Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Een aantal jaren geleden liep ik door de bekende boekhandel van Scheltema in Amsterdam toen mijn oog viel op een zeer dik boek met als titel "Action Learning" en was geschreven door ene meneer Revans. Kennelijk lag het daar al zeer lange tijd en werd dergelijke literatuur nooit gelezen want het was afgeprijsd tot de symbolische som van fl. 1,-. Voor die ene gulden heb ik het toen gekocht en kwam er achter dat er zeer nuttige informatie over praktijk gericht leren in stond.

Vervolgens is het dan leuk om waar te nemen dat een aantal jaren later Action Learning opnieuw een belangrijk item wordt in de vakpers. Overigens ben ik altijd een beetje terughoudend geweest met het maken van een mooie beschrijving van Action learning voor derden. Misschien wel vanwege de dikte van het boek. Maar dan kom je er zoals gewoonlijk achter dat anderen die zich meer in het onderwerp hebben verdiept dan jij dat wel goed kunnen.  


Hieronder vind je de kernpunten uit een artikel over Action Learing dat heeft gestaan in Leidinggeven & Organiseren (het april nummer van 1999) en is geschreven door drs. Carolien de Monchy. Zij is werkzaam bij Consult & Change te Rotterdam. Hieronder vind je de belangrijkste punten uit haar artikel.

Wat is Action learning?
Leren en werken gecombineerd. Daar draait het om bij Action learning. Action learning heeft als basisgedachte dat het in organisaties er om gaat wat iemand in de praktijk doet: je weet pas dat je iets hebt geleerd wanneer je het in de praktijk kunt toepassen. Op zich is dat geen nieuw gezichtspunt, het lijkt er alleen op dat het soms vergeten wordt.
Natuurlijk kan iemand zijn handelen verbeteren door een boek te
raadplegen. Maar studie op zich is niet genoeg om daadwerkelijk iets te kunnen.
Action learning heeft tot doel werken en leren te integreren, zodat mensen leren van hun ervaringen.

In de praktijk is het zeker voor managers helemaal niet zo eenvoudig om van een ervaring te leren. Om enkele knelpunten te noemen: je bent gewend om op een bepaalde manier te handelen, dus je komt niet zo snel op de gedachte om iets anders te doen. Of je wordt meegesleurd door de waan van alledag. En wanneer je merkt dat iets mis gaat, ben je drukker met te bedenken hoe het opgelost kan worden dan met te bedenken hoe je dit had
kunnen voorkomen.

Elementen van een Action learning programma.

Een Action learning programma wordt ontwikkeld om mensen in de gelegenheid te stellen gestructureerd te leren van hun pratijkervaringen. Om van een Actionlearningprogramma te kunnen spreken, moet aan enkele voorwaarden worden voldaan:

1. Er zijn tussen de vijf en acht deelnemers die met elkaar een groep vormen.
2. Er moet een ervaring zijn, dat wil zeggen dat de deelnemers werken aan een concrete klus: een groot of een klein traject. De bedoeling van deelname aan het programma is te leren hoe de klus beter aangepakt kan worden.
3. Naast de deelnemers zijn er ook nog anderen betrokken: de promoter die belang heeft bij het leren van de deelnemers, de opdrachtgever die belang heeft bij het project van de deelnemers. en een begeleider van het programma.
4. Het leren vindt vooral plaats door reflectie: de deelnemers kijken
in de leergroep en in bilaterale gesprekken terug op de gang van zaken en bespreken toekomstige acties. Daarbij is het stellen van goede vragen van cruciaal belang.
5. De leergroep besteed ook aandacht aan het leerproces zelf, om het leerproces op een hoger plan te krijgen: hoe leren we te leren?

Hoe ziet een Action learning programma er uit?
Een Action learning programma kan zo omvangrijk of bescheiden worden opgezet als men in een bepaalde organisatie nodig acht. Meestal verloopt het instellen en afsluiten van een programma langs de volgende lijn.
Iemand neemt het initiatief om een groep mensen te stimuleren om mee te doen. Zo'n 'promoter' is iemand die uit hoofde van zijn functie het leren van ervaringen wil bevorderen (een HR-functionaris, een directeur; iemand die er belang bij heeft dat er wordt geleerd van ervaringen).

Een startbijeenkomst om overeenstemming over de doelen te krijgen, iedereen die bij het programma betrokken is op een lijn te krijgen en verwachtingen aan te scherpen.
Groepsbijeenkomsten waarin de deelnemers systematisch reflecteren op hun praktijkgerichte activiteiten.
Eventueel andere tussentijdse conferenties of studiedagen als de
deelnemers dat van belang achten en er budget voor krijgen.
Een slotconferentie waarin iedereen de stand van zaken opneemt en de resultaten bespreekt.

Een kleine casus.
Een Action learningproject begint altijd met een vraag; met iemand die iets wil verbeteren. Bijv. een algemeen manager die verantwoordelijk is voor zeven decentrale bijkantoren van een dienst. Probleem is dat de overdracht van de werkzaamheden tussen centraal en decentraal niet goed verloopt.
Een van de oorzaken is de negatieve beeldvorming tussen de
bijkantoren en de centrale gespecialiseerde afdelingen. Om de vicieuze cirkel te doorbreken is gekozen voor een Action Learning programma voor de leiding gevende.

Ter voorbereiding van het leertraject ging de ingehuurde consultant praten met de zeven leidinggevenden over de vraag: waar loop je nu tegen aan in je werk? Daarna is in samenspraak met de algemeen manager een opdracht geformuleerd: leiding geven aan een bijkantoor over twee jaar. In een algemene bijeenkomst erna is deze opdracht en de rolverdeling besproken het project verder ingericht. De leiding gevenden wilden eerst gezamenlijk hun toekomstvisie op leiding geven ontwikkelen en deze toetsen bij
collega's uit de dienst. Het resultaat zouden ze verwoorden in een rapport met aanbevelingen voor de implementatie.

Tijdens het maken van de visie en tegelijkertijd ook al de eerste ideeën uitproberen in de praktijk waren er regelmatig teleurstellingen. Kennelijk was het toch moeilijk om onder stress de nieuwe inzichten toe te passen. De procesbegeleider laste een extra bijeenkomst in om de leidinggevenden van de bijkantoren en de mensen van de centrale afdelingen de gelegenheid te bieden om dergelijke incidenten te leren hanteren.
DAT IS IN FEITE WAT ACTION LEARNING IS: DEELNEMERS LATEN REFLECTEREN OP DE PROBLEMEN DIE ZE TIJDENS HET WERK IN HUN PROJECT TEGENKOMEN EN ZE DAN LATEN EXPERIMENTEREN MET NIEUWE OPLOSSINGEN.
Het resultaat van het leertraject leidde er toe dat de leiding gevenden en centrale afdelingen nieuwe gedragsvormen ontwikkelden om met elkaar om te gaan.

Bij dit traject is niet helemaal volgens het boekje gewerkt. Zo is het
tamelijk ongebruikelijk om in action learning programma's deelnemers met elkaar aan hetzelfde traject te laten werken. Meestal zijn de deelnemers verantwoordelijk voor een eigen project en gebruiken ze de action learning bijeenkomsten om met elkaar te reflecteren op het werk. Als de deelnemers aan hetzelfde project werken dan is het van belang een onderscheid te maken tussen voortgangsvergaderingen en reflectievergadereringen.

Wanneer Action learning in te zetten?
Een manager kan het instrument op verschillende manieren inzetten:
1. Om jezelf of je medewerk(st)ers te ontwikkelen. Dan zorg je er als leiding gevende voor dat je zelf mee doet in een Action learning traject of je geeft een medewerk(st)er de gelegenheid mee te doen.
2. Om een team te ontwikkelen zoals in de case is beschreven.

Max Herold
Maart, 2005