Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Zelf de ongeschreven regels van je organisatie analyseren. Een gerichte samenvatting van het boek van Peter Scott Morgan 'de ongeschreven regels van het spel'. Aangevuld op een enkele plaats met informatie uit het boek 'Ongeschreven regels in perspectief, een methode voor het traceren van organisatieleerbelemmeringen' van J. Boudewijns.

Het geheim dat iedereen kent.
"Hoe zou het voelen om te werken in een omgeving waar de ongeschreven en de expliciete regels met elkaar in overeenstemming zijn, zodat niemand gewurgd wordt door bijv. een overmaat van ambtenarij of bureaucratie?"

Traditionele benaderingen die gericht zijn op de beschreven gedragsregels of op verandering van de organisatiecultuur, volgen de orthodoxe aanpak. Ze richten zich altijd op de gemeenschappelijke waarden van de organisatie. Ze proberen altijd de motivatoren het eerst aan te pakken. Dat is het enige middel dat ze kunnen gebruiken, omdat er in de traditionele antropologische modellen geen oorzaak en gevolg relaties zijn ingebouwd. Dus proberen ze de symptomen te veranderen zonder de factoren die de symptomen veroorzaken aan te pakken. Dat is de reden die maakt dat traditionele benaderingen zo'n slechte naam hebben gekregen. Ze proberen water omhoog te laten stromen. Als gevolg hiervan zijn vele managers en medewerkers uitermate cynisch geworden over cultuurverandering. Ze geloven dat die barri?res die gedragsveranderingen blokkeren, eenvoudigweg niet weggenomen kunnen worden. Of ze maken zich zorgen dat ze hun beheersing over het proces verliezen omdat ze met een vaag soort alchemie zijn begonnen.

De traditionele technieken dien je echter niet aan de kant te schuiven. Integendeel, een ongeschreven regelanalyse vult de meeste technieken aan.

Scott Morgan zegt het volgende:

"Gedrag is altijd logisch voor de betrokkenen zelf. Deze logica kan worden begrepen. Dit kan door te beginnen met het in kaart brengen van de motivatoren van de betrokkenen. Gedrag ontstaat namelijk doordat mensen hun motivatoren willen bevredigen. Hoe deze motivatoren worden bevredigd wordt bepaald door de context waarin mensen zich bevinden. Het gaat er dus om te achterhalen welke elementen in de context het gedrag sturen."

Onder context wordt verstaan: de organisatieprocessen, de geschreven, formele regels, de organisatiestructuur en -systemen en de externe context waar het management geen invloed op heeft.

Scott-Morgan geeft aan dat er drie verschillende ongunstige situaties kunnen bestaan:
1. De contextelementen maken het onmogelijk belangrijke motivatoren te bevredigen. Dit leidt tot ongemotiveerde mensen en eventueel zelfs tot sabotage.
2. De contextelementen zijn onderling strijdig waardoor er interne spanning en zelfs paranoia ontstaat. ??n en hetzelfde gedrag wordt aan de ene kant beloond en aan de andere kant bestraft.
3. De context kenmerkt zich door een gebrek aan structuur waardoor mensen niet weten hoe ze hun motivatoren kunnen bevredigen waardoor ze ?verlammen'.

Bovenstaande opmerkingen van Scott Morgan over de logica van het gedrag komen uit: ?ongeschreven regels in perspectief' van Johan Boudewijns (diens proefschrift Universiteit Nijmegen, managementwetenschappen)
 
Wat zijn ongeschreven regels?
"Wie regels wil breken, moet ze eerst begrijpen"
"Het is onmogelijk om een organisatie te vinden waarin een onvolkomenheid niet in de verborgen regels zit"

Ongeschreven zijn een logische manier van handelen, gegeven de expliciete regels (beleid/voorgeschreven gedragsregels) en het gedrag van het management van een organisatie. Elke organisatie heeft verborgen regels. De regels van het spel kennen is een andere manier om je organisatie te kunnen beheersen. Zonder een gevoel voor ongeschreven regels kom je niet aan de top van een organisatie.

De verborgen regels helpen mensen succes te hebben en te overleven. Het zijn uiterst zinvolle regels.
Ongeschreven regels zijn niet goed of slecht maar alleen maar meer of minder passend bij hetgeen een manager wil bereiken. In elk aspect van ons leven volgen we niet-uitgesproken regels. Of we nu werken of spelen, met ons gezin of met collega's, vrienden of vreemdelingen zijn. Problemen die uit de interpretatie van geschreven regels ontstaan, zijn niet bedoelde neveneffecten. Als ongewenste effecten voortkomen uit de interpretatie van ongeschreven regels, dan betekent dit dat er iets aan gedaan kan worden. Verborgen regels hebben natuurlijk niet altijd een negatief effect. Integendeel. Ze kunnen ook vaak concurrentievoordeel opleveren.

De beheersing van de ongeschreven regels is meer dan een methode om mislukkingen te herstellen. Het is ook een methode om succes te herhalen. Dan zijn het de verborgen redenen van ?succes'.

Ongeschreven regels komen voort uit de manier waarop de leiding van een organisatie zich gedraagt - hun handelingen en hun uitspraken - alsook uit de manier waarop jij geschreven regels die zij uitvaardigen of handhaven, interpreteert.

Geschreven regels zijn de alle offici?le en begrepen aspecten van een organisatie zoals visie, organisatiestructuur, het beleid als ook de specifieke aspecten van strategie, procedures, procesbeschrijvingen en beloningssystemen. Signalen van het management hebben feitelijk hetzelfde karakter als formele regels en worden als zodanig als ?relatieve gegevenheden' beschouwd' door medewerkers van een organisatie.

De vari?teit van geschreven regels en het gedrag/handelingen van de top sturen signalen naar een organisatie. Maar dan gaan de verschillende factoren inwerken die een leiding niet langer kan beheersen (of zelfs meten) zoals wetgeving, plaatselijke cultuur, economische klimaat, de priv?-agenda.....etc. Deze factoren transformeren de geschreven regels . Zij versterken ze, ondermijnen ze, verdraaien ze.
 
Het verklaren van het gedrag wordt dus zinvol gemaakt doordat er een relatie wordt gelegd met de organisatieproblemen. Over organisatieproblemen zegt Scott-Morgan dus dat problemen niets anders zijn dan neveneffecten van de ongeschreven regels. De gehele relatieketen is daarmee als volgt: het management (voor het bevredigen van veel motivatoren zijn zij de machtshebber) verlangt een bepaald gedrag van de medewerkers en formuleert daartoe regels en richt structuren in. Door onderliggende tegenstrijdigheden, externe factoren - zoals de economie, thuissituatie, cultuur - waar het management geen invloed op heeft, en de motivatoren van medewerkers, ontwikkelen zich mogelijk andere gedragingen dan door het management was bedoeld. Deze gedragingen worden gestuurd door de ongeschreven regels.
Deze ongeschreven regels hebben op hun beurt neveneffecten (onbedoeld) die dus als neveneffecten kunnen worden gezien van de oorspronkelijk geformuleerde regels.
(Verklaring uit ?ongeschreven regels in perspectief' Boudewijns, 2005)

Enkele aanvullende omschrijvingen van ongeschreven/verborgen regels:
Verborgen regels = interne politiek.
Verborgen regels weerspiegelen eigen belang.
Verborgen regels laten zien hoe je dingen in de organisatie gedaan krijgt.
Verborgen regels zijn lang geleden verzonnen en vele malen benoemd: politiek, sociale normen, verzwegen gedrag

Voorbeeld 1.
In bedrijf X. heeft de directie bedacht dat de werknemers meer aan langetermijn-productontwikkeling moeten gaan doen. In de praktijk komt van deze plannen echter niets terecht en het bedrijf raakt steeds verder achter bij de concurrentie. Het management vraagt zich bezorgd af wat er mis is gegaan. De ene reorganisatie volgt op de andere, maar niets lijkt het tij te kunnen keren.
De ongeschreven regels stimuleren dat werknemers van dit bedrijf al sinds jaar en dag is ingepeperd dat ze vooral voor goede kwartaalcijfers moeten zorgen, omdat dat het enige is waar ze op worden afgerekend. En dat ze veel van functie moeten wisselen, willen ze hogerop komen. Twee 'ongeschreven regels' die lijnrecht ingaan tegen alles wat met lange-termijnstrategie te maken heeft.

Het is dan ook nodig, inzicht te krijgen in de verborgen regels, wil een reorganisatie met succes doorgevoerd kunnen worden. Drie vragen spelen een rol bij het ontdekken van de ongeschreven regels: wie hebben werkelijk de macht, waar worden werknemers werkelijk op afgerekend, en waar worden mensen werkelijk door gemotiveerd. Staan de antwoorden haaks op het gewenste beleid van de directie, of leiden ze in combinatie met dat beleid tot ongewenste neveneffecten, dan is er een probleem.

In het voorbeeld van bedrijf X. zou dat probleem opgelost kunnen worden door bijvoorbeeld het werken aan lange-termijnplanning te belonen en de kwartaalcijfers geen rol meer te laten spelen bij het toekennen van promoties of bonussen.
(Overgenomen uit: : http://www.xs4all.nl/~jan/Publicaties/De%20ongeschreven%20regels%20van%20het%20spel.htm )

Enige voorbeelden van de uitwerking/interpretatie van een geschreven regel.

Voorbeeld I: de open deuren politiek' - regel.

Iemand wordt voorzitter van een directie en kondigt een ?open-deuren' politiek aan. Dit versterkt hij door zijn managers bij elke gelegenheid te vertellen:"Ik kan je idee?n goed gebruiken."
In de optiek van de mensen verandert dit snel in de ongeschreven regel:"Gebruik de open deur om zichtbaar te zijn voor de directie maar vertel hun all??n wat ze willen horen."
Als de president directeur zich ook maar ??n keer vergist en de boodschapper afstraft omdat hij slecht nieuws brengt, wordt deze verborgen regel verder versterkt.

Voorbeeld II: het effect van een combinatie van meerdere geschreven regels.

Geschreven regels met ongeschreven interpretaties:
1. Om een topmanager te worden, moet je een evenwichtige achtergrond hebben. Je moet ervaring hebben in vele verschillende functies van de organisatie.

Ongeschreven interpretatie: Wil je de top bereiken dan moet je versneld rangen doorlopen. Dit betekent snelle functie-veranderingen.

2. De managers met de beste prestaties worden door hun baas versneld gepromoveerd.

Ongeschreven interpretaties:
Hou je baas gelukkig. Tenslotte is hij of zij degene die de beslissingen over overplaatsingen of promoties neemt.
Zorg dat je opvalt, zodat iedereen kan zien dat je een top-performer bent.
Voorkom dat je met een mislukking wordt geassocieerd.
Laat het, als je toch mislukt, n??it merken.

3. De belangrijkste prestatienorm is de winst of het verlies van aan hen toevertrouwde activiteiten.

Ongeschreven interpretaties:
Baken je terrein af.
Zorg voor goede kwartaalcijfers.

Van belang is de verbindingen tussen de ongeschreven regels en de ongewenste neveneffecten, die uiteindelijk zakelijke problemen cre?ren te vinden zoals onderstaande tabel laat zien.

EXPLICIETE/ GESCHREVEN REGELS

IMPLICIETE/ ONGESCHREVEN REGELS
PROBLEMEN. (voortkomen uit <ongeschreven regels>)
Ervaring
Snelle functieveranderingen (1)

Geen continu?teit in de samenwerking  (3, 5)



Promotie
Een tevreden baas (2)

Geen samenwerking tussen afdelingen (2, 3, 5)

Zorg dat je opvalt (3)



Verberg mislukkingen (4)

Chronisch korte termijndenken (3, 5)



Verantwoordelijkheid
Baken je terrein af (5)



Zorg voor goede kwartaalcijfers (6)

Geen risico nemen (2, 4, 6)

Motivatoren, machtshebbers en hefbomen.
Voor het opsporen van ongeschreven regels is het belangrijk een onderscheid te maken naar motivatoren, enablers (machtsgevers) en hefbomen. Wat wordt onder die begrippen verstaan?

Motivatoren
Denk allereerst bij motivatoren meer algemeen aan de niveau's van Maslov.
Motivatoren hebben te maken met de beleidsregels en het gedrag van de leiding zoals compensatie/beloning, de inhoud van het werk, carri?re-ontwikkeling, status, opleidingen,  werving en selectie, ontslag etc.
Denk in meer concrete termen aan beloning, de inhoud van het werk, carri?reverloop, status, training, recrutering en ontslag.
Motivatoren zijn vanzelfsprekend sterk gerelateerd aan/worden sterk be?nvloed door procesbeschrijvingen, de toekenning van middelen en de organisatie.
 Cynisme in een organisatie is vaak het neveneffect van een initiatief dat conflicteert met een belangrijke motivator van vele mensen.

Hefbomen
Deze refereren aan de strategie?n die mensen moeten volgen en handelingen die mensen zouden moeten verrichten om hun doelen te bereiken. Als iemand bijv. een persoonlijke motivator een hoger loon heeft en het beloningssysteem beloont individueel presteren, dan zal de persoon proberen individueel op te vallen en dus niet als teamspeler te handelen (Boudewijns, 2005).
Hefbomen zijn dus maatregelen of doelstellingen die door individuen als kritisch wordt ervaren:
Voorbeeld kan de visie zijn, procesbeschrijvingen bevatten vaak een groot aantal hefbomen, personeelsbeleid/personele instrumenten.
Concrete voorbeelden van hefbomen zijn bijv.  beoordelingscriteria, carri?reprojecties, beoordelingsdiagrammen etc.

Hefbomen hebben dus te maken met prestatiemaatstaven, evaluatiemomenten en formulieren, doelstellingen, visie en strategie.
Als er veel conflicterende hefbomen zijn speelt iedereen schaduwspelletjes.
Soms is het zelfs theoretisch niet meer mogelijk om een nieuwe hefboom te introduceren zonder een conflict uit te lokken met de vele hefbomen die al zijn ingevoerd. Bereikt een organisatie dit niveau, dan kan worden gesproken van een verkeersopstopping in de organisatie. Dit niveau wordt door sommige overheidsorganisaties snel bereikt.
Een voorbeeld:
"Ik herinner me een manager in een fabriek die me uitlegde dat goed voorraadbeheer een belangrijk meetpunt in zijn functie-evaluatie was. Dus kwam eens per maand een colonne vrachtwagens langs, nam het grootste deel van de voorraad mee, reed rond terwijl de loodsen door de accountants werden gecontroleerd en bracht alles vervolgens weer terug."

Machtshebbers/gevers (enablers: is tevens het belangrijkste aandachtsgebied bij veranderingen gecombineerd met hefbomen).
Machtsgevers verwijzen naar hen die de macht hebben om te beslissen of een betrokkene wel of niet krijgt wat hij wil. Zij formuleren de formele, geschreven regels en bepalen de structuur en de systemen waarmee zij belangrijke signalen de organisatie in sturen. Ook met hun eigen gedrag sturen machtshebbers belangrijke signalen de organisatie in (Boudewijns, 2005).
Machtsgevers hebben te maken met positie-bescherming, organigrammen, rapportageverbindingen, ?afrekenen', etc.
Soms kan een computersysteem en de autorisaties die daarbij horen de machtsgever zijn.
Machtsgevers hebben te maken met functieprofielen, organigrammen, rapporteringslijnen en goedkeuringsbevoegdheid.
Samenhangen tussen motivatoren, enablers en triggers

De motivatoren, enablers en triggers kunnen natuurlijk met elkaar samenhangen.
Stel je eens voor dat een motivator is: Carri?re maken. De ongeschreven regel die er aan verbonden is en antwoord geeft op de vraag ?hoe' kan zijn ?snel van functie veranderen.
Wat betekent dat voor de ongeschreven regels gekoppeld aan de machtsgevers, degene van wie ik daarvoor afhankelijk ben? Als ik carri?re wil maken dan moet ik zorgen voor:
? Een Gelukkige Baas.
? Opvallen.
? G??n mislukkingen.
Want dat zijn de zaken waar ik in de ogen van de machtsgevers mee verder kom.
Kijkend naar de Triggers/hefbomen/prestatiecriteria. Is de volgende vraag:"Wat zijn condities die we dienen te cre?ren om versneld carri?re te maken? "
Dat zijn:
? Bescherm je terrein.
? Zorg voor goede kwartaalcijfers.

Het vinden van ongeschreven regels: de werkwijze.

Aandacht/uitgangspunten analyse.
? Het is niet nodig om alle ongeschreven regels naar boven te halen. Het is veel beter om selectief te werken. Ongeschreven regels die met een bepaald probleem te maken hebben.
? Vaak is het slechts nodig om met een 10-tal mensen in een organisatie te praten, die te maken hebben met het organisatieprobleem. Beste doelgroep voor het vinden van ?ongeschreven regels' is een dwarsdoorsnede van middelmanagers.
? Organiseer een selectieve groep en moedig hen aan om over het onderwerp te praten.
? De manager die probeert 100% toegepast te krijgen van een concept dat voor 70 % perfect is, zal grote prestatieverbeteringen zien. De manager die een academische perfecte oplossing nastreeft, zal veel frustratie en cynisme oogsten en maximaal 70 % toepassing realiseren. En 70% is een afknapper, een mislukking. We doen al het voorbereidende werk maar de laatste 30% wordt niet gehaald.
? Het realiseren van belangrijke veranderingen binnen een moderne organisatie is geen academische oefening. En organisaties mogen niet worden behandeld als laboratorium-experimenten. Kortom purisme is uit, pragmatisme is in en wat werkt is de beste oplossing.

Opbouw van een ongeschreven regel-project.
1. Algemene presentatie over de ongeschreven regel van het spel.

2. Fase I: bespreken van de sleutelvraag met een senior manager die welwillend tegenover het onderzoek staat: waar liggen de problemen van het topmanagement? Waar liggen ze wakker van? Selecteren van het belangrijkste onderwerp. (NB. hier hoeven nog g??n ongeschreven regels naar boven worden gehaald).

3. Fase II:  2  ori?nterende gesprekken om gerelateerde onderwerpen aan de sleutelvragen te verkennen en een eerste inzicht te krijgen in ongeschreven regels.
Korte evaluatie:
* Wat zit er aan het onderwerp vast?
* Wat zijn kenmerken van de context?
* Waarop verder de aandacht te leggen?

4. Fase III: Eerste 7 gesprekken.
Onderwerpen en er aan gerelateerde ongeschreven regels nader uitdiepen.

5. Fase IV: Eerste evaluatie en selecteren van belangrijke gedragingen.
Wat valt ons op tot nu toe? Wat zijn hoofd en wat zijn bijzaken? Wat zijn patronen? Wat zijn gewenste en ongewenste neveneffecten? (NB: je hoeft je hier nog niet bezig te houden met verbanden).
* Maak onderscheid tussen problemen en regels.
* Turf het aantal keren dat een regel resp. een probleem zijn genoemd.
* Spreek een aantal ?hypothesen' af die in de volgende ?getest' worden (naast het winnen van meer info).

6. Fase V: Tweede 7 gesprekken.
Focus op inzicht in oorzaken en verbanden.
Hoe hangt wat met wat samen? Wat veroorzaakt wat? Wat werkt versterkend op elkaar?

7. Fase VI: bevestigen of controleren van de inzichten. De interviewers checken met elkaar of hun inzichten overeenkomen.

8. Fase VII: Afsluitende teamworkshop Classificatie ongeschreven regels.
* classificeer de motivatoren,

9. Presentatie aan het management/ Discussie door MT over mogelijke oplossingen:
* Vergelijk de motivatoren, machtshebbers en hefbomen met de explicieter regels
   en beleidsbeslissingen.
* Dezelfde motivatoren op een nieuwe manier bevredigingen.
* Nieuwe motivatoren vinden.
* Mensen met andere motivatoren zoeken.
* Trainen in de wijze van machtgeven en het effect op het totale systeem.
* Nieuwe machtshebbers.
* Bestaand hefbomen wijzigen.
* Nieuwe hefbomen introduceren.

Zou je punt 9 in een workshop willen gieten dan kun je ook nog denken aan de volgende stappen.
1. Maak een voorskeurslijst van de nieuwe mogelijkheden of potenti?le risico's die voortkomen uit de neveneffecten  die door de analyses van de verborgen regels zijn ge?dentificeerd.
Het is vaak daarbij de moeite waard om een Pareto-analyse te maken: de 20% van de neveneffecten die 80% van de schade veroorzaakt.
2. Wordt het eens over het gewenste gedrag in plaats voor het huidige gedragspatroon van de organisatie.
Dit hangt samen met een visie. Zowel algemeen als specifiek. Het model van Logische Niveau's kan hierbij goede diensten bewijzen.
Maak de nodige veranderingen in de expliciete gedragsregels, met gebruikmaking van de oorzaak-gevolg relaties tussen de expliciete regels, verborgen regels en neveneffecten.

Bij punt 8. Hoe de ongeschreven regels te classificeren.
Je maak 12 flipovervellen.
1 blad ?motivatoren'.
1 blad ?gerelateerde ongeschreven regels motivatoren'.
1 blad ?hieruit voorvloeiende potentieel positieve neveneffecten voor goede presentaties'.
1 blad ?hieruit voortvloeiende potentieel negatieve effecten voor goede prestaties'.
Idem voor machtsgevers, idem voor hefbomen.
Een voorbeeld:
Motivatoren:
M1 Je baan houden tot je 45-ste.
M2 Interessant werk.
Ongeschreven regels gerelateerd aan motivatoren.
M11 Bijna niemand red het na zijn 50-ste.
M12 Als je 40 bent moet je een ontsnappingsroute gaan kiezen.
Hieruit voorvloeiende potentieel positieve neveneffecten voor goede presentaties.
M+1 Medewerkers die goed zijn in doelen stellen
Hieruit voortvloeiende potentieel negatieve effecten voor goede prestatie.
M-1 Geen langere termijn visies. (M11, Ma53 etc)
Machtsgevers:
Ma1 De top.
Ma2 De personeelsfunctionarissen (voor interessant werk)
Ongeschreven regels gerelateerd aan machtgevers.
Ma11 Zorg dat je de top te vriend houdt
Ma21 Houdt voortdurend contact met de personeelsfunctionaris.
Hieruit voorvloeiende potentieel positieve neveneffecten voor goede presentaties.
Ma+1 Wederzijds stimulerende omgeving.
Hieruit voortvloeiende potentieel negatieve effecten voor goede prestatie.
Ma-1 Aandacht voor personeelsfunctionarissen gaat ten koste van de samenwerking met collega's.
Hefbomen:
H1 Technische competentie.
H2 Financi?le prestaties afdeling.
Ongeschreven regels gerelateerd aan hefbomen.
H11 Zorg dat je wordt beschouwd als een expert.
H21 Houd de kwartaalcijfers op peil.
Hieruit voorvloeiende potentieel positieve neveneffecten voor goede presentaties.
Niet genoemd.
Hieruit voortvloeiende potentieel negatieve effecten voor goede prestatie.
H-1 Slecht teamwork.
H-2 Slechte ECHTE samenwerking tussen afdelingen.
 
Aandachtspunten bij het interviewen.
Algemeen:
? Introduceer en positioneer het gesprek door gebruik te maken van de informatie uit fase I.
"Wij willen een beeld krijgen van hoe het is om voor afdeling X te werken en dan vooral m.b.t. <bepaald onderwerp> dat onderzocht moet worden.
? Luisteren, luisteren en luisteren. In een goed interview spreekt de ge?nterviewde 90% van de tijd.
? Maak er zo veel mogelijk een open interview van. Stel dus primair verkennende vragen:
Kunt u iets meer vertellen over?
? Waar denkt u aan bij?
? Wat is de consequentie van?

? Gebruik de 10 seconden regel (neem 10 seconden de tijd v??rdat je wat zegt). Mensen die anders nogal praatziek en dogmatisch zijn, lijken ineens heel begrijpend en invoelend, en lastige vertegenwoordigers worden rustige, meevoelende mensen aan wie men alles toevertrouwt.
? Zorg er voor dat ge?nterviewde niet over mogelijke oplossingen spreekt maar zich focust op het probleem en de ongeschreven regels.
? Straal uit:"Alles wat u zegt is belangrijk en wordt door ons begrepen."
? De ge?nterviewde heeft in alles gelijk wat zij/hij zegt.
? Gebruik waar mogelijk een 2-de gespreksleider. Deze zit op de achtergrond en zegt niets. Hij kijkt de ge?nterviewde niet aan, maar start bijv. naar zijn aantekeneningen. Zijn houding dient het contact tussen de 1-ste gespreksleider en de ge?nterviewde intensiveren.
? Plan ongeveer anderhalf uur voor een dergelijk gesprek.

Analysevragen voor motivatoren, machtsgevers en hefbomen.
Motivatoren (elementen die belangrijk zijn voor de medewerker in kwestie).
Wat verwachten de mensen in een organisatie w e r k e l i j k van hun werk?
(En wat willen ze het liefst vermijden?).
Waardoor worden ze gemotiveerd?
Wat zien ze als een beloning?
Wat zien ze als een straf?
Wat zijn de ECHTE prikkels waar medewerkers op reageren?
Wat is belangrijk voor mensen en hoe gedragen ze zich als gevolg daarvan?
 
Enablers/machtshebbers (de mensen die de beloningen of straffen uitdelen die onder de motivatoren zijn benoemd.)
Gegeven de motivatoren: wie is belangrijk voor de mensen en hoe gedragen ze zich als gevolg daarvan?
Wie is w e r k e l i j k belangrijk en waarom?
Met welke mensen kun je het beste optrekken?
(Met wie hoef je echt geen rekening te houden?)

Triggers/hefbomen (condities waarvan mensen menen dat ze gecre?erd moeten worden wil je datgene wat belangrijk voor je is, bereiken).
Gegeven de motivatoren en machtshebbers: hoe worden mensen beoordeeld en hoe gedragen ze zich als gevolg daarvan?
Hoe moet je je w e r  k e l i j k gedragen en waarom?
Wat moet je altijd doen? (Wat moet je vooral niet doen?)
Wat zijn de echte performance indicatoren?