Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

We willen allemaal effectief en effici?nt vergaderen en overleggen.  Bij team- of werkoverleg, bij intervisie en intercollegiale toetsing of gewoon bilateraal.

Waarom kost het ons zoveel moeite om met een goed gevoel en een goed resultaat te communiceren? We trainen coachen en sparren met elkaar wat af in communicatieland en toch hebben velen het gevoel dat de winst van een training vaak beperkt is. Zijn we bij communicatie niet teveel op het leren van een kunstje gefocust in plaats van op de verandering van onze eigen houding en ons eigen gedrag?

Mijn stelling is: "Nieuwsgierigheid naar dat wat een ander toe kan voegen, levert bij communicatie meer op dan de zekerheid van het eigen gelijk".

Communiceren is een vaardigheid.
In een groep communiceren vraagt zelfs om specifieke vaardigheden. Inzicht in het communicatieproces en bewustwording over ieders rol in dat proces zijn daarbij van essentieel belang. Om de vereiste vaardigheden te verwerven, met het doel als groep het maximale rendement uit het overleg te halen, daarvoor kunnen er trainingen gevolgd worden. In de trainingen leren groepen of teams wat belangrijk is om een goede communicatie te realiseren. Helaas nemen de teams of groepen meestal niet de tijd om die vaardigheden met elkaar echt in te trainen. Het resultaat is dan ook, dat vaak teruggevallen wordt op ingesleten en cultuurbepaalde patronen. Het is daarom belangrijk dat een groep of team zich na een eerste training realiseert dat bewustwording een eerste stap is, maar dat er verder gewerkt moet worden om de vaardigheden echt met elkaar aan te leren. Daarbij kan een team zich laten bijstaan door een trainer, een procesbegeleider of een coach.


Begin bij het begin: breng structuur aan.
Als team kun je werken aan het verbeteren van het overleg, door inzicht te verwerven in de BOB - methode en het ontwikkelen van (team)bewustzijn over ieders Belbin rol in het overleg! ( Dr. R. Meredith Belbin heeft de Belbin rollen ge?ntroduceerd).
BOB staat voor Beeldvorming; Oordeelsvorming en Besluitvorming. Het toepassen van de BOB - methode wordt door veel deskundigen op het gebied van vergadertechniek geadviseerd. ( ?En dan nu de rondvraag, kleine gids voor de vergadering' van J. Diekstra).

De BOB - methode verschaft structuur aan het overleg. In de BOB - methode wordt het overleg in drie fases ingedeeld: De Beeldvormende fase, de Oordeelsvormende fase en de Besluitvormende fase. Het overleg zal al veel beter verlopen als in het overleg van fase naar fase gewerkt wordt, waarbij elke fase ook herkenbaar afgesloten wordt.


In de Beeldvormende fase wordt het probleem en de doelstelling van het overleg gedefinieerd, zodat voor ieder duidelijk is wat het overleg moet opleveren. In deze fase leren discussiedeelnemers zich te beperken tot het stellen van verhelderende vragen om hun eigen beeldvorming te completeren. Wat is er voor mij als deelnemer nog onduidelijk en welke informatie heb ik nog nodig om na afsluiting van deze fase na te kunnen denken over mogelijke oplossingen?


De Oordeelsvormende fase is erop gericht om oplossingen aan te dragen en de daarbij behorende consequenties te benoemen. Deze fase valt te onderscheiden in een aanloopfase waarin zonder discussie kort en bondig de mogelijke oplossingen en bijbehorende consequenties worden genoemd, gevolgd door een discussiefase waarin afwegingen worden gemaakt en consequenties nader worden besproken. Als overgang naar de Besluitvormende fase vindt een selectie van oplossingen plaats die bruikbaar zijn en waarover een besluit genomen dient te worden.


De Besluitvormende fase richt zich op het nemen van het besluit. Hiervoor kan zo nodig een beslismatrix gebruikt worden waarbij een weging van argumenten een te nemen besluit kan onderbouwen. Na het nemen van het besluit wordt: wie, wat, waar, wanneer en hoe ingevuld. De wijze waarop de uitvoering van het besluit wordt bewaakt, ge?valueerd en er zo nodig bijgestuurd, is het sluitstuk van het verhaal.

Naast het gaan werken met een vaste structuur, is het ook belangrijk dat alle deelnemers zich bewust zijn van de wijze waarop met behulp van structuur en procedures de inhoud, waar het in feite om draait, door het proces gaat. Het gaat tenslotte om de interactie tussen de overlegdeelnemers.


Een proces.
Een proces valt te onderscheiden in drie fases. De Initiatieffase, de Integratiefase en de Realisatiefase. De BOB - structuur valt hiermee deels te vergelijken.
De kunst is om met behulp van goede procedures en een herkenbare structuur de inhoud door het proces te loodsen, zodat er aan het einde van het proces een besluit of uitkomst ligt, dat kan rekenen op commitment van de deelnemers aan het overleg. In elke fase vindt er interactie tussen overlegdeelnemers plaats. In een groepsproces is het nu interessant om uit te zoeken op welk moment in dat proces afzonderlijke overlegdeelnemers de maximale inbreng zouden moeten leveren.
Meredith Belbin kan ons helpen dat inzicht te verkrijgen.

Wat heeft Belbin nu met dit verhaal te maken zult u zich mogelijk afvragen, want Belbin ging toch over teamrollen?

Inderdaad, Belbin gaat over teamrollen. Belbin heeft vastgesteld dat iedereen een bepaalde voorkeursrol heeft en hij heeft ontdekt, dat teams waarin alle door hem vastgestelde rollen aanwezig zijn, tot de meest succesvolle teams kunnen uitgroeien. Er is echter wel een probleem dat om een oplossing vraagt. Doordat de teamrollen zo verschillend zijn, is een basisvereiste dat de teamleden leren elke verschillende rol ook als een waardevolle bijdrage in het teamproces te waarderen. Als die onderlinge waardering ontbreekt, dan kan er nog zoveel inzicht in proces en procedures aanwezig zijn, maar dan zal het proces vaak niet tot het gewenste resultaat leiden. Inzicht in ieders persoonlijke rol en mogelijke positieve bijdrage in het proces is dus een noodzaak. Dat kan ook (liefst met elkaar) geleerd worden!

Belbin onderscheidt de volgende rollen met, als voorbeeld, wat specifieke kenmerken:
1. Plant/Planner: Creatief, verbeeldingskracht.

2. Brononderzoeker: Extravert, zoekt nieuwe mogelijkheden.
3. Voorzitter: Volwassen, zelfvertrouwen, verheldert doelstellingen.

4. Vormer: Uitdagend dynamisch.
5. Monitor/waarschuwer: Strategisch inzicht, nuchter.

6. Groepswerker: Diplomatiek, co?peratief.
7. Bedrijfsman: Plichtsgetrouw, behoudend, voert uit.

8. Zorgdrager/Afmaker: Nauwgezet, kritisch, gewetensvol.
9. Specialist: Vakman, solist, op vakinhoud gericht.

Naast bovengenoemde positieve kenmerken, kent elke rol echter ook toelaatbare zwakheden en te vermijden gedrag, het voert te ver om dat in het kader van dit stukje volledig uit te werken. Daar valt echter nog het nodige over te zeggen en een training over de Belbin rollen bevordert het bewustzijn van een team hoe het team ?in elkaar steekt'.


Belbinrollen in het communicatieproces.
Door structuur aan te brengen en met inzicht in het proces te overleggen, kan er een aanmerkelijk beter resultaat bereikt worden. Door de sterke kanten van elke (Belbin) rol op het juiste moment in het communicatieproces in te zetten en te leren luisteren op momenten dat andere rollen hun sterke kant naar voren laten komen, zijn we in staat kwaliteit aan het overleg toe te voegen. Elke deelnemer heeft daarbij maximale inbreng in het overleg.

Voorbeeld: In de initiatieffase van het proces, als creativiteit en het ontwikkelen van idee?n voorrang behoren te krijgen dienen Planten, Brononderzoekers en Vormers in een team hun sterke kant naar voren te laten komen. In deze fase dienen Monitoren en Zorgdragers hun kritische houding meer in bedwang te houden, zodat creatieve idee?n eerst tot wasdom kunnen komen. Als de Monitor en de Zorgdrager in de initiatieffase hun kritische opmerken al zouden maken, zijn de plannenmakers en dromers snel uitgedroomd, terwijl dat juist hun sterke kant is!

In de integratiefase kunnen vervolgens de Monitoren, Zorgdragers, Bedrijfsmannen,  Specialisten en Groepswerkers aan de slag om te onderzoeken in hoeverre de dromen realistisch en uitvoerbaar zijn. Als dit in de integratiefase goed gebeurt, dan ligt er op de eindstreep van de integratiefase een maximaal vernieuwend maar realistisch plan, dat bovendien op commitment van alle deelnemers kan rekenen in de realisatiefase.

Het nemen van het besluit vaart wel bij dat commitment, zo ook de uitvoering van het besluit als we na het overleg aan het werk moeten. Elke deelnemer aan het overleg heeft een bijdrage aan de discussie kunnen leveren en is daardoor ook gemotiveerd om het besluit ten uitvoer te brengen.


De voorzitter moet dit proces in goede banen leiden, dat is evident, maar het is ongelooflijk belangrijk dat iedere deelnemer zijn/haar eigen rol goed kent en ook de sterke kanten van de andere deelnemers aan het overleg kent en op juiste waarde weet te schatten.
De voorzitter is in dit proces naast voorzitter vooral coach en procesbegeleider van het team. De voorzitter kan zich in het begin ook door een procesbegeleider of coach laten bijstaan.


Er valt een wereld te winnen door anders te gaan overleggen met elkaar. Door een kwalitatief beter overleg kan ook de samenwerking in een groep of team sterk verbeteren. Problemen met de samenwerking in een groep of team? Schakel BOB en Belbin in!
 
Henk Houwers.

Aanbevolen lectuur:
1. ?Team Roles at Work', by R. Meredith Belbin, ISBN 07 50626 75 5
2. ?De techniek van het vergaderen'van I. Tanis, ISBN 90 65462 14 7
3. ?En dan nu de rondvraag, kleine gids voor de vergadering' van J. Diekstra,
     uitgeverij Logikos 4e druk 2002 ISBN 90 74734 17 0


Henk is trainer/coach en procesbegeleider bij het projectbureau Teamgericht werken van de Arbeidsinspectie.
Onder de bedrijfsnaam Cosparin heeft hij nu ook een eigen website: www.cosparin.nl