Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

De uitgeverij van het boek van Ben Kuiken ‘wie is hier nu eigenlijk de baas. En nog 7 filosofische vragen voor managers’ stuurde me een recensie-exemplaar van diens boek.

Nadat ik het gelezen had en me voorgenomen enkele avonden later die recensie te schrijven, kreeg ik een mooi geschenk in de vorm van een mail van een manager van een organisatie die luidde ‘Max, van wie heb je voor deze lijvige nota opdracht gekregen en in wiens tijd heb je dat gedaan?’ 

Als het een aardige vrouw was geweest, had ik de man wel kunnen zoenen! Precies de inleiding die nodig was voor deze recensie. Zijn opmerking raakte de kern van het boek volledig. Je zou die kern de ‘hoe om te gaan met de bureaucratische reflex’ kunnen noemen. Zijn reactie was een uitdrukking van het befaamde spanningsveld waar een traditioneel leidinggevende voor zijn (of haar) gevoel in vertoeft: de spanning tussen eigen initiatief van medewerkers en bureaucratische controle.

In deze recencie zal ik niet ingaan op praktische manieren hoe die bureaucratische reflexen eenvoudig zijn te omzeilen als je als medewerker/kenniswerker je morele verantwoordelijkheid neemt voor het lanceren van initiatieven op basis van trends en ontwikkelingen die spelen. Een verantwoordelijkheid die voor menig leidinggevende in een grote organisatie dikwijls moeilijk te nemen is vanwege zijn diepere bureaucratische programmering resp. wijze waarop h/zij in zijn perceptie vaak noodgedwongen op een risicomijdende manier, en oog voor zijn eigen positie, met ongeschreven regels moet omgaan.

Maar leidinggevenden en andere medewerkers in organisaties die meegaan in deze bureaucratische reflexen betalen voor dit gedrag wel een hoge prijs. Zoals John Naisbitt schreef:"Bedenk dat slaafsheid jegens autoriteiten een van de grootste vijanden van de waarheid resp. een proces van echte waarheidsvinding is." (John Naisbitt. Boek: de knop om. 2007). Zo'n houding ontneemt je de vrijheid om je verbeeldingskracht te gebruiken om verbanden te leggen die door anderen niet worden gezien. En dat laatste is een fundamentele basis voor innovatie. 

Verwant aan deze opmerkingen over innovatie is de relatie tussen levensvatbaarheid van een organisatie en diens zelfcorrigerend vermogen bij veranderende omstandigheden. Dat laatste vraagt om flexibel handelen en creativiteit op alle plekken in een organisatie en zeker daar waar het échte werk in een organisatie gebeurt: op de werkvloer.

Box: over positiespel gesproken.
Seth Godin schrijft in zijn kleine boekje De Dip’ over een stuk in de Tovenaar van Oz. Daarin komt een man achter het gordijn voor die in zijn vuistje lacht als hij Dorothy en haar vrienden ongelofelijk moeilijke, bijna onuitvoerbare opdrachten geeft. Terwijl hij in Oz een lui leventje leidt, ondersteunt hij zichzelf door zijn helpers op onmogelijke taken uit te sturen. In bureaucratische organisaties zie je soms iets vergelijkbaars.
Een carrièregerichte medewerker denkt:”Hoe harder ik werk, des te sneller word ik koning.”
En de leidinggevende denkt:”Hoe harder hij werkt, des te langer blijf ik koning.”

Het boek van Ben Kuiken.
Denkend over bureaucratische reflexen is het boek van Kuiken ‘Wie is hier nu eigenlijk de baas?’ een heerlijk geschenk. Door het lezen van dit boek is het mogeliijk om weer eens op een andere manier te reflecteren op diverse organisatorische omgevingen en activiteiten/gadragingen van diverse medewerkers (w.o. leidinggevenden).

Doelrationaliteit.
Kuiken legt uit dat een manager gevangen zit in de doelrationaliteit. Daarbij gaar het er om op de meest efficiënte en effectieve wijze, zonder risisco's, concrete doelen te bereiken. Dit in tegenstelling tot 'waardenrationaliteit' waarin mensen als mensen en niet als dingen worden behandeld. Hij verwijst o.a. naar Max Weber die stelde dat de bureaucratie niet alleen decennia lang werd gezien als de meest efficiënte organisatievorm. Ze is tevens een ‘ijzeren kooi’ waarin de individuele mens gevangen zit. De nadruk op procedures en rationeel handelen laat geen ruimte voor eigen initiatief. Zie het eerder genoemde spanningsveld.

Doelrationaliteit leidt echter tot een samenleving die als kil en zakelijk wordt ervaren. Tot een wereld zonder ziel. Een wereld, volgens Weber, van 'vakmensen zonder geest en genotsmensen zonder hart'.
De filosofen Horkheimer en Adorno zagen deze bureaucratische doelrationaliteit overal om zich heen grijpen. Ook in de Amerikaanse massacultuur en consumptiemaatschappij. Voor Adorno was dit de reden om zich aan het einde van zijn leven vooral met kunst bezig te houden als een soort vluchtheuvel waar de rationaliteit geen greep meer op heeft.

Habermas: hoezo doelrationaliteit als meest efficiënte organisatievorm?
Jürgen Habermas (1929), een ander filosoof die Kuiken bespreekt, weigert zich echter neer te leggen bij de overwinning van de doelrationaliteit. Habermas maakt een onderscheid tussen’de leefwereld’ en ‘het systeem’.
De leefwereld is de wereld van het gezin, familie, vrienden, vereniging of kerk. Hier wordt het gedrag van mensen gestuurd door gedeelde normen en waarden, die zin en betekenis aan het leven geven. Op het moment dat er onduidelijkheid is gaan mensen met elkaar praten. Ze proberen door middel van wat Habermas noemt ‘communicatief handelen’ tot consensus te komen.

Steeds meer terreinen van de leefwereld (zorg, onderwijs, kunst, gezin etc.) worden beheerst door doelgericht handelen. Door wat Habermas ‘het systeem’ noemt. Voorbeelden zijn bijv. een overheid die zich bemoeit met opvoeding.
Om deze ziekelijke verschijnselen tegen te gaan, is het volgens Habermas nodig dat mensen meer de nadruk leggen op de zogenoemde communicatieve rationaliteit en en op gemeenschappelijke waarden als vrijheid, gelijkheid en solidariteit.

Kuiken gaan verder......
Los van dit aspect gaat Kuiken verder in zijn boek. Hij laat verschillende concrete bedrijfssituaties zien en de wijze waarop verschillende filosofen daar naar kijken. En dat op een voor iedereen uiterst toegankelijke en plezierig leesbare wijze. Zelfs voor niet-filosofen zoals ik. De verschillende invalshoeken laten je reflecteren op je eigen situatie.
Twee voorbeelden:

Ethiek in je dagelijkse werk
Wat is deugdzaam resp. ethisch? Kuiken leert je dat het Griekse woord Ethos naast ‘karakter’ ook ‘gewoonte’ betekent. Dat zie je in de praktijk terug.
- Bij een oorlogszuchtig volk als de Spartanen was dat: hemelse moed en strijdlust.
- Bij een handelsnatie: listigheid en ondernemerszin.
- Bij een volk van denkers (Athene in de dagen van Plato’s Academie): het intellect.

Een deugd houdt volgens Aristoteles het midden tussen twee extremen. Bijvoorbeeld moed houd het midden tussen roekeloosheid en lafheid, vrijgevigheid tussen verkwisting en gierigheid. Deze guldenmiddenweg leren we kennen uit ervaring, door schade en schande, net zo goed als we leren om niet teveel maar ook niet te weinig te eten  omdat beiden tot fysiek ongemak leiden.
Emmanuel Kant voegde daar het categorische imperatief aan toe. Eenvoudig gezegd: handel altijd op een manier waarvan je zou willen dat iedereen zo handelt.

Het Utilisme van Hutcheson.
En zo heb je ook nog het Utilisme van Francis Hutcheson (1694 -1746) dat stelt dat ‘die handeling die voor zoveel mogelijk mensen de grootst mogelijke hoeveelheid geluk voor zoveel mogelijk mensen creëert' de beste handeling is. Het Utilisme geeft ons dus een rekensom.
John Stuart Mill (1806-1873) maakte hier, na een aantal tussenstadia van andere filosofen, het Principe van het Grootste Geluk van: handelingen zijn goed voor zover ze bijdragen tot geluk, en slecht als ze het tegenovergestelde produceren.

Juist op dit soort redeneringen als die van Hutcheson beroepen politici en managers zich, geeft Kuiken aan. De manager sluit een fabriek (ongeluk voor 300 gezinnen) omdat het alternatief faillissement en ongeluk voor duizenden gezinnen betekent.

Een ander ‘ethisch’ managementvoorbeeld.
Soms kiest een manager een andere manier van ethisch zijn. In 1995 wordt Louis Willem ‘Tex’ Gunning directeur van de Unilever Vleesgroep Nederland op een moment dat het niet goed gaat met het bedrijf. Het ziet er naar uit dat Gunning zal moeten saneren met vele gedwongen ontslagen als gevolg. Op een morgen staat Gunning, dan begin 40, voor de spiegel en vraagt zich af:”Wil ik dit de rest van mijn leven blijven doen? Mensen ontslaan, herstuctureren en kosten besparen. Er zou toch een andere manier moeten zijn om het bedrijf weer gezond te maken?”

Gunning wil af van het cijfergestuurde en van het kille rationalisme dat het bedrijfsleven beheerst. Hij wil een werkomgeving creëren waar het fijn is om te werken, een bedrijf waarmee mensen zich verbonden voelen.” Op dat moment leest hij ‘toevallig’ het boek ‘The road less traveled’ van Scott Peck. Een boek dat jaren en jaren in de top van bestverkopende boeken staat. Hij belt Peck op en begint aan een zoektocht naar een bijzondere bedrijfscultuur.

Als eerste actie laat hij het voltallige personeel met bussen vervoeren naar een pakhuis dat tot de nok toe is gevuld met afgekeurde producten. Voor de ogen van de medewerkers worden de etenswaren in een diepe kuil gestort. Voor het eerst is het verlies door productiefouten niet een kil cijfer maar een beschamende berg voedsel.

Opnieuw de vraag: wat is ethisch? De verschillende invalshoeken helpen je in ieder geval over je eigen situatie reflecteren. Wat zeggen de verschillende invalshoeken daarover? In ieder geval voel ik persoonlijk verwantschap met Aristoteles: het midden vinden tussen roekeloosheid en lafheid.

Over authenticiteit.
Gaandeweg komt ook het begrip authenticiteit ter sprake. Kun je dat wel zijn in klassieke organisaties die worden beheerst door doelrationaliteit? Ook hier speelt Ben Kuiken met verschillende invalshoeken als het gaat over authenticiteit. Hij begint als eerste met Dr. Phil, de bekende Amerikaanse televisietherapeut. Die had daar een mooie omschrijving voor:

“Het authentieke zelf is de jij die kan worden gevonden in je absolute kern. Het is het deel van jou dat NIET wordt gedefinieerd door je baan, je functie of je rol. Het is het geheel van unieke gaven, capaciteiten, mogelijkheden, interessen talenten, inzichten en wijsheid. Het zijn al je krachten en waarden die uniek voor jou zijn en tot uitdrukking moeten komen, tegenover wat je geprogrammeerd bent te geloven dat je ‘zou moeten zijn en doen’. Het is de jij die opbloeide toen je je gelukkig en voldaan voelde”

Andere filosofen over authenticiteit.
Het beeld dat de Franse Jean Jaques Rousseau (1712 – 1778) gaf, lag net even anders. Namelijk dat van een kind dat puur en goed geboren wordt, maar dat door de opvoeding en maatschappij besmet raakt met gevoelens van wantrouwen en rivaliteit. Om de pure kern, om ons ware zelf, vormen zich allerlei lagen van onwaarheid.

Martin Heidegger (1889 -1976) zegt dat het de confrontatie met onze eigen dood is die de deur openzet naar een authentiek leven. Dus besef de eindigheid van het leven en maak er iets moois van.  Daarmee geef je niet alleen richting aan je eigen leven, maar je geeft ook vorm aan de wereld en de maatschappij (de sociale dimensie).

Charles Taylor (1931) laat zien dat authenticiteit al snel verward wordt met het liberale beginsel van vrije zelfbeschikking. Hij verzet zich tegen het liberalisme waarin het vooral lijkt te gaan om zelfontplooiing van het individu. Volgens Taylor ontkent het liberalisme daarmee het belang van sociale relaties voor het individu. Die relaties en de continue dialoog met anderen vormen volgens Taylor als het ware de betekenis voor het individu: zonder die horizon wordt elke keuze triviaal en elke voorkeur betekenisloos.

En dan heb je nog David Hume (1711-1776). Die ontkende min of meer het bestaan van een ‘zelf’. Volgens deze filosoof zij we niet meer dan een verzameling indrukken die elkaar in een hoog tempo opvolgen. Als je bijv. bestuurskunde studeert in plaats van filosofie, krijg je een anderen kijk op de wereld door de andere indrukken die je opdoet.
Dit idee is overgenomen door anderen zoals Nietzsche.

Box: van invalshoeken naar reflectievragen:
Je kunt zo je eigen voorkeur hebben voor een bepaalde ‘authenticiteitsfilosofie’? Maar je kunt die invalshoeken ook omzetten in reflectievragen. Bijv:

  • Wat zijn mijn natuurlijke talenten?
  • Waar voel ik programmering? Bijv. de geprogrammeerde/geconditioneerde sluimerende angst die ik voel als ik weer eens een initiatief neem waarvan ik weet dat de verticale hiërarchie daar vanuit hun bestaande paradigma’s niet mee om kan gaan.
  • Waar zitten mijn eigen blinde vlekken/onwaarheden? Hoe kom ik daarachter?
  • Als ik nu dood zou gaan? Waarvan zou ik het gevoel hebben dat ik het had moeten doen om mijn leven de zingeving te geven ‘waartoe ik geboren ben’?
  • De sociale dimensie: wat is het effect van mijn handelen op anderen in termen van toegevoegde waarde?
  • Wat is de ‘rode draad’ in de verzamelde indrukken die ik tijdens mijn leven heb opgedaan? Waar hebben daar evt. veranderingen in plaatsgevonden? Wat zegt dat?

Terug naar de manager (en medewerker).
Als we, aan het einde van deze uitgebreide recensie gekomen, weer teruggaan naar de manager (en medewerker) is de vraag:"Zit die manager niet, net als de medewerkers, gevangen in een systeem dat steeds meer rendement verlangt, een hogere productiviteit vraagt en alle leuke dingen schrapt?"
‘Ja en nee’, volgens Kuiken. Ja, zijn vrijheid is beperkt net als die iedereen. Maar nee: zijn vrijheid is niet nul. De manager (en medewerker) mag zich niet verschuilen achter het systeem, achter de vrijblijvendheid van ‘ik doe ook maar gewoon wat ik opgedragen krijg.’ De manager zal weer leiding moeten nemen. Over zijn eigen leven en in zijn werk. Manager durf te leiden.
Wie is hier nu eigenlijk de baas? Een boek dat ik je van harte aanbeveel.

Max Herold
Januari, 2008

Bron:
Wie is hier nu eigenlijk de baas? En nog 7 filosofische vragen voor managers.
Auteur: Ben Kuiken.
ISBN: 978-90-77881-30-9
Uitgeverij: Haystack, Zaltbommel.
Jaar: 2007.