Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Samenvatting van het artikel 'macht van het argument' van Laura Babeliowsky. Opleiding & Ontwikkeling nr. 6, 2002.
Veel mannelijke topmanagers uiten het verlangen om meer vrouwen in het management te willen aannemen. Het probleem daarbij echter is dat vrouwen misschien wel welkom zijn maar niet als vrouw. Vrouwen die het wel redden en de top bereiken, doen dit dan ook op basis van mannelijke eigenschappen.

Een van de redenen waarom vrouwen massaal uitvallen op weg naar de top is dat ze de competitieve sfeer in organisaties juist niet waarderen en niet goed kunnen en willen omgaan met het politieke spel dat in organisaties wordt gespeeld. Illustratief hiervoor het verhaal van Tille Paanakker in het televisieprogramma 'Per Saldo'. Ze bekleedde een hoge managementfunctie bij Yalult. Ze vertelt...

'Mijn baas bij Yakult zei op een gegeven ogenblik tegen me:"Ik zie bij Yakult een grote taak voor je weggelegd in het co?rdineren van verschillende landen. Daar ben je uitermate geschikt voor. Alleen ??n ding: dan moet je leren om politiek te bedrijven."Ik dacht, dan zijn we verder uitgesproken. Dat ga ik niet leren. Hij bedoelt: je moet het spel meespelen, maar daar heb ik geen zin in. Ik wil wel mensen ontmaskeren die een spel spelen maar ik wil het niet meespelen. Terwijl voor hem gold dat hij wel zag dat het een spel was, maar hij vond het uiteindelijk niet haalbaar om dat spel te willen stoppen. Hij geloofde daar niet in, dat het mogelijk was.'

Het politieke gedrag hield in dat mannen onder elkaar niet openlijk konden zeggen wat ze werkelijk vonden, terwijl ze dat tegen haar, in ??n - op - ??n gesprekken wel deden. Ook het open uitwisselen van informatie ontbrak.

Wirtz & Haffmans (2001) stellen dat het effectief toepassen van vrouwelijke competenties bemoeilijkt wordt in organisaties die zich kenmerken door een politieke cultuur. De vrouwelijke kerncompetenties zijn volgens hen: verbindend denken en relationele vaardigheden. Verbindend denken betekent dat er in plaats van een 'of-of' - strijd aan te gaan naar een 'en-en'-optie wordt gezocht. Verbindend denken vereist dat men zich rekenschap geeft van wederzijdsheid en interdependentie. Zij stellen:'Het vergt moed om wederzijds afhankelijkheden onder ogen te zien. Het is onze sterke indruk dat vrouwen hiertoe meer getalenteerd en getraind zijn.'

Relationele vaardigheden houden in empathie, emotionele competentie, zich kwetsbaar opstellen, uiten van gevoelens en gedachten, vaardigheden om andere te empoweren etc.
Politiek gedrag sluit deze vaardigheden uit. Dat is veel meer gericht op voor jezelf opkomen, op strijd, op status, op win-lose verhoudingen, het onderdrukken van emoties en het mondjesmaat verspreiden van informatie. 'Als vrouwelijke vaardigheden en politiek gedrag elkaar inderdaad uitsluiten, is het weinig verwonderlijk dat vrouwen die hun innerlijk potentieel willen ontwikkelen juist in politieke organisaties afbranden en afhaken.'

Wirtz & Haffmans stellen dat dit probleem vooral speelt in organisaties die worden gekenmerkt door een politieke cultuur met een sterke gelaagdheid en machtsspelletjes, bijvoorbeeld hoge overheden, multinationals en grote bureaucratie?n in de bank- en verzekeringswereld.

De werkelijkheid is dat bijna alle organisaties politiek zijn en politiek gedrag nodig maken, ook de meer moderne organisaties. Want bijna alle organisaties zijn in wezen autocratisch hetgeen betekent dat een klein aantal personen de beslissingsbevoegdheid heeft over een groot aantal ondergeschikten. De bevoegdheid is ook verankerd in de huidige wetgeving.

Het management van organisaties bevindt zich dus nog eigenlijk op het niveau van de autocratische vorsten en regeringen uit het pre-democratische tijdperk. Dat betekent niet dat de autocratie echt openlijk, in 'naakte' vorm tot uiting komt. In de praktijk is deze 'bedolven' zoals Ramondt (2000) dit noemt. Dat betekent dat managers hebben geleerd veel effectiever te zijn als ze hun macht inkleden en de medewerkers uit eigen beweging datgene laten doen wat ze wenselijk achten.

Dat de meeste organisaties nog steeds een autoritaire structuur hebben blijkt wel in de praktijk. Voor medewerkers is het heel moeilijk invloed uit te oefenen op het beleid. Vooral als er problemen zijn, zijn autoritaire machtsingrepen gebruikelijk.

Daarnaast zijn er een aantal onontkoombare effecten op medewerkers waar te nemen.
Reijmer & Romme noemen:
? vermindering van communicatie van beneden naar boven;
? onderdanigheid en conformisme;
? vermijding van contact met de baas
? of juist opstandigheid en verzet.

Autocratie leidt tot winnaars en verliezers en daarom is hovelingengedrag noodzakelijk.
Jean de la Bruy?re, een 17-de eeuwse Franse schrijver verwoordt dit zo:
'Een man die het hof kent, is meester over zijn gebaren, over zijn ogen, over zijn gezicht; hij is diepzinnig en ondoorgrondelijk; hij verbergt een slecht humeur; glimlacht naar zijn vijanden, onderdrukt zijn ergernis, verhult zijn hartstochten, verloochent zijn hart en handelt tegen zijn gevoelens in'

Politiek gedrag is ineffectief. Terug komend op vrouwen. Vele vrouwen houden niet van het machtsspel. De eerder genoemde vrouwelijke kerncompetenties en relationele en verbindende vaardigheden staan haaks op politiek gedrag. Vrouwen willen hun gevoelens uiten, zoeken harmonie en een goede verstandshouding met hun gesprekspartner. Vrouwen vinden politiek gedrag bovendien niet effectief.

Het grappige is dat de Amerikaanse Fletcher (1999) uitgebreid onderzoek deed naar vrouwelijk gedrag in organisaties. Ze merkte dat als vrouwen daadwerkelijk dit gedrag vertonen, dit niet wordt gezien als effectief gedrag maar als soft, vrouwelijk en voorkomend uit gevoelens zoals de behoefte om aardig te worden gevonden.
Relationeel gedrag wordt niet beloond en niet gezien als strategisch, effectief gedrag en zelfs niet als werk.

De vraag is wat er te doen staat. Organisaties hebben de behoefte aan vrouwen in de top maar als ze zich als vrouwen gedragen, is het weer niet goed. Vrouwen die gewoon vrouw willen blijven, voelen zich niet thuis in organisaties en vertrekken. En ook veel mannen hebben een afkeer van de machtsspelletjes, maar voelen zich genoodzaakt om zich hieraan aan te passen, omdat ze minder alternatieven zien dan vrouwen om zich er aan te onttrekken.

Als oplossing stelt Fletcher (1999) open communicatie voor over deze zaken.
Ook Senge (1990) vindt dat openheid een belangrijke hefboom voor organisatieverandering is. Het probleem is hierbij dat de autoritaire machtstructuur onaangetast blijft. De vraag is of die zelf niet zou kunnen veranderen?

Endenburg Elektrotechniek voerde de sociocratie in de jaren '70 in in zijn eigen bedrijf. Sociocratie overigens is geen democratie. Democratie impliceert ontkenning. Namelijk die van de meerderheid ten opzichte van de minderheid. Er is bij sociocratie sprake van gelijkwaardigheid in de besluitvorming die betrekking heeft op beleidsbeslissingen, niet op de uitvoering. Daarin blijft de hi?rarchie bestaan. Maar iedere medewerker mag beleidsbeslissingen voorstellen en die van anderen corrigeren, als hij of zij hiervoor goede argumenten heeft.

De organisatie wordt in het kader van die gelijkwaardigheid in kringen opgedeeld, op elk hi?rarchisch niveau. Deze kringen komen periodiek samen en zijn de plaats om met elkaar over beleidsbeslissingen te discussi?ren en te beslissen. De kringen zijn (dubbel) gekoppeld met andere omdat iedere kring twee vertegenwoordigers heeft in een naast hogere kring. Om besluitvorming mogelijk te maken in een organisatie waarin iedereen in principe evenveel macht heeft, de directeur net zoveel als de krullenjongen, ieder op zijn eigen vakgebied, geldt het consentprincipe. Consent is iets anders dan consensus: het betekent niet dat iedereen 'ja' moet zeggen bij een bepaalde beslissing, maar dat besluitvorming bereikt wordt als niemand meer 'nee' zegt en geen overwegend bezwaar meer heeft om in te stemmen zonder het er misschien helemaal mee eens te zijn.

Uit praktijkonderzoek blijkt dat sociocratie gunstige effecten heeft op het probleemoplossend vermogen, de stuurbaarheid, de communicatie, de participatie en de betrokkenheid van medewerkers. (Reijmer & Romme, 1997).