Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Gerno Kwaks, Manager Institutionele markt van het NOVIB, de Nederlandse Organisatie voor Internationale Ontwikkelingssamenwerking, stuurde me een tijdje geleden een klein doch zeer interessant boekje toe. Dit boekje had als titel ?de netwerkeconomie, over nieuwe organisaties en nieuwe culturen' en was geschreven door een aantal mensen van Ernst & Young consulting en uitgegeven door SMO (Stichting Maatschappij en Onderneming).

Het boekje beschrijft nieuwe structuren en samenwerkingsverbanden die noodzakelijk worden in de netwerkeconomie. Naast het feit dat nieuwe Publiek-private samenwerkingsvormen (PPS) opkomen, ontkomen ook de meer ondersteunende functies niet aan mogelijk verassende veranderingen. Onderstaand vind je een hoofdstuk uit dit boekje dat hiermee van doen heeft.

OUTSOURCING EN DE EXPLOITATIE VAN MENSELIJK POTENTIEEL 
In juli 1998 is in Glasgow het eerste TASCO Europe Service Centre geopend. Tasco is de afkorting van: The Accounting Services Company. Dit bedrijf is een joint venture van Ernst & Young en Shell International. Het doel hiervan is de administratie van de Europese vestigingen van Shell op slechts een plaats te concenteren en op de langere termijn ook voor andere bedrijven overeenkomstige activiteiten uit te voeren. Er wordt in het vooruitzicht gesteld dat TASCO in de loop van de tijd nog twee van dergelijke ?service centres' zal opzetten.


In juli 1998 is in Glasgow het eerste TASCO Europe Service Centre geopend. Tasco is de afkorting van: The Accounting Services Company. Dit bedrijf is een joint venture van Ernst & Young en Shell International. Het doel hiervan is de administratie van de Europese vestigingen van Shell op slechts een plaats te concenteren en op de langere termijn ook voor andere bedrijven overeenkomstige activiteiten uit te voeren. Er wordt in het vooruitzicht gesteld dat TASCO in de loop van de tijd nog twee van dergelijke ?service centres' zal opzetten.
De Europese markt waarop TASCO zich richt, wordt gevormd door 33 landen waar 21 verschillende talen worden gesproken. Bedrijven die in verschillende landen zijn gevestigd hebben er dan ook baat bij als er een centraal uniform administratief centrum is dat deze markt bedient.

TASCO wil een eigen merk gaan voeren, los van Shell en Ernst & Young. De organisatie staat model voor andere gezamelijke ?service centres' in de toekomst (HRM) en maakt deel uit van de wereldwijde ?outsourcing'-praktijk van Ernst & Young.


Achtergrond
.
Shell International voert een beleid  dat is gericht op het prioriteit geven aan de exploratieve en commerciele activiteiten. Ondersteunende activiteiten die niet tot de kernactiviteiten behoren, worden gecentraliseerd. Met betrekking tot de adminstratieve taken zocht Shell naar een partner die bereid is om in een gezamenlijke onderneming kennis, middelen en systemen in te brengen om op deze wijze te komen tot een hoogwaardig proces van administratie.

De filosofie van deze zogenoemde ?market facing joint venture',zoals TASCO wordt genoemd, benadrukt de gezamenlijke besluitvorming en de gedeelde managementverantwoordelijkheid. Deze komt tot uitdrukking in de tweehoofdige leiding van TASCO, die afkomstig is van Shell en Ernst & Young. Beide organisaties brengen kennis in. Ernst & Young draagt bij met zijn expertise op het gebied van de accounting, met het concept van het gezamelijke ?service centre' en met zijn ervaring in selectie en training van personeel. De bijdrage van Shell betreft de bijzondere kennis van de administratie in de olie-industrie en de ervaring van de Shell-organisatie. Belangrijk is ook dat Shell de belangrijkste afnemer is in de startfase. Het voordeel voor Shell is de grotere efficiency die met minder middelen wordt bereikt en de beschikbaarheid van administratieve kennis op topniveau,  terwijl Shell zelf een actieve rol kan spelen in de overgang Van de adminstratie naar TASCO. In het nieuwe bedrijf worden tegen betaling diensten aan de afnemende organisatie verricht. De winst die in de joint venture wordt gemaakt, wordt geherinvesteerd of uitgekeerd aan de werknemer.


Organisatiestructuur
.

De eerste vestiging van TASCO wordt gesitueerd in het centrum van Glasgow en zal uitgroeien tot ongeveer 700 werknemers. TASCO verwacht binnen een periode van 3 jaar meer dan 1000 mensen in dienst te hebben in 3 vestigingen.

In eerste instantie heeft TASCO120 mensen aangenomen, waarvan de meesten uit het Verenigd Koninkrijk. 15 Personen komen van Shell, de meesten in managementfuncties. De selectie vindt plaats op basis van technische kennis, sociale vaardigheden en verantwoordelijkheidsbesef. Daarbij wordt ook getracht mensen aan te trekken die ervaring hebben in de landen waarin de afnemers van TASCO zich bevinden.

Gekozen is voor een open structuur waarin in teams wordt gewerkt. Deze teams worden gevormd rond de verschillende specificatiegebieden van de onderscheiden administratieve functies. Er wordt rekening gehouden met de verschillende werktijden in de diverse landen alsmede met de verschillende talen.

TASCO heeft veel succes gehad met een concept met als titel ?Work shadowing', een opleidingsmethode om kennis over te dragen van werknemers naar werknemers, van Shell. Hierdoor ontstond meer begrip voor de wensen en de mogelijkheden van de administratieve taken. Ook de korte tijdspanne die nodig was om operationeel te worden is aan deze methode te danken.
De taken van TASCO zijn in eerste aanleg het verzorgen van het betalingsverkeer, het debiteurenbeheer en de financiele rapportage. TASCO moet leiden tot een besparing van 20-30% in de kosten van deze activiteiten. Door het invoeren van systeemverbeteringen kunnen de kostenbesparingen nog veder oplopen.


Menselijk potentieel.
In de eerste plaats worden de non-core'-activiteiten geplaatst in een omgeving waarin deze activiteiten wel de kernactiviteiten vormen. Administratieve werknemers krijgen daarmee ineens veel meer status en waardering. Vervolgens wordt een betere basis gelegd voor kennisoverdracht en professionalisering. Ook de grotere schaal waarop de activiteiten plaatsvinden, maakt dit mogelijk. Daaraan moet worden toegevoegd dat de prestatie van de medewerk(st)ers nauwkeuriger kunnen worden geanalyseerd en resultaatafhankelijke beloning objectief en zorgvuldig kan worden gerealiseerd.
Ten slotte ontstaat er een innovatief klimaat, waar voortdurend aanpassingen worden doorgevoerd en waar ?state of the art' of betere werkwijzen worden gevolgd. Op deze wijze is een werkomgeving geschapen waarin de individuele werknemer zelf meer inhoud kan geven aan zijn taak. Tegelijkertijd lost hij zelf de meeste problemen op die zich dagelijks voordoen. Hij is immers zelf de professional, de kenniswerker, op zijn gebied. De initiatiefnemers, Ernst & Young en Shell International , zetten hierop in.