Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Marja van Strien is directeur Shared Service Organisatie van het Ministerie van Verkeer & Waterstaat.
Max Herold werkt als organisatie adviseur voor o.a de Rijksoverheid.

* Verandering = een gegeven.
* Verandering = uitdaging/kans/nieuwe mogelijkheden.
* Verandering = leuk!
- Marja van Strien, tijdens een interview.

Bij verandering wordt heel wat gevraagd van de flexibiliteit van mensen. Zeker in meer hiërarchische organisaties is dat vaak extra moeilijk. Vaak worden veranderingen ingestoken vanuit een win-lose - gedachte met als vooronderstelling dat er altijd bij veranderingen wel iemand verliest. Of dat het een spel om de macht is. Maar is dat wel nodig?

Het kan ook anders. Hoe? Door je als verantwoordelijk manager bij veranderingen te concentreren op het vinden van antwoorden op de volgende vragen:
  • Hoe houd ik de positieve energie in de organisatie?
  • Hoe zorg ik er voor dat er voortdurend samen wordt gedacht over het concretiseren van veranderingen zodat dit verbeteringen worden?
  • Hoe zorg ik voor een beheerste organische groei (verandering).
Hoe houd ik positieve energie in de organisatie?
Een succesvol veranderingstraject vereist positieve energie.
De eerste vraag die een individuele medewerker stelt bij een voorgestelde verandering is:"Wat betekent dit voor mij persoonlijk?" Wanneer daarover (lange tijd) geen duidelijkheid wordt gegeven voelt men zich onzeker en onveilig. Veiligheid creëren is dus essentieel. Wees je bewust van het feit dat  dat medewerkers in de organisatie ook morgen hun hypotheek nog moeten betalen; de behoefte aan een inkomensstroom hebben.. In die zin is het bieden van veiligheid een basis voor 'a relaxed habit of movement', waardoor positieve energie in de organisatie blijft.

- Marketing denken als positiviteits-enabler.
Mijn oma deed regelmatig een bordspel (halma) met me. Daarbij is het de bedoeling dat je zo snel mogelijk met pionnen van het ene in het andere hokje komt door verplaatsing of overspringen. Dat betekent soms dat jouw weggetje wordt gebruikt door een ander en daarmee jouw kansen blokkert. Elke keer als ik in zo'n situatie terechtkwam, zei ze:"Dat is geen tegenvaller, maar een kans voor nieuwe mogelijkheden. Dat heb ik in mijn leven altijd onthouden.
- Marja van Strien tijdens interview -.

Positieve energie kun je scheppen door medewerkers te helpen vanuit een meer ondernemersachtige 'marketing-perceptie' hun werk te leren verrichten.
Uitgaande van 'verandering is een gegeven', is daarbij het adagium 'van werk naar werk' te gebruiken met enkele nuances. De belangrijkste is dat je de woorden 'van-naar' op verschillende manieren kunt zien:
  • In de tijd: waarbij je werk of professie nu op een bepaalde plek in de organisatie andere kenmerken krijgt door bijv. technologische ontwikkelingen.
  • In termen van plaats: waarbij je het werk en vak dat je nu doet op een andere plek binnen of buiten de organisatie kunt gaan uitoefenen.
  • In termen van basale inhoud: waarbij je volledig nieuwe werkzaamheden gaat doen in dezelfde organisatie of daarbuiten.

E.e.a. is te vertalen naar de bekende product/markt - combinatie matrix van de 'oude' managementgoeroe Igor Ansoff. Hij maakte in een matrix het onderscheid tussen bestaande en nieuwe producten, én bestaande en nieuwe markten. Als je deze vertaalt naar je eigen werk, ziet hij er als volgt uit:

Figuur 1: Matrix van Ansoff vertaald naar werk/professie.
XXXXXXXXXXXXXXX

Zelfde organisatie/werkplek
Andere organisatie/werkplek
Zelfde werk/professie

Hoe kan ik professioneler worden en innoveren op deze werkplek?

Wat kan ik bijdragen vanuit mijn professionele deskundigheid bij andere organisaties/situaties?

Ander werk/professie

Wat voor nieuwe professies kan ik in deze organisatie vervullen die aansluiten bij mijn talenten en passie?

Wat voor nieuwe professies kan ik in andere organisatie/situatie vervullen die aansluiten bij mijn talenten en passie?


Het management speelt bij deze manier van kijken een belangrijke rol. Ze dienen medewerkers voortdurend te helpen nieuwe mogelijkheden en verbanden te zien én deze vorm te geven, hetzij binnen de bestaande werkkring, in relatie met andere collega's, in relatie met andere organisaties, in relatie met klanten en wellicht zelfs ook in privésituaties. Voortdurend bewust bezig te zijn met verbinden en verbeteren. Managen betekent dan minder beheren maar meer assisteren bij het vinden van nieuwe wegen. Managers moeten daarbij iets uitstralen van 'het is nooit af' op een positieve/uitdagende manier.

De onderliggende filosofie bij dit alles is dat mensen die nieuwe mogelijkheden blijven zien en deze vorm kunnen geven waardoor juist veiligheid ontstaat dáár te veranderen.
Stephen Covey  geeft enkele mooie basisvragen die in dit kader kunnen helpen dat je in contact met jezelf blijft bij het zien en vormgeven van mogelijkheden. Dit op een zodanige manier dat je jezelf niet verliest. Zeker als het gaat over meer fundamentele veranderingen.

- What need - opportunity do I sense where/with what/for whom/now or in the future?
- Do I possess a true talent that, if disciplined and applied, can meet the need?
- Does the opportunity to meet the need tap into my passion?
- Does my conscience (and integrity) inspire me to take action and become involved?

- Sfeer
Bij positieve energie hoort ook een sfeer. Creëer mogelijkheden om op een andere dan zakelijke manier met elkaar in contact te zijn. Die andere manieren, liefst een beetje creatief ingestoken, stimuleren de openheid onder elkaar en het delen van inzichten.
Dus voortdurend nadenken over hoe het informele op een plezierige sfeer deel te laten uitmaken van de uitvoering van de werkzaamheden. Werk moet tenslotte leuk zijn! 

Hoe zorg ik er voor dat er voortdurend samen wordt gedacht over het concretiseren van veranderingen zodat dit verbeteringen worden?

Would you be willing to search for a solution that is better than what either one of us (you) have proposed?
Would you agree to a simple ground rule: no one can make his or her point until they have restated the other person's point to his or her satisfaction.
Uit: 'The 8-the habit' van Stephen R. Covey.

Verbeteringen kunnen niet goed uitwerken zonder samen te denken en samen te verkennen. Vrijwel elke verbetering heeft consequenties voor anderen in het systeem. Dus is het zaak met die anderen verbeteringen te vinden of te verkennen.
Binnen de organisatie worden, uitgaande van de veranderfilosofie zoals hier beschreven, workshops georganiseerd om na te denken over hoe het anders kan. Daarbij komen vragen aan bod als:
  • Wat zijn betere, slimmere of nieuwe alternatieven voor bestaande activiteiten en middelen?
  • Hoe kunnen verbindingen tussen verschillende mensen met verschillende talenten en vaardigheden leiden tot nieuwe producten en inzichten?

Deze workshops worden binnen afdelingen, tussen afdelingen en of met andere stakeholders gehouden.

Hoe zorg ik voor een beheerste organische groei (verandering)?
Ooit werd aan een vader gevraagd hoe het kon dat zijn zoon zo'n voorbeeldige en beschaafde jongen was geworden. Het antwoord dat hij gaf, was:"Vergelijk het met de groei van een mooie boom. Die láát je groeien. En af en toe knip je er een takje van af hier en daar.

Zie bij veranderingen de bestaande organisatie als groeikern! Een organische groei betekent dat je nooit een structurele blauwdruk gebruikt. Dat wil echter niet zeggen dat je geen richting en kaders (randvoorwaarden) aangeeft. De richting geeft aan waar je in hoofdlijnen naar toe wilt, de collectieve ambitie; de kaders zijn de condities, maar de wijze waarop is afhankelijk van interne en externe invloeden.

Allereerst stel je enkele extern verkennende vragen:
- Wat speelt er in de omgeving?
- Wie zegt wat?
- Waar moeten we ons écht druk om maken vanuit de externe kant bezien?

Als je in een grotere organisatie rondloopt (deel bent van een groter geheel, iets dat je in wezen altijd bent) is het noodzakelijk om regelmatig  deze vragen te beantwoorden.
Bij een ministerie  luister je naar wat een minister, secretaris-generaal of andere relevante (politieke) stakeholders aan opmerkingen maken. Tegelijk kijk je naar externe trends en ontwikkelingen die je organisatie direct dan wel indirect raken. Je kijkt naar de samenhangen, verbindingen en contradicties die je in de verzamelde informatie waarneemt. en maakt een inschatting of en zo ja hoe je daar op inspeelt.

Nadat je de externe kant hebt beantwoord, leg je de interne organisatie tegen de meetlat van de externe verkenning. M.a.w. je maakt een SWOT-analyse.

Na deze vergelijking extern-intern, ga je eens nadenken over wat nu de centrale vraag is die je als organisatie hebt te beantwoorden en van daaruit formuleer je een collectieve ambitie met bijbehorende randvoorwaarden. Dat doe je samen met elkaar als managers.

Van groot belang is het om bij  stakeholders te toetsen of zij zich kunnen vinden in de geformuleerde collectieve ambitie. Je zou dit gebeuren eigenlijk kunnen zien als complex sales: het verkopen van iets in een complexe situatie waarbij je rekening houdt met/inspeelt op de motivaties van cruciale 'decision makers'.
Die collectieve ambitie dient  voldoende richting te  geven aan het veranderingsproces. Het is zaak op alle andere niveaus dat deze eigen afgeleide doelen formuleren vanuit hun eigen werkveld bezien.

- Voortdurend de vinger aan de pols...
Wanneer je kiest voor een organisch groeimodel  meet je steeds op verschillende niveaus of de veranderingen in de gewenste richting plaatsvinden  Grosso modo praat je dan over het voortdurend hanteren van audits (voor o.a. procedures/processen), klanttevredenheid- en medewerkerstevredenheid-metingen.
Voortdurend de vinger aan de pols hebben, betekent ook als manager toegankelijk blijven voor alle medewerkers.

Belangrijk besef is dat vooral het middenmanagent de dragers van de veranderingen zijn. De leiding zal in contact met deze laag zijn bedoelingen duidelijk moeten maken en gezamenlijk verder verkennen. De relatie top en middenmanagement is in deze een kritische succesfactor.

Max Herold & Marja van Strien
Maart, 2007