Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Uit: Elan april 2000, artikel van Lia Thorborg.

Elimineert de management consultant zichzelf?
De traditionele managementconsultant schuift in de nieuwe economie naar het tweede plan, orakelt adviseur Hans Strikwerda. Sterker nog: het vak valt uiteen! De conslutant wordt links en rechts ingehaald door adviseurs. Het vak kwam in het kielzog van de tweede industriele revolutieop en lijkt aan het einde er van teloor te gaan. Maar Strikwerda is een roepende in de woestijn. ?Management consultancy is een clich?-wereld.'


Met gekromde tenen had hij zitten luisteren tijdens een recente forumdiscussie van zijn vakbroeders. Het onderwerp lag voor de hand, de nieuwe economie. Maar de management consultants leken er in de ogen van Hans Strikwerda (Nolan Norton/KPMG) weinig van te begrijpen. Ze hadden het over management of change en zelflerende organisaties. Maar de crux leek alle aanwezigen te ontgaan: dat in de nieuwe economie de maatschappelijke rol van de management consultant zelf ter discussie staat. Niemand leek het door te hebben - laat staan bezorgd te zijn - dat in de nieuwe economie de rol van de consultant verschuift naar het tweede plan. Dat ze nu al links en rechts gepasseerd worden door adviseurs met andere disciplines. Dat hun vak, als exponent van de bestaande economie, zelf het slachtoffer lijkt te worden van creative destruction. Hij vindt het genant:'het intellectuele niveau van het adviesvak is dramatisch slecht. Er wordt niet goed gelezen, niet nagedacht. Om te doorzien wat er momenteel gaande is in de samenleving, moet men de spade even wat dieper steken. Maar management consultancy is een cliche wereld.'

De kwalificatie onheilsprofeet lijkt van toepassing op Strikwerda. Net zomin als deze bijbelse figuren neemt hij geen blad voor de mond. In een vakblad voor management consultants waarschuwde hij zijn collega's onlangs voor het uiteenvallen van het adviesvak. Dat er weinig reacties op kwamen, sluit geheel aan bij zijn observaties, Als hij op 26 april zijn oratie aan de Universiteit van Amsterdam houdt, zal de hoogleraar Organisatieleer & organisatieverandering het nog eens uitleggen. Dat de nieuwe economie fundamenteel verschilt van de bestaande, dat er als het ware een aardbol over heen zal schuiven, en dat management consultancy in haar bestaande markt naar de onderlaag zal zakken. Want in de bovenlaag, waar economische begrippen opnieuw worden gedefinieerd, innovatie plaatsvindt en de beduidendste winsten worden gemaakt, hebben de organisatie-adviseurs niets te zoeken. Zij zijn niet diegenen tot wie de opdrachtgevers zich wenden voor goede raad en hulp.

Ander type mens.
De eerste vereiste om zijn redenering te volgen is een juist begrip van het fenomeen nieuwe economie. Strikwerda:'Laten we eerst vaststellen wat niet nieuw is. Overname van oud kapitaal door nieuw, zoalsTime Warner door AOL, vond honderd jaar geleden al plaats. Ook de huidige groeicijfers van het bruto binnenlands product en de arbeidsproductiviteit zijn niet bijzonder.
Betere voorraadbeheersing, kostenverlaging, dat zijn klassieke economische mechanismen, die nu slechts door ICT worden versterkt. Waar het om gaat is dat in de nieuwe economie kennis is losgekoppeld van het fysieke product. Hierdoor ontstaan andere kostenpatronen, andere prijsmechanismen, andere winstmodellen.
Wetmatigheden die ten grondslag liggen aan strategie en strategievorming vervallen. Dit geldt ook voor de structuur van de interne organisatie. En juist op dat vlak heeft de managementconsultant  altijd zijn rol vervuld.'

Ondernemers die de nieuwe economie over de bestaande heen zien schuiven, zullen in eerste instantie willen aanhaken. Overal ontwikkelen bedrijven nieuwe activiteiten in de richting van ICT, iedereen vertoont een drang to ?get connected'. Ook de managementconsultants zelf bewegen nadrukkelijk in die richting. De allianties tussen Ernst & Young en Cap Gemini, tussen KPMG en Cisco zijn voorbeelden van pogingen om bij te blijven en wellicht zelfs voorop te lopen  in de ontwikkelingen. Iedereen heeft de mond vol van e-business en E-commerce. Waarom zou de management consultancy sector hierin voor haar klanten geen initierende rol kunnen spelen? Kunnen zij niet samen met - of zelfs net een stapje voor - hun opdrachtgevers transformeren naar een nieuwe economie? Hoewel Strikwerda erkent dat zijn branchegenoten die ambitie uitspreken, heeft hij weinig vertrouwen in het welslagen ervan. ?Er bestaar de ondernemer als maatschappelijke change-agent.

De echte innovatoren op het gebied van de organisatie waren mensen als Carnegie, Rockefeller en de gebroeders Dupont. Zij bouwden hun onderneming intuitief, losten problemen op zoals zij die zagen, hadden een beeld van wat er moest gebeuren en zorgden dat zaken werden gerealiseerd. In de context van vernieuwende structuren die daaruit voortkwamen, losten organisatie-adviseurs deelproblemen op en ontwierpen de theoretische modellen. De multi visionele organisatie is een vondst van Dupont, gepropageerd door Drucker en in West - Europa verkocht door McKinsey. Management accounting, idem dito.  Wij zijn overdragers van de kennis van anderen. De consultant is geen ondernemer, dat is een ander type mens. Op z'n best zijn ze juist complementair.

Als adviseurs hun ideeen over nieuwe business in praktijk konden brengen zouden ze zelf ondernemer zijn geworden.'
Afgezien van het gebrek aan werkelijk inzicht in de economische ontwikkelingen signaleert Strikwerda nog een remmende factor. De bestuurders van adviesbureau's onderscheiden zich volgens hem niet van de ?doorsnee'-ondernemer in de oude economie. Hun bedrijven zijn uitgegroeid tot concerns, die gericht zijn op continuering van het bestaande. Zij zijn verstrikt in hun eigen dominante logica. Maar dominante logica, het wereldbeeld van de manager op grond waarvan hij zijn beleid maakt en dat het succes van elke onderneming bepaalt, heeft geen eeuwigheidswaarde. Het moet steeds opnieuw getoetst worden aan de maatschappelijke ontwikkelingen. Zodra de dominante logica in een organisatie is vertaald, bepaalt de daaruit ontstane structuur het gedrag van de bestuurder en zijn blik op de wereld. Dan is er een buitenstaander nodig om de ondernemer de spiegel voor te houden, hem te dwingen tot reflectie. Die rol vervult idealiter de ?boardroom-consultant'. Maar wie houdt de consultancy-concerns die hun eigen dominante logica ontwikkelen, nu de spiegels voor? Strikwerda:'De overlevingsstrategieen die nu worden uitgevoerd, zijn activiteiten in de marge. Net zoals voor het merendeel van hun opdrachtgevers zal gelden, is de sprong van de traditionele adviesbureaus naar de bovenlaag tevergeefs. Ze blazen zichzelf op. De nieuwe winsetn zullen worden gemaakt door nieuwe ondernemingen.'

Vuist op tafel.
Het zou dus een nieuwe generatie adviseurs moeten zijn die in de nieuwe economie met de winst gaat strijken. Strikwerda ziet dat zeker gebeuren. Management consultants worden zolang als het vak bestaat door ondernemers instrumenteel ingezet om de interne organisatie van hun ondernemingen in te richten. Dat is bij de nieuwe economie echter het laatste waar de innovator zich mee bezig houdt. De strategische visie heeft hij zelf, hij voelt aan waar geld te verdienen valt. En wie zitten als adviseurs aan zijn tafel? Bankiers en investeringsmaatschappijen die moeten helpen met overnames en die desgewenst ook de bijbehorende businessplannen leveren, e-commercedeskundigen, die evenmin uit de traditionele advieswereld afkomstig zijn, juristen die hem bijstaan als hij allianties aangaat of onderweg zijn problemen oplossen.

Deze partijen zijn dus wel in staat vakinhoudelijk te innoveren. Zo is een aantal vooruitstrevende juristen bezig met de herziening van de vennoot. Ook zo'n tijdgebonden begrip waarmee weinig te beginnen valt in een omgeving die vraagt om flexibel ownership en risicodragende medewerk(st)ers. ?Zo is de praktijk,' meent Strikwerda. ?De ondernemer wil iets, wendt zich met vragen tot mensen, slaat met de vuist op tafel, en die mensen gaan een oplossing bedenken. Daar ligt de prikkel voor vernieuwing. Je mag blij zijn met elke jonge conventionele twintiger die momenteel bij je aanklopt met het verzoek om advies. Hij past in geen enkel klantprofiel, maar hij leert je essentiele dingen over de nieuwe tijd en de nieuwe regels. Managementconsultants zitten in de meeste gevallen niet eens meer aan tafel. Zelfs als ze bereid zijn en in staat zijn een bijdrage te leveren. De ondernemer associeert hen met de interne organisatie. Hij heeft nog eerder behoefte aan gedachtenwisseling met zijn soortgenoten dan met consultants.'

Je zou zeggen dat de consultancy-branche in staat van alarm verkeert, nu men merkt geen grip te krijgen op de opkomende markt. Uit niets blijkt echter dat de advieswereld schudt op haar grondvesten. Strikwerda lijkt een roepende in de woestijn. Op het gebied van de interne organisatie is er bij de overheid en in het bedrijfsleven nog werk in overvloed. De oude economie  bestaat naast de nieuwe en bedrijven maken momenteel grote efficiencyslagen om te overleven. Managementconsultants hebben het dus nog druk genoeg met het bijeenbrengen van backoffices, het herinrichten van bedrijfsprocessen. Zij stellen zich op als verdedigers van het bestaande. En ook dat blijkt weer iets nieuws onder de zon. Strikwerda:'Onze vakmethoden en -technieken van na de tweede wereldoorlog , zijn allemaal defensief. De discussie in de jaren '80 rond synergie en customer orientation bijvoorbeeld. Iedereen voelde de spanning tussen de business units, die resources moesten delen en gemeenschappelijke klanten hadden. Maar het antwoord werd gevonden in synergie creeren, in teambuilding. Niemand die de organisatievorm ter discussie stelde, die inzag dat de bouwstenen een nieuwe ordening vroegen.

Teloorgang.
De afstandelijkheid waarmee Strikwerda zijn oordeel velt is opmerkelijk. Hij kan ?de maatschappelijke oplossing' van het vak - dat in het kielzog van de tweede industriele revolutie opkwam en aan het eind daarvan teloor lijkt te gaan - met droge ogen aanzien. Zolang de kennisontwikkeling over organisaties blijft in de samenleving, vindt hij het geen ramp dat instrumentele deelgebieden door anderen dan de organisatiedeskundige worden overgenomen. Zijn twijfels over de wetenschappelijke kennisontwikkeling op het gebied van bedrijfskunde houden hem iets vaker uit de slaap. ?In de jaren twintig zag je innovaties in de organisatievormen hand in hand gaan met de ontwikkelingen van management accounting. Daardoor vond een goede vertaling plaats van businessmodellen in de organisatie. Nu is die koppeling weggevallen. Er wordt wel over nieuwe organisatievormen gesproken maar niet over de innovatie in managementaccounting. Het gevolg is dat de business-modellen van de ondernemer niet echt ter discussie worden gesteld, waardoor echte vernieuwing onvoldoende tot stand komt.' Wat hij aan originele gedachten van anderen oppikt, komt meestal van de overzijde van de Atlantische oceaan.

Strikwerda's toekomstvisie mag voor zijn collega's op termijn tot nachtmerries leiden, voor hun opdrachtgevers lijkt er weinig aan de hand. De bedrijven die op de oude voet doorgaan, zullen hun ondernemingen blijven organiseren met behulp van de traditionele organisatieadviseur. De hemelbestormers van de nieuwe economie vinden hun heil bij andere professionals. Niets verloren, toch? Daarbij plaatst Strikwerda evenwel een kanttekening. ?De innovator wenst geen spiegelaar. Maar zodra een onderneming in de volgende groeifase komt, zal er altijd behoefte zijn aan mensen in de omgeving van de ondernemer die hem helpen zich bewust te zijn van zijn dominante logica en aangeven waar die achterloopt bij de actualiteit. Dat kunnen zijn vrienden zijn, zijn buurman of zijn partner, zijn Raad van Commissarissen, maar ook een professional. In de nieuwe economie is hoogstens nog op kleine schaal een dergelijke rol voor de management consultant weggelegd. Als strategic counseler.