Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Bewerkt/aangepast artikel uit HRM-select januari 2002

Het implementeren van kennismanagementsystemen levert regelmatig problemen. Medewerk(st)ers staan hun moeizaam verworven kennis niet spontaan aan collega's af en doen onvoldoende beroep op de kennis van andere collega's/experts. Kennelijk moet gedrag dat bijdraagt aan kenniscreatie, kennisdeling en kennistoepassing gestimuleerd worden.

Zulke stimulansen kunnen aangereikt worden via opleiding en training, via supportfuncties voor kennismanagement en via koppelingen met bestaande beoordelings- en beloningssystemen. Uiteraard zal er eerst een behoorlijk fundament voor meedoen in een kennismanagement-systeem moeten worden aangebracht voordat medewerk(st)ers op hun toelevering aan en gebruik van dit systeem beoordeeld mogen worden.Bij dit fundament hoort ook het scheppen van een vertrouwenscultuur, die medewerk(st)ers de zekerheid geeft dat het meewerken aan kennisdeling niet leidt tot een minder positief oordeel over het functioneren op termijn of de vermindering van loopbaankansen binnen de organisatie.  

Meer in het algemeen leert de ervaring dat een kennismanagementsysteem bestaat uit vier componenten, wil het effectvol zijn:
1.   Een strategische besturingscomponent.
2.   Een algemene personeelsmanagementcomponent.
3.   Een incentives component (algemeen en specifiek).
4.   Een beloningscomponent.

De strategische besturingscomponent.
De strategische besturingscomponent zorgt onder meer voor de formulering van een geschikte ondernemingsstrategie die het uitgangspunt vormt voor doelstellingen met betrekking tot (benodigde) kennis en de wijze van het managen van die kennis.
De beslissing van een bepaald bedrijf om naast autobanden, rubberlaarzen en entertainment-electronica ook gsm's in zijn productenportefeuille op te nemen, heeft duurzame consequenties voor de te realiseren kennisdoelstellingen. Deze strategische herpositionering vergt extra inspanningen op R & D - gebied en stelt nieuwe eisen aan de productie, logistiek en distributiekanalen.

De algemene personeelscomponent
Dergelijke kennis kan alleen met gekwalificeerd personeel worden opgebouwd dat dus gerecruteerd, opgeleid gemanaged en beloond zal moeten worden.
De realisatie van de kennisdoelstellingen en de daarvoor noodzakelijk geachte activiteiten en competenties vallen onder de verantwoordelijkheid van het personeelsmanagementsysteem. Het is bovendien mogelijk uit de doelstellingen prestatiemaatstaven voor variabele beloningsbestanddelen af te leiden en op het bereiken van bepaalde kennisdoelstellingen.

De component van de incentives. Medewerk(st)ers zijn de dragers van de intellectuele activa, dat wil zeggen dat zij alleen beslissen of zij hun kennis beschikbaar stellen of niet. De vraag is dus hoe medewerk(st)ers zodanig  kunnen worden gemotiveerd - of beloond - dat zij hun specifieke kennis op een ge?ngageerde manier aan anderen in het bedrijf doorgeven.
Voordat we in het kort een aantal incentives de revue laten passeren is het van belang op te merken dat al deze incentives dienen te worden afgestemd op de (veranderende) kennisdoelstellingen.
Financi?le beloningen sluiten niet altijd aan bij de motivatiestructuur van de medewerk(st)ers. Dit komt omdat ze vaak afhankelijk zijn van de absolute hoogte van iemand z'n salaris en er doorgaans een ?gewenning' aan de financi?le prikkels optreedt. Immateri?le motivatoren hebben dit wat minder.

Bij deze incentives maken we een onderscheid naar algemeen en specifiek.
Bij ?Algemeen' kan men denken aan:
?      Verruiming van beslissingsvrijheid.
?      Geven van erkenning, promotie, onderscheidingen.
?      Geven van verantwoordelijke en uitdagende opdrachten.

Specifieke incentives moeten een directe relatie hebben met kennismanagement zodat de causale relatie tussen incentive en gewenst gedrag voor medewerk(st)ers direct duidelijk is.
Te denken valt hierbij aan:
?      Het aanbieden van meer opleidings- en ontwikelingsmogelijkheden.
?      Opleiding tot ?knowledge officer': (zeg maar een kennismanagementexpert)
?      Mogelijkheid tot promoten expertstatus: binnen de in en externe netwerken
       bekend staan als degene die de deskundige is waarop een beroep kan worden
       gedaan.
?      Beste kenniswerker: een onderscheiding voor medewerk(st)ers die een bijdrage
       aan het verruimen van de kennisbasis hebben geleverd (al dan niet gekoppeld
       aan een premie).
?      Waardering bijzondere toepassingen: het geven van een onderscheiding voor
       een bijzonder creatieve toepassing die significant heeft bijgedragen aan de
       bedrijfsactiviteiten.

Wellicht een bijzonder aandachtspunt is dat ook managers moeten worden gemotiveerd zich in te zetten voor kennismanagement. Dit zou kunnen door ze te laten vertellen in de bedrijfskrant hoe ze medewerk(st)ers stimuleren en ondersteunen m.b.t. kennismanagement en het kennismanagement-concept in de praktijk brengen.

De beloningscomponent.
Hierbij komen allereerst in aanmerking de algemeen bekende materi?le prikkels zoals:
?      Variabele beloningsbestanddelen.
?      Aandelen in de resultaten.
?      Aandelen in het kapitaal.
?      Extra uitkeringen, bonussen en toeslagen.

Er zijn echter drie zaken die van belang zijn bij het bepalen van een beloningscomponent.
1.   Algemeen kan worden gesteld dat bepaalde functies meer kennisintensiever
      zijn dan andere functies.
2.   De hoogte van het salarisniveau. Bij een laag salarisniveau kan een toeslag
      voor kennismanagement een sterke prikkel zijn. een marginale 
      inkomensverbetering bij een hoog salarisniveau heeft daarentegen slechts
      een beperkt positief effect op de motivatie.
3.   Variabele beloningscomponenten zullen populairder en effectiever zijn als het
      voor alle medewerk(st)ers in dezelfde mate mogelijk is de kennisbasis van
      het bedrijf uit te breiden en te versterken.

De meest eenvoudige wijze om kennismanagement te koppelen aan het beloningsbeleid is via het beoordelingssysteem. Daarvoor dient men dan wel een beoordelingssysteem te hebben waarin de beoordelingscriteria kunnen worden voorzien van een wegingsfactor. "Innovatie & Kennis" zal dan ook een van de criteria dienen te worden van het beoordelingssysteem dan wel dient men een veel voorkomend criterium als ?deskundigheid' of ?vakmanschap' te herdefini?ren zodat kennismanagementprocessen als kenniscreatie, -verwerving, -deling en -toepassing ermee omvat worden. Het gebruik van een wegingsfactor maakt dat het kenniscriterium bij bepaalde kennisintensieve functies een zwaarder gewicht in de schaal kan leggen dan bij andere functies. Vervolgens kan door het toekennen van punten  een toeslag worden bepaald. Zie de bijlage voor een globale illustratie van een dergelijk beoordelingssysteem. Hierdoor kom je in ieder geval iets tegemoet aan het verschil in kennisintensiteit van de diverse functies.

Alhoewel het noodzakelijk is dat kennismanagement zijn weerslag vindt in het beoordelingssysteem en dat dit systeem een basis is voor een toeslag, moge het duidelijk zijn aanvulling via de eerder genoemde incentives noodzakelijk is. In het beoordelingssyteem is kennis immers een van de criteria naast de vele anderen waardoor het effect van de beoordeling van ?kennis' altijd wat wordt gemarginaliseerd.

Over de managers
Managers zitten vaker in de hogere salarisschalen. Naast het feit dat zij ook beoordeeld dienen te worden op de wijze waarop zij de kennis managen resp. hoe zij hun eigen ?managentkennis' verder ontwikkelen, lijkt het ook zinvol te zijn om variabele beloningscomponenten direct aan het de afdelingsprestaties op  het gebied van kennismanagement te koppelen.

Vooral de managers moet duidelijk worden gemaakt dat kennismanagement geen modeverschijnsel is dat men kan ?uitzitten', maar iets dat voor het voortbestaan van het bedrijf essentieel is. Het is van groot belang kennisdoelstellingen te formuleren die voor de managers ook werkelijk te realiseren zijn. Het maken van afspraken over doelstellingen heeft het voordeel dat managers niet worden belemmerd als ze creatieve processen implementeren om de doelstellingen te bereiken. Een nuttige benadering hierbij is dat afspraken worden gemaakt over een bepaalde ?kenniswaarde' (welke nieuwe kennis resp. nieuw kennisdomein) heeft hier waarde) die een manager samen met zijn medewerk(st)ers moet cre?ren.

Bijlage:
INSTRUCTIE:
Criteria op concern, divisie en afdelingsniveau zijn synomien aan waarden. Waarden worden in deze zin gedefinieerd als richtinggevende criteria voor gedrag.
Functiecriteria zijn synoniem aan de vast te stellen competenties.
Divisie, afdelingscriteria en evt. functiegebonden criteria zijn door de desbetreffende leiding zelf vrijblijvend nader te bepalen (maximaal 3 criteria per categorie directie, afdeling, functie). Dit naast de vaststaande concern criteria.

Het management van de afdeling stelt vast welke aanvullende niveau's zij bij de beoordeling wensen te betrekken.
Vaststelling van de aanvullende divisiecriteria (max. 3) dient te geschieden in overleg met de medewerk(st)ers van de divisie. Daartoe behoort eveneens het uitwerken van een omschrijving van de gekozen criteria.
Vaststelling van de aanvullende afdelingscriteria (max. 3) dient te geschieden in overleg met de medewerk(st)ers van de afdeling. Daartoe behoort eveneens het uitwerken van een onschrijving van de gekozen criteria.
Vaststelling van de functiecriteria (max. 3) dient te geschieden in overleg met de desbetreffende medewerk(st)er(s). Daartoe behoort eveneens het uitwerken van een omschrijving van de gekozen criteria.

Er wordt zorgvuldig op toegezien dat de criteria op de verschillende niveau's aanvullend op elkaar zijn.
Vaststelling van de wegingsfactoren voor de concern-, divisie- en afdelingscriteria dient voor een afdeling te geschieden in overleg met medewerk(st)ers van een afdeling.
Vaststelling van de wegingsfactoren voor evt. functiecriteria dient te geschieden in overleg met de medewerk(st)er(s) die de betrokken functie uitoefenen.
Indien de score 50 % of meer is van het totaal aantal te behalen punten wordt een bijzondere beloning in de vorm van.... toegekend.
Indien de score 70% of meer is kan worden gedacht aan een bijzondere beloning te weten.....

Voorbeeld van een uitgewerkte beoordeling: 

BEOORDELINGSFORMULIER VAN: ..........................

Beoord. criterium

XXXXXXXXXX

                                      SCORE

TOTAAL

Concern- criteria
Wegings-factor:

1 t/m 3

1

2

3

4

5

 
- Betrok-
  kenheid
2

 
 
      X

 
 
6

- Openheid
3

 
      X

 
 
 
6

- Omgevings- 
  gerichtheid
1

 
      X

 
 
 
2

-Resultaat-
  gerichtheid
3

 
 
       X

 
 
9

- Verantwoor-
  delijkheid
3

 
 
       X

 
 
9

Divisie-criteria
 
 
 
 
 
 
 
Deskundig-heid
3

 
 
       X 

 
12

Zichtbaar-heid
2

 
 
       X

 
 
6

Toegankelijk-heid
3

 
       X

 
 
 
6

 
 
 
 
 
 
 
 
Afdelings- criteria
 
 
 
 
 
 
 
Collegialiteit
3

 
 
        X

 
 
9

..............
 
 
 
 
 
 
 
........

 
 
 
 
 
 
 
...........

 
 
 
 
 
 
 
..........

 
 
 
 
 
 
 
Functie-criteria (competenties)
 
 
 
 
 
 
 
Conceptueel denken
3

 
 
         X

 
 
9

Analitisch vermogen
3

 
 
          X

 
 
9

Kennisdeling
3

 
         X

 
 
 
6

 
 
 
 
 
 
 
 
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Tot.  93

 
         
Totaal maximaal te behalen =  160 ptn.
Totaal behaald = 93.                                       % =  93/160 X 100% = 58 %