Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Uit: Schitterend Organiseren: Cre?ren van vonken in mensen en organisaties.
Brigitte Hoogendoorn, Marijne Vos, Eline Crijns (eindredactie). Uitgeverij Aacademic Servive, Den Haag.
Copyright 2006 Pentascope. Met toestemming gepubliceerd.
Interview is afgenomen door Arthur Olof van PlaatsTaal Teksbureau.

In gesprek met ... Matthijs Bierman en Ingeborg Wissenburg
Triodos Bank is het volgende inspirerende voorbeeld. We hebben Triodos gekozen omdat deze bank een totaal nieuwe visie op geld heeft ontwikkeld. Geld als instrument voor maatschappelijke vernieuwing. Triodos slaagt er zeer goed in de essentie van zijn filosofie diep in de organisatie te laten doordringen. Triodos, onlangs 25 jaar geworden, geldt als vernieuwer in de banksector. Niet alleen in Nederland, maar wereldwijd. Triodos is met zijn 250 werknemers nog relatief klein, maar groeit met name de laatste jaren hard. Veel van zijn idee?n worden door de grotere banken overgenomen. Waar Kuyichi zich met name toelegt op de keten (het proces van totstandkoming van het product), gaat Triodos nog verder, door ook klanten op duurzaamheid te selecteren.

Maatschappelijk verantwoord excelleren
Triodos Bank heeft duurzaamheid niet zomaar hoog in het vaandel staan, duurzaamheid zit in de botten van de onderneming. Zowel in zijn investeringen als in haar werkwijze is duurzaamheid de kern. En met succes: het rendement is kerngezond, het volume neemt spectaculair toe en daarmee ook het medewerkersbestand. De schittering naar buiten moet uiteraard ontspringen aan de bron. In speciale sessies reflecteren medewerkers met regelmaat op hun persoonlijke banden met de missie en vinden die soms op verrassende wijze.

Op het hoofdkantoor van Triodos Nederland in Zeist vallen de stralen van de late voorjaarszon met zoveel schittering over de vergadertafel van directeur Matthijs Bierman, dat hij de markiezen moet laten zakken. Dan zegt hij: ?Je kunt al vrij snel roepen dat je duurzaam bezig bent als je aan liefdadigheid doet, of aan sponsoring, maar dat vind ik het verantwoord burgerschap zoals we dat van oudsher kennen van onze familiebedrijven. Voor mij is duurzaam ondernemen een kernactiviteit waarmee je een structurele bijdrage levert aan de kwaliteit van leven. Niet alleen hier en nu, maar overal geborgd voor toekomstige generaties, die er over honderd jaar nog de vruchten van moeten kunnen plukken. Je levert een duurzame bijdrage aan de wereld als "a Great Place to Live" @, dat vind ik een mooie kreet.'

Windowdressing

Accountmanager Ingeborg Wissenburg, met detail- en groothandel in portefeuille, de natuurvoedingswinkels, kent de missie uit haar eigen praktijk: ?Wat ik vooral schitterend vind, is dat het een totaalconcept is. Je bent als bank actief in sectoren die je echt wilt ondersteunen, omdat ze volgens jou maatschappelijk meerwaarde bieden.' Welke ondernemingen en projecten precies op steun mogen rekenen, is permanent onderwerp van interne discussie. Ingeborg: ?We hebben een checklist van duurzaamheidscriteria, maar dan blijft er altijd nog een schemergebied over. Alle "windowdressing" moet je natuurlijk doorprikken.' Matthijs heeft een paar sprekende voorbeelden: ?Onze kredietcommissie had een financieringsvoorstel voor een proced? waarmee je varkensmest droogt. Dat klink prima, nietwaar, daarmee kun je het mestprobleem oplossen. Maar Triodos Bank wil in principe geen "end of pipe"-oplossingen en met dit proced? maak je de intensieve varkenshouderij acceptabeler. Dat vonden we helemaal niet wenselijk.'

Vaak moet je dus net iets verder kijken. Matthijs: ?Het gaat om een visie waarin je durft te geloven. Mijn eigen moment van extra bewustzijn kwam keihard toen een collega vertelde over een bezoek aan een tuinder in het Westland. Stel je voor, die man had hectares glas waarin hij tomaten verbouwde, een onafzienbare rij kassen. Toen ze na de bezichtiging een kopje koffie gingen drinken, zag mijn collega een kleine, oude kas staan achter het huis. Hij vroeg wat daarin verbouwd werd. Tomaten, voor de eigen voorziening. Want die kastomaten, die gaf hij toch liever niet aan zijn eigen gezin! Die discrepantie moet verdwijnen. Het is vaak intu?tie, maar ik twijfel niet of de maatschappij moet die kant op, en alles sterkt ons in dat vermoeden.'

Cultuur
Ingeborg: ?Dat betrek je natuurlijk heel erg op jezelf, intern moet ook alles kloppen. Dat vind ik mooi aan de organisatie van Triodos, dat het allemaal klopt in maatschappelijk verantwoord opzicht.' Matthijs: ?We zijn inmiddels honderd procent klimaatneutraal, dringen het papiergebruik terug, reduceren de autokilometers woon-werkverkeer. En uiteraard houden we onze leveranciers kritisch tegen het licht.' De werkcultuur is heel informeel, in flexibele samenwerkingsverbanden, met de ruimte om eigen talenten tot ontplooiing te brengen. Ingeborg die als kind op een Vrije School zat (maar antroposofie is zeker geen toelatingseis): ?Ik voel me bij Triodos Bank prettig; er zijn kansen genoeg, je wordt niet in een hokje geduwd, je kunt jezelf zijn.'
Matthijs bevestigt dat die cultuur het resultaat is van doelgericht beleid: ?We willen dat dit een fijne plek is om te werken, zodat de wijze waarop je met elkaar omgaat optimaal bijdraagt om goede resultaten voor de onderneming te cre?ren. Als Nederlandse vestiging hebben we zelfs de ambitie om binnen drie jaar door te dringen tot de top 10 van meest geliefde werkgevers. En dat doe je niet omdat je aardig wilt zijn, maar gewoon om het resultaat. Want ik weet zeker dat het veel belangrijker is voor je werkbeleving dat je in prettige samenwerking goed werk levert, een waardevolle bijdrage, dan dat je wat zit te geiten op de afdeling. Een klant heeft dat ook direct door, als je lol hebt in je werk, slaat dat enthousiasme over, dan gebeurt er iets moois. Je komt tot concrete zaken en vaak komt daar zomaar nog een leuk idee bij! Als je met z'n allen het gevoel hebt dat je hebt geknokt voor de goede zaak, geeft dat veel meer voldoening dan wat dan ook.' Ingeborg: ?Doordat we die cultuur hebben, werken we ook heel goed samen en komen we heel ver met elkaar, daar kunnen we trots op zijn.'

Motivatie
Als manager van de Nederlandse vestiging heeft Matthijs veel aandacht voor de mate waarin medewerkers zich identificeren met de missie. Matthijs: ?Je voert het beleid natuurlijk pas goed uit als je zelf voelt wat het betekent en er zelf iets mee hebt.' Elke maandagochtend is er een bijeenkomst voor alle medewerkers, waarbij de meest uiteenlopende onderwerpen aan de orde komen, van fietsen naar je werk, een presentatie van een afdeling tot de or-verkiezingen, of een presentatie van Matthijs over missie en beleid.

Matthijs begon tien jaar geleden bij Triodos Bank met personeelsnummer 33. Inmiddels is nummer 200 al ruimschoots gepasseerd. De link met de missie is niet altijd meer vanzelfsprekend. Ingeborg: ?Soms heb ik het gevoel dat we te hard groeien en dat de organisatie er niet helemaal op ingesteld is om daar even snel in mee te groeien. Naarmate je groter wordt, loop je meer het risico dat het gaat verwateren.' Matthijs: ?Een addertje onder het gras is dat je vanwege je missie mensen aantrekt die op zoek zijn naar een warme deken, geruststellende woorden. Maar het is niet vrijblijvend, je moet een actieve bijdrage willen leveren. En je moet een uitgesproken motivatie hebben waarom je juist bij Triodos Bank wilt werken, met die motivatie ga je ook naar de klant.'

Apetrots
Matthijs: ?Vroeger ging ik ervan uit dat iedereen hier kwam werken omdat we Triodos Bank zijn, maar dat is gewoon niet meer zo. Althans, niet per se vanaf het eerste begin. Toen ik een enqu?te hield onder alle medewerkers, was een van de uitkomsten dat ze meer betrokken wilden worden bij beleid en strategie. Daar ben ik over gaan nadenken. Twee jaar geleden hadden we al een eerste slag gemaakt door onze missionstatement niet meer over te nemen uit het vorige jaarverslag als iets van "hullie met hun beleidsdocumenten". We hebben het helemaal tot op de grond afgebroken en zijn dat in het managementteam gaan herschrijven, ge?nt op de Nederlandse situatie. Dat voelde al beter, maar veel collega's voelden zich nog niet betrokken. Dus daarna ben ik met een drietrapsraket gekomen. We hebben hoofdlijnen neergezet en vroegen ons vervolgens af: "Wat spreekt hier nu voor een ambitie uit, wat willen we eigenlijk?" Na de nodige verfijning hadden we een conceptdocument voor de ambities van de Nederlandse vestiging. Toen zijn we met z'n allen een vrijdagmiddag de hei op gegaan. In gemengde groepjes moest iedereen eerst nagaan wat hen aansprak in deze ambities en strategie, en wat ze nodig hadden om dat tot een succes te maken.

Nog interessanter was de tweede ronde, toen mensen per afdeling die ambities moesten vertalen naar hun eigen activiteiten. Maar eerst moesten ze voor zichzelf duidelijk maken wat de kracht van hun club was, waarom we die niet kunnen outsourcen. Vertel dan vanuit die kracht en die centrale ambities wat jullie bijdrage kan zijn aan de duurzaamste bank van Nederland, die nog heel hard wil groeien om haar impact op de maatschappij te vergroten. Vervolgens kreeg elke afdeling twee minuten om dat op een creatieve manier te presenteren. En dat was z? leuk, die presentaties waren zo sterk! De energie die daaruit loskwam ... ik was apetrots. De receptionistes zeiden dat ze soms een klant aan de telefoon krijgen die ze niet meteen kunnen doorverbinden. Dus zij wilden meer weten over de producten en de bank zodat zij met die mensen een kort praatje konden maken om hen het gevoel te geven dat ze echt Triodos Bank aan de lijn hadden en niet een uitzendkracht. Als je met Triodos Bank te maken krijgt, moet de duurzaamheid eraf spatten. Overal. Geweldig toch, zoiets had ik vooraf nooit kunnen verzinnen. Ze lopen nu stage op de afdeling Informatie en Advies.'

Hard werken
Een ogenschijnlijke keerzijde van de snelle groei is dat de werkdruk stevig toeneemt. Ingeborg: ?Je moet heel erg voor jezelf opkomen, je grenzen aangeven. Je kunt het je zo druk maken als je wilt. Ik heb collega's gehad die kopje-onder zijn gegaan. Het management zag dat niet aankomen. Als zoiets dreigt te gebeuren, moet je dat zelf aan de orde stellen, hoewel dat per afdeling verschilt en ook afhangt van de leiding. Maar daarin zijn we duidelijk gegroeid.'

Matthijs kan het niet ontkennen, maar hij vindt het niet onverdeeld negatief: ?Omdat we die missie hebben waardoor we allemaal zo gedreven zijn, moet er wel eens flink doorgebuffeld worden. We hebben een ondernemende cultuur. We zijn dan soms geneigd om te zeggen dat je niet moet zeuren, we gaan ervoor! In het gunstige geval geeft dat een leuke enthousiaste pioniersmentaliteit: al lijkt het niet te kunnen, we gaan het toch regelen met z'n allen. Maar in het ongunstige geval zou ik dat als management te vanzelfsprekend gaan vinden en daarop gaan leunen. De balans tussen werk en ontspanning kan zoekraken, je collega's en leidinggevenden vormen in dat opzicht niet altijd een waterdicht vangnet. Maar ik vind die inzet, dat harde werken toch ook onderdeel van onze schittering.' Een bonussysteem is niet nodig als extra prikkel en kan zelfs averechts werken. Matthijs: ?Een bonussysteem is alleen de moeite waard als je een koppeling kunt maken met je corebusiness. Niet alleen commercieel, ook met de doelen van "a Great Place to Work". Je moet een team honoreren, geen individuen. En trouwens, een beoordelingsgesprek kan ook prima werken. Je moet waardering zeker kenbaar maken, daar heb je op zich helemaal geen financi?le prikkel voor nodig.'

Levensvatbaar
Dezelfde redenering geldt voor de enorm groeiende groep spaarders bij Triodos Bank. Matthijs: ?Een gewone bank zegt: "Ga maar lekker slapen, denk maar niet aan wat er met je geld gebeurt, je krijgt er netjes rente over." Maar wij zeggen juist het tegendeel: "Val in godsnaam niet in slaap, kijk wat er met je geld gebeurt, blijf wakker, want dat geld is aan het werken in de maatschappij, en als jij belang hecht aan wat voor maatschappij we met z'n allen cre?ren, moet je ook weten wat we met je geld doen." De opdracht zelf verduurzaamt. "Wij wassen je spaargeld groen!" Die transparantie vind ik leuk en belangrijk, daarom zit ik hier nog steeds. Dat is ook voor mijzelf een permanent bewustwordingsproces. De oprichters van Triodos Bank, die trouwens allemaal uit de traditionele bankwereld kwamen, waren niet bang om iets te doen wat nog niet bestond. Op een hele eigen manier invulling geven aan duurzaamheid, gewoon jezelf durven zijn en laten zien dat het een levensvatbaar idee is. En moet je eens zien met welk resultaat. De grote banken nemen het steeds meer over, met als enig gevolg dat ook de vraag naar Triodos enorm toeneemt, en daarmee onze groei. Aangewakkerd door de grote banken krijgen wij nog eens extra uitstraling!'

Triodos Bank
Triodos Bank staat voor duurzaam bankieren, zegt de missionstatement. Hij financiert bedrijven, instellingen en projecten met een meerwaarde op sociaal, milieu- en cultureel gebied, daartoe in staat gesteld door spaarders en beleggers die kiezen voor maatschappelijk verantwoord en vernieuwend ondernemen. Triodos Bank kiest voor een aanpak waarbij de  aandacht voor mens en aarde niet tegenover een goed financieel rendement wordt geplaatst, maar juist in het langetermijnperspectief daarvan. Daarmee geeft hij concrete invulling aan zijn naam, die ontleend is aan het Griekse tri ?drie' en hodos ?weg', de drievoudige weg: in moderne mvo-termen, de duurzame weg van en voor People, Planet en Profit.