Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Samenvatting van het artikel (en boek) 'levende ondernemingen: de sleutel tot ontwikkeling' van Arie de Geus. (Holland Management Review nr. 541997)

Levende organisaties zijn organisaties die het hoge sterftecijfer van de doorsnee organisatie hebben overwonnen. Een groot aantal bedrijven komt jong aan zijn einde omdat het beleid en de praktijken te sterk op het denken en de taal van de economie berusten en dientengevolge ook overeenkomstig worden gemanaged. Ze vergeten dat de organisatie een gemeenschap is van mensen die er werken en leven en dat leven willen continueren. Het is opvallend hoeveel bedrijven zich in een evolutionair beginstadium bevinden en slechts een fractie van hun potentieel benutten.

Veel bedrijven bestaan veel te kortstondig hetgeen dus een verspilling van potentieel betekent. Een enorme discrepantie tussen de maximale levensverwachting en de werkelijke levensduur. Kijk eens naar het hoge (onnatuurlijke) sterftecijfer. In 1983 was 1/3 - de van de Fortune - 500 bedrijven van 1970 overgenomen, opgesplitst of gefuseerd met anderen. Dat zijn allemaal voortijdige sterfgevallen. Wat een verschil met het Japanse bedrijf Sumitomo. Dit bedrijf vindt zijn oorsprong in een door Riemon Soga in 1590 opgerichte kopergieterij. Het Zweedse bedrijf Stora dat meer dan 700 jaar geleden begon als kopermijn is ook zo'n voorbeeld van een wat langere levensduur. 

Managers van levende organisaties beschouwen zich als hoeders van een lang bestaande organisatie. Hun prioriteiten weerspiegelen een committment aan het voortbestaan van de organisatie op de langere termijn in een onvoorspelbare wereld. Als zorgvuldige tuiniers bevorderen zij groei en vernieuwing zonder de plant die zij verzorgen in gevaar te brengen. Wat zijn de verdere kenmerken van de managers van dit soort organisaties?

Behoedzaam in de financiering.
Zij waarderen winst zoals de meeste mensen zuurstof waarderen: nodig om te leven maar niet het doel van het leven. Maar daarbij gaan ze zuinig met hun geld om zodat zij zelf hun toekomst kunnen bepalen. Ze gaan ouderwets met hun geld om en houden iets achter de hand.

Gevoel voor de wereld om hun heen.
Ze kunnen zich aanpassen aan de omgeving door expliciet de vinger aan de pols te houden. En ze konden goed leren.

Besef van hun identiteit.
Het personeel had altijd het gevoel dat ze deel uitmaakten van een groter geheel. Uit menig casusverslag blijkt bij herhaling dat het gemeenschapsgevoel onontbeerlijk is voor het voortbestaan op de langere termijn. Veel managers kwamen uit de eigen bedrijfsgemeenschap. Hun hoogste prioriteit: het instituut minstens zo gezond houden als toen ze het roer overnamen.

Tolerantie ten opzichte van nieuwe idee?n. 
Per definitie bevindt een bedrijf dat langer dan een eeuw bestaat zich in een omgeving die het nooit kan beheersen. De reeds lang bestaande bedrijven tolereerden activiteiten in de marge: experimenten en buitenissigheden die hun inzichten konden vergroten.

Sturing op groei en waarden.
Wil een bedrijf met zo gezond of gezonder worden dan voorheen, dan moeten mensen kunnen groeien binnen een gemeenschap die bijeen wordt gehouden door duidelijk geformuleerde waarden. De manager moet derhalve zijn committment aan mensen hoger stellen dan aan bedrijfsmiddelen (die bij nieuwe activiteiten inwisselbaar zijn), respect voor innovatie hoger dan toewijding aan beleid, het chaotische van leren hoger dan ordentelijke procedures en het voortbestaan van de gemeenschap hoger dan alle andere aandachtspunten.

Minder strakke koerszetting en controle.
De organisatie moet mensen de ruimte geven om idee?n te kunnen ontwikkelen. Ze moeten niet te sterk onderworpen zijn aan controle en leiding van hogerhand, evenmin mag faken rigoureus worden afgestraft.

Bedrijfsopzet die het leren begunstigt.
Noodzakelijk daar het bedrijf de externe veranderingen moet kunnen vertalen naar de interne situatie. De kenmerken van bedrijfsstructuur/cultuur die dat bewerkstelligt, zijn:
Regelmatige verplaatsing van mensen (en netwerkbouw/relatiebevordering) door de organisatie heen ter verspreiding van (nieuwe) kennis.
Geen territoriumgedrag. 
Sommige individuen moeten het potentieel hebben om nieuwe vaardigheden (nieuw gedrag) uit te vinden.

De menselijke gemeenschap vormgeven.
Managers die een organisatie willen opbouwen die vele generaties kan bestaan, besteden meer aandacht aan de ontwikkeling van de medewerkers dan enig ander aspect. Ze geven een hoge prioriteit aan vragen als:
Hoe kunnen we de organisatie zo opzetten, dat de continu?teit van de ene generatie op de andere gewaarborgd is. 
Hoe kunnen we zorgen voor processen die het lidmaatschap vastleggen, gemeenschappelijke waarden bepalen, als mensen door pensionering of wat voor reden dan ook vertrekken dat dit op een elegante wijze gebeurt, individueel potentieel te beoordelen etc.
In organisaties waarin slechts enkele financi?le voordelen geniet, zijn alle andere outsiders en horen er niet echt bij.
In langlevende organisaties beschouwen de managers de optimalisering van kapitaal slechts als een noodzakelijke aanvulling op de optimalisering van mensen.