Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

"De innerlijke verdeeldheid aan het hof kwam uiteraard ook tot uiting in de standpunten van de koning. Enerzijds liet hij van alles ondernemen om vooruitgang en liberaliteit te bevorderen en de ambities van begaafden te prikkelen en te belonen, anderzijds stond de koning van tijd tot tijd aan de kant van de traditionalisten, die zich heftig verzetten tegen alle vormen van vooruitgang en sociale stijging.
    
.................... .....Vrijwel geen enkele staat beschikte over een bureaucratie die bereid was zich in dienst te stellen van de vooruitgang. Max Weber merkte destijds op dat de bureaucratie nauwelijks economie-gericht was. In tal van bestuurszaken werden de belangen van het zakenleven genegeerd en leken de vele bepalingen eerder in dienst te staan van de eigenliefde van de hoofden van dienst  dan dat van het openbaar belang en de burgerrechten............."

UIt: Veranderende grenzen, 1815-1919: nationalisme in Europa. Redactie L.H.M. Wessels & A. Bosch. Stukje uit het hoofdstuk 'voor en tegen de vooruitgang, sociale mobiliteit en culturele tradities van J.W. Oerlemans.

Net zoals bij de opkomst van het (republikeins) nationalisme er vele problemen ontstonden voor het oude feodale systeem, dat niet goed met de nieuwe situatie kon omgaan, zo reageren vele overheden problematisch op de verdere ontwikkeling richting een meer open interactieve netwerkorganisatie. Wat te doen als het internet de communicatiepatronen tussen ambtenaren en burgers verandert? En ?berhaupt het fenomeen organisaties in een ander daglicht plaatst. Wat te doen in een toenemende individualiserende samenleving waarin zelfs ambtenaren meer individualiseren?
Een concrete waargebeurde praktijkcasus die laat zien hoe een leiding kan reageren op basis van oude paradigma's. Slechts de namen, het genoemde vak en de organisatie zijn geanonimiseerd.

De ?Baas'.
Ziedend was hij, de hoogste baas van overheidsorganisatie ABCD (verder te noemen: de Organisatie).?Die medewerker moet gestraft worden', waren de woorden die met een kwade toon uit zijn mond kwamen. ?Hoe durft hij die informatie te verspreiden!!! Straf en nog eens straf is wat Jansen verdient!'. Zo gebeurde het dat de manager van Jansen, in opdracht van de hoogste baas, een offici?le waarschuwing gaf.

Jansen.
Jansen was een medewerker van de Organisatie en deed zijn werk met liefde. Hij was bij die organisatie verantwoordelijk voor ontwikkelingen op het gebied van ecologie en energie. Hij beschouwde zijn werk als een vak en hield reeds vele jaren een weglog bij waarin hij mensen wees op nieuwe technieken en ontwikkelingen rondom zijn terrein. De liefde voor zijn vak, gecombineerd met het uitdragen van kennis, maakte dat Jansen regelmatig werd gevraagd om presentaties te geven. Zijn bekendheid als ecologisch-energetisch expert nam almaar toe. Dit maakte dat hij naast zijn werk bij de Organisatie ook regelmatig trainingen gaf aan ge?nteresseerden over ?de praktische kant van ecologie en energie'. De presentaties en trainingen besprak hij altijd vooraf met zijn manager om er zeker van te zijn dat de belangen van de Organisatie of wie dan ook niet werden geschaad. Die gesprekken leidden altijd tot goede afspraken.

Hoe het zover kwam....
Het was enige maanden voor de uitbarsting van de ?Baas' dat Jansen werd gevraagd of hij iemand in zijn netwerk kende die, als niet-medewerker van de Organisatie, een verhaal zou kunnen vertellen op een interne conferentie over ?de toekomst van ecologische energie in Nederland en kansen/valkuilen voor overheden'. Jansen, die, door de vele trainingen en presentaties die hij inmiddels had gegeven, over een uitermate goed netwerk beschikte, zei dat Johnny K. dat goed zou kunnen.

Johnny was een voormalig wereldkampioen karate die, nadat hij in zijn laatste gevecht zwaar gewond was geraakt en het ternauwernood overleefde, had besloten na zijn herstel de wereld op een andere manier te gaan dienen. Hij was een goede vriend van Jansen, was tevens een bekende Nederlander, beschikte over een goed stel hersens en besloot na zijn sportcarri?re ook ?ecologie en energie' gaan studeren. Dank zij het bemiddelende optreden van Jansen was Johnny bereid een presentatie te geven bij de Organisatie. Daar de beiden elkaar regelmatig troffen, en beiden met dezelfde thema's bezig waren, gaf Johnny een lezing die een groot succes werd.

De lezing bevatte een aantal beschrijvingen van interessante mondiale technische ontwikkelingen en ze spraken af om de lezing op de weblog van Jansen te zetten. Johnny was de auteur en vond zijn verhaal als vakliteratuur de moeite waard om het verder te verspreiden. En zo geschiedde...... Jansen plaatste de lezing van Johnny op zijn weblog (copyright Johnny) en vertelde alleen in de aanhef naar het artikel toe dat Johnny een verhaal had verteld bij de Organisatie. Jansen stuurde het verhaal ter informatie ook nog even naar de hoogste ?Baas' en de assistent van deze........

Twee dagen later.
Jansen werd bij zijn manager geroepen waarbij hem te verstaan werd gegeven dat hij de integriteitscode op twee plaatsen had overschreden.

1.      Het plaatsten van het artikel zelf op de weblog mocht wel en Johnny zelf mocht in dat stuk wel vertellen dat hij een lezing bij de Organisatie had gegeven. Edoch Jansen had in de aanhef hetzelfde gedaan (dat was een normaal iets dat hij bij alle zaken deed die hij op zijn weblog plaatste) en dat was ten strengste verboden. Hij had bovendien, tot grote verbazing van Jansen, daar hij gesprekken met Johnny had gehad in priv?-tijd over het vak ecologie en energie als brainstorm voor de lezing, gebruik gemaakt van kennis die was opgedaan in het belang van de Organisatie en dat was belangenverstrengeling. 
(Johnny was een hele goede kennis van hem en ze hadden onder het genot van een borreltje op een zaterdagavond over de lezing van gedachten gewisseld)

2.      Hij had die mail ter informatie doorgestuurd naar de hoogste ?Baas' en zijn assistent. Dit werd niet als openheid en transparantie gezien maar als ?promoting van eigen bedrijfsactiviteiten'. Dit was nog een extra belangenverstrengeling omdat hij dit had doorgestuurd vanuit zijn Organisatiemailadres. Dit terwijl zijn weblog al sinds jaar en dag bekend was in de Organisatie.

Van de Organisatie, in casu zijn naasthogere manager in opdracht van de hoogste ?Baas', kreeg hij een schriftelijke, wat je zou kunnen noemen, offici?le waarschuwing. Die luidde als volgt:

Geachte heer Jansen,

In de afgelopen periode hebben wij onderling meermalen gesproken over de vereiste strikte scheiding tussen de werkzaamheden van u als medewerker van de Organisatie, en uw nevenwerkzaamheden op terrein van het geven van presentaties en trainingen op het gebied van ?energie en ecologie', welke worden ondersteund door uw weblog.

Met de e-mailwisselingen van uw weblog over de lezing van Johnny K. en het doorsturen daarvan, geeft u geen blijk dat u de vereiste strikte scheiding in acht hebt genomen.

Om in de toekomst een dergelijke handelwijze te voorkomen, verwacht ik dat u voortaan deze scheiding  van nevenwerkzaamheden met uw werkzaamheden in dienst van de Organisatie strikt naleeft. Daarenboven verwacht ik dat u in overleg met uw direct leidinggevende alle verwijzingen in uw weblog, die direct dan wel indirect te herleiden zijn naar werkzaamheden binnen de Organisatie, van uw weblog verwijdert.

Ingeval wederom blijkt dat u bovengenoemde scheiding van werkzaamheden niet in acht neemt, behoud ik mij voor passende maatregelen te nemen, onder meer door te bezien of uw ambtelijk functioneren nog te combineren is met uw nevenwerkzaamheden.

Hoogachtend,
Namens de hoogste ?Baas'

De effecten.
Toen ik (Max Herold) met Jansen sprak, was deze op zijn zachtst gesproken ?not amused' over het gedrag van de desbetreffende hoogste ?Baas'. Hij was verbitterd geraakt vanwege het feit dat hij zijn priv?-contacten ter beschikking stelde van de Organisatie en daarvoor werd afgemaakt terwijl hij zelfs aan publicatie op zijn weblog daar niet iets aan verdiende. Ook het labelen van het doorzenden van de desbetreffende mail als ?bedrijfspromoting' was in zijn nog onaanvaardbaar. Dat dwong hem er toe dat hij niet meer gewoon openlijk en transparant kon zijn. Zijns insziens een voorwaarde voor integriteit. Daarnaast was zijn committment voor de Organisatie sterk gedaald. Ook veel anderen in de Organisatie vonden de reactie van de hoogste ?Baas' sterk overtrokken.

Toen ik de desbetreffende brief nogmaals las, zei ik tegen Jansen dat dit voor mij als buitenstaander voelde als een overreactie van de hoogste ?Baas' op hem. ?Het lijkt een beetje als het schieten met een kanon op een mug. Maar waarom doet hij dat?', voeg ik hem. Jansen gaf aan dat hij daar alleen maar over kon speculeren maar dat het enige feitelijke dat hij zag was dat velen in de laag managers onder de hoogste ?Baas' bijzonder angstig reageerden als ze het over de 'Baas' hadden dan wel met hem te maken hadden. Dat was zijns inziens de basis voor risicomijdend gedrag dat zich kon ontwikkelen tot parano?de proporties.

Voor Johnny K. was het overigens de laatste keer dat hij een lezing bij de Organisatie had gegeven. Hij vond de reactie van de hoogste 'Baas' zeker niet meer van deze tijd. Hij vond het niet gepast dat op een stuk dat van hem was zo'n reactie werd gegeven. Hij had de lezing nota bene bijna gratis gegeven!

Afsluitende opmerkingen Max Herold.
Ik kan slechts gissen naar de beweegredenen van de hoogste ?Baas' van die organisatie dus dat zal ik ook niet doen. Vanuit mijn eigen overheidservaring kan ik wel aangeven dat dit geen echt gemakkelijke tijden zijn voor overheden en dat deze als collectief soms de neiging hebben om in een kramp te schieten. Ga maar na. Aan de ene kant nog steeds de verticale lijnen en de 100% verantwoordelijkheid van een Minister en een Tweede Kamer die een bepaalde rol speelt. En aan de andere kant de volgende ontwikkelingen:

?       vraagstukken worden complexer en lijken onoplosbaar
?       maatschappelijke segmentering leidt tot potenti?le uitsluiting van groepen in de samenleving
?       overheid steeds meer op afstand
?       meer regelgeving werkt averechts
?       gebrek aan draagvlak voor suboptimale oplossingen
?       bedrijfsleven wil meer maatschappelijke verantwoordelijkheid tonen
?       invloed van belangenorganisaties neemt sterk toe
?       koppeling van netwerken wordt steeds belangrijker
(bron van deze ontwikkelingen: lezing van Annemieke Roobeek, maart 2006)

Dat maakt dat er netwerkconcepten dienen te worden ontwikkeld en toepast waarmee publieke en private partijen gezamenlijk maatschappelijke vraagstukken oplossen. Dat is, zoals in andere artikelen op deze site reeds aangegeven, een heel andere tak van sport die niet past bij de sterke verticale beslislijnen die kenmerkend zijn voor de bestuursstructuur van de overheid. Die toenemende druk tot openheid leidt tot een grote tegenreactie vanuit oude paradigma's. Het geval Jansen is een van de praktijkvoorbeelden waarin sprake is van een botsing tussen de oude politieke cultuur en de nieuwe open netwerkcultuur die zich verder begint te ontwikkelen.
De tip aan Jansen was om tot een intervisiegesprek met de hoogste ?Baas' te komen en dit in het belang van de ontwikkeling van de Organisatie in de veranderende politieke context als casus te bespreken. Mijn opmerkingen waren echter aan dovemansoren gericht. Hij is, ook al heeft dit voorval enige tijd geleden plaatsgevonden, nog steeds bijzonder boos op de hoogste baas ?n zijn eigen managers. De laatsten verwijt hij slechts een enkelzijdig politiek spel te spelen om vanuit hun eigen angst hun eigen positie veilig te stellen. Maar....en dat waren zijn laatste opmerkingen..... angst is een slechte raadgever.