Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Het was tijdens een gesprek met enkele automatiseringsexperts dat ik in een onbedaarlijke lach schoot. Terwijl we het hadden over de ongeschreven regels van hun organisatie, merkte een van de heren op dat er eens een consultant van een bedrijf bij hun een tijdje had rondgelopen. Deze consultant constateerde dat veel projecten niet van de grond kwamen, er geen overzicht was en mensen veiligheid zochten door te vluchten in specifieke punten waarop ze tegenwerpingen konden geven.

De organisatie had last van het 3D-complex, zo betoogde hij. Drie manieren die structureel worden gehanteerd om projecten vooral niet te laten slagen. Die drie D's zijn:

Deny.
Deze D uit zich door opmerkingen als:"dat is toch niet mijn verantwoordelijkheid? Hoe zo, moet ik dat doen? Dat heb ik niet begrepen. Zeker als het projecten of projectactiviteiten betreft waar je je ongemakkelijk bij voelt. Daarnaast ook als er iets mis gaat een eerste reactie vertonen in de trant van ?dat is niet mijn schuld' of ?dat is niet mijn verantwoordelijkheid' of ?dat ligt aan externe factoren zoals.....'.

Delay.
Iets niet uitvoeren in de hoop dat het overwaait dan wel iets langzamer doen omdat het zog. meer capaciteit vraagt. Dit is iets wat binnen menige organisatie regelmatig waarneembaar is. De vraag komt binnen of er niet een project zou moeten worden gestart met betrekking tot een bepaalde topic die al een tijdje een probleem is. "Ik zal er binnenkort naar kijken", wordt er gezegd. Waarbij dat binnenkort een tijdloos gebeuren gaat worden.

Details.
De aandacht leggen op talloze projectdetails waardoor men het overzicht kwijt raakt. Soms ook het uitspelen van een specialisme om de onmogelijkheid van iets aan te tonen.
Vaak echter is de grote geneigdheid tot zekerheid in menige organisatie, zeker bij de overheid in het kader van de opmerking ?wij moeten bedrijfsmatig werken', de grote veroorzaker van de derde D. Minutieus vastgelegde activiteiten en tijdschema's, talloze performance indicatoren en ga zo maar door.

Waar doorgaans dan geen of te weinig aandacht aan wordt besteed in al die schema's is het probleemoplossend overleggen. Zorgen voor proa-ctieve medewerkers die zelf ontstane problemen oplossen, verantwoordelijkheid nemen en ga zo verder. De veronderstelling is:"Als het minutieuze schema er is, dan werkt het." Een masterplan dat alles oplost.

De desbetreffende consultant die deze opmerking maakte, zei dat deze 3D-opmerking bij KPN wel eens werd gebezigd. Hij bleek in ieder geval een erg gevoelig punt te hebben geraakt. Zelfs jaren na dato konden diverse medewerkers zich deze opmerking nog herinneren. Kennelijk was er echt een organisatie een (organisatie) complex geraakt. Volgens Jung zit onder alles waar iemand een heftige emotie over vertoont een complex verborgen dat je kunt onderzoeken.
De heftige emotionele reactie duidde in ieder geval op bevestiging van de eerste D: Denial. :-)

Max Herold

Kort Naschrift
Overigens, een snel internet onderzoekje leerde me dat deze 3D opmerking een macro-economisch iets was in zijn oorsprong, zoals blijkt in het onderstaand stukje uit een rapport van het CPB.

"In addition to cross-subsidies, competition between commercial activities can also be affectedby actions of the network firm. Given that there is always an incentive for an integrated firm to maximise joint profit with their sister companies, there is a risk of soft discrimination of other companies by the network. Recent economic literature on third party access issues has focused on non-price discrimination or sabotage (see e.g. Economides, 1998, Beard et al., 2001 and Mandy, 2000). Sabotage is defined as discriminatory provision of the input that raises rivals' marginal costs, and is also referred to as ?3D-practices' (?3D' standing for Deny, Delay, Detail).

The literature reveals that the more efficient price regulation is, the greater the incentive for
sabotage. We give examples of the latter in the Box called "Some examples regarding risks of
too little unbundling".

Concluding, cross subsidies, informational advantages and distorting actions of network firms
negatively affect competition. Unbundling reduces these distortions, in particular by improving incentives of the network firms, enabling better regulation and market monitoring, and facilitating better competition in the contestable segment of the market. As a result,
theoretically, unbundling raises allocative efficiency. Moreover, improved competition
conditions could induce entry and lead to supply firms operating more cheaply and efficiently.
Zie
http://www.cpb.nl/nl/pub/cpbreeksen/document/84/doc84.pdf