Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Samenvatting van het boek: Krachtig kennismanagement. Een uitgave van het Minsterie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Het boek is geschreven door dr. Mirko Noordegraaf, Utrecht School of Governance, Universiteit Utrecht.
Het inzichtelijk maken van hoe er over kennismanagement wordt gedacht is niet meer dan een eerste, maar cruciale stap in het reduceren van de verwarring die onder het kennismanagementlabel schuil gaat. Die verwarring kan niet worden terug gebracht tot
semantische of conceptuele verwarring, die met behulp van ?zuivere' terminologie kan worden weggenomen. De verwarring heeft een paradigmatisch karakter: er kan op fundamenteel verschillende wijzen tegen kennismanagement worden aangekeken.
Dat leidt ertoe dat de bouwstenen van kennismanagementprojecten, zoals concrete instrumenten, een andere inhoud en betekenis hebben, en dat fundamenteel verschillende combinaties van bouwstenen tot stand gebracht worden.

Er bestaan verschillende typen kennismanagement, namelijk bedrijfsmanagement, beleidsmanagement, strategisch management en bestuurlijk management, die elk andere doelen dienen.
Allereerst wordt gestart met de verkenning van de taalkundige bouwstenen.
Hierbij worden de motieven om aan kennismanagement te doen ge?nventariseerd:
waarom dienen departementale organisaties of organisatie-onderdelen kennismanagementprojecten
te entameren? Daarna worden de belangrijkste definities van kennis
en kennismanagement en daarmee verbonden begrippen op een rij gezet. Vervolgens worden de aangehangen conceptuele modellen beschreven. Zij geven aan wat experts en managers voor zich ?zien' als ze zich met kennismanagement bezig houden.
Tenslotte worden de paradigmatische verschillen die achter de motieven, definities en modellen schuil gaan, samengevat: vier kennismanagementtalen worden onderscheiden,
namelijk bedrijfstaal, beleidstaal, strategische taal en bestuurlijke taal.

Kennismanagementtalen
De verwarring begint bij de ?waarom' vraag: de motieven of overwegingen die worden aangevoerd om belang te hechten aan kennismanagement en om concrete projecten te entameren, lopen sterk uiteen. De antwoorden die experts en managers geven op de
?waarom?' vraag kunnen in inhoudelijke zin tot een beperkt aantal typen van overwegingen teruggebracht worden. De motieven hebben enerzijds te maken met een optimalisatie van het bestaande, of met een adaptatie van het bestaande. Anderzijds, hebben ze te maken met oorzaken die van binnenuit of van buitenaf
organisaties of beleidsprocessen komen. Al met al zijn op deze gronden vier typen motieven te onderscheiden.
- Bedrijfsmatige motieven. Het transparant maken en optimaliseren van het kennisintensieve primaire proces, inclusief stukkenstroom.
- Beleidsmotieven. De professionalisering van de dagelijkse beleidsvorming, zodat bewindslieden en/of burgers beter worden bediend en problemen worden voorkomen.
- Strategische motieven. Het beter inspelen op verwarrende omgevingsontwikkelingen door het cre?ren van intelligentere, op de toekomst gerichte beleidsprocessen.
- Bestuurlijke motieven. Het minder bureaucratisch maken van bureaucratische organisatievormen als antwoord op gewijzigde relaties met de buitenwereld.
Elk van deze typen heeft een probleemstellende en probleemoplossende kant. Zij geven antwoord op twee vragen, respectievelijk: wat is er aan de hand? Wat moet er gebeuren?

Bedrijfsmatige motieven
Het eerste type van motieven heeft gemeenschappelijk dat experts en managers kennismanagement gebruiken om betere organisaties te cre?ren. In probleemstellende zin wordt gesteld dat publieke organisaties ?kennisintensieve' organisaties zijn, met hoog opgeleide professionals, en dat een soepel verloop van kennisintensieve organisatorische processen niet voor zich spreekt. Op verschillende departementen wordt de noodzaak van kennismanagement beargumenteerd in termen van de aard van het primaire proces: dat proces draait om kennis en dus is kennismanagement belangrijk.
De bedrijfsmatige motieven die op verschillende plekken aangetroffen kunnen worden, laten zich als volgt samenvatten.
- Dubbel werk. Kennisintensieve organisaties vertonen de neiging om voortdurend het wiel opnieuw uit te vinden. (Denk)werk dat elders plaatsvindt of plaats heeft gevonden,
wordt ongebruikt gelaten.
- Kennis lekt weg. In hedendaagse kennisintensieve organisaties vertonen hoog opgeleide beleidsmedewerkers de neiging om (snel) te vertrekken. Daardoor gaat waardevolle
kennis verloren. 'Kennis lekt weg' is een veelgehoorde uitdrukking.
Met name ?superspecialisten' zijn moeilijk vast te houden.
- Gedeconcentreerde diensten. Wanneer kennisintensieve organisaties territoriaal gedeconcentreerd
zijn, wanneer het bijvoorbeeld specialistische uitvoerende diensten of inspecties zijn met regionale ?vestigingen', dan is het lastig om de werkzaamheden op elkaar aan te laten sluiten.
- Gebrekkige facts & figures. In allerlei beleidsvelden is relatief harde beleidsinformatie te verzamelen die van belang kan zijn voor het ?monitoren' van ?trends', maar die door gebrekkige informatiesystemen niet op orde is.
- VBTB. De door Financi?n geleide VBTB-operatie heeft niet alleen technische gevolgen voor de begrotingssystematiek, maar ook voor de transparantie van de organisatie: keuzen, middelen en prestaties moeten op transparante wijze aan elkaar gekoppeld worden. Dat stelt eisen aan de informatiehuishouding.
Deze argumenten staan niet op zichzelf. Zij moeten gezien worden tegen de achtergrond van bestuurlijke ontwikkelingen die tot gevolg hebben dat de prestatie-eisen die aan publieke organisaties gesteld worden gedurende de afgelopen jaren opgeschroefdzijn, dat de prestaties ?transparanter' worden, en dat de druk om zich te verantwoorden sterker is geworden.

In probleemoplossende zin wordt gesteld dat kennismanagement een belangrijke impuls kan geven aan de optimalisatie van organisatorische processen. De informatiehuishouding kan worden versterkt en informatie- en kennisstromen kunnen worden verbeterd door kennis minder aan individuen en meer aan de organisatie op te hangen en langs digitale weg transparant en toegankelijk te maken, met behulp van digitale archieven, databases, informatiesystemen, en wat dies meer zij. Dit is het ideaal van de digitale organisatie.

Beleidsmotieven
Het tweede type van motieven heeft gemeenschappelijk dat experts en managers kennismanagement gebruiken om beter beleid te maken of uit te voeren. Daarmee kan beter worden ingespeeld op problemen en incidenten die regelmatig optreden of die
plotseling kunnen optreden als de beleidscapaciteit tekort schiet. In probleemstellende zin wordt gesteld dat de organisatie geconfronteerd wordt of kan worden met concrete problemen of vragen die om juridische of politieke redenen vermeden moeten worden.

Beleid moet zodanig worden gevormd of uitgevoerd, dat juridische of politieke incidenten uitblijven. De volgende beleidsmotieven kunnen worden aangetroffen:
- Problemen in de Kamer. Bewindslieden worden niet alleen steeds vaker afgerekend op de snelheid, tijdigheid en betrouwbaarheid van de informatieverschaffing aan de Kamer, maar ook op de kwaliteit van aangeleverde ?facts & figures'. In sommige gevallen is aanhoudend ?gedoe' over de kwaliteit van de cijfers de direkte aanleiding geweest tot de introductie van departementaal kennismanagement.
- Kritische klanten. Wanneer een (uitvoerende) organisatie op gezette tijden met kritische burgers of ?klanten' worden geconfronteerd die bij tekortschietende dienstverlening naar de rechter stappen, dan is er een direkt voelbare noodzaak om de informatiehuishouding op orde te hebben.
- Incidenten. Zodra er incidenten of rampen of crises plaatsvinden, waarbij de informatievoorziening tekort is geschoten, ontstaat er bij betrokkenen het idee dat het ?anders moet'. De rampen in Enschede en Volendam zijn recente voorbeelden.
- Openbaarheid. Een enkele organisatie heeft concrete ervaringen met de door gedreven journalisten ingezette Wet Openbaarheid van Bestuur (WOB) om informatie boven water te krijgen.
Ook deze argumenten dienen in perspectief geplaatst te worden. De organisaties of organisatie-onderdelen die voornoemde ervaringen doormaken kunnen het zich nietveroorloven om een reeks van incidenten te laten voortduren. Dat kan vooral niet, zo is het gevoel, om politieke redenen.
In probleemoplossende zin wordt gesteld dat kennismanagement-projecten ge?ntameerd moeten worden om politiek en juridisch ?gedoe' te voorkomen. Kamervragen dienen soepel, maar met politiek gevoel, beantwoord te worden, burgers dienen rechtmatig en gelijkelijk bediend te worden, en de informatiehuishouding dient een beroep op de WOB te doorstaan. Daarvoor zijn professionele kenniswerkers nodig die over de nodige politiek-bestuurlijke gevoeligheid beschikken of over een stevig maatschappelijk bewustzijn. Beleidsmotieven geven aanleiding om het ideaal van de
professionele organisatie voorop te stellen.

Strategische motieven
Het derde type van motieven heeft gemeenschappelijk dat experts en managers kennismanagement gebruiken om beter in te spelen op omgevingsontwikkelingen. In probleemstellende zin wordt gesteld dat beleidsvorming temidden van hedendaagse omstandigheden op allerlei barri?res stuit, vooral omdat de departementale ?greep' op (kennisintensieve) omgevings-ontwikkelingen losser wordt. De versterking van het strategisch vermogen hoeft niet enkel als het versterken van het eigen departementale vermogen opgevat te worden. Op verschillende plekken heeft die ambitie een externe dimensie, waarbij de versterking van het strategisch vermogen van Nederland als
?kennissamenleving' centraal staat.
De strategische motieven die op allerlei plekken kunnen worden aangetroffen, laten zich als volgt samenvatten.
- Eilanden. Kennisintensieve organisaties vertonen de neiging om zich tot ?archipel' teontwikkelen, waarbinnen individuele werknemers zich op hun eigen ?eiland' terugtrekken.
Dat wordt voor een deel bevorderd door de klassieke wijze waarop ambtenaren worden afgerekend: ze worden geacht zich tot ?kennismonopolist' te ontwikkelen.
- Gefragmenteerde informatie. Veel publieke organisaties ervaren dat de informatie die voor beleidsvorming of beleidsuitvoering nodig is, op een andere manier dan ?vroeger' wordt ingezet. Die informatie wordt door een veelheid aan kennisinstituten verzameld, en door experts gevraagd of ongevraagd van contra-expertise voorzien. De strijd om beleid heeft vooral te maken heeft met de problemen om harde feiten te verzamelen en met de strijd om beeldvorming waarin die feiten een rol spelen.
- Geringe greep. De informatie die voor beleidsvorming of -uitvoering nodig is wordt steeds vaker buiten beleidsvormende organen verzameld. Daardoor is er in vele gevallen sprake van een geringe greep op kennisontwikkeling.
- Nieuw onderzoek. In allerlei gevallen zetten verschillende departementale onderdelen onderzoek uit, dat grotendeels vergelijkbare vragen beantwoordt of dat op elkaar betrokken zou moeten worden om betere resultaten te behalen.
Op vele plekken bestaat een roep om de co?rdinatie van strategische onderzoek.
- Signalen. Het wordt van groot belang geacht om ?signalen' in het veld op te vangen, zodat nieuwe beleidsopties kunnen worden ge?dentificeerd. Dat is een lastige taak, omdat er veel tegelijkertijd gebeurt en omdat stabiele patronen nauwelijks aan te treffen zijn.
- Kennissamenleving. Nederland ontwikkelt zich steeds sterker tot kennissamenleving waarin kennis de primaire produktiefactor wordt en het ?netwerk' de meest ge?igende organisatievorm.
Deze argumenten moeten in perspectief geplaatst worden. De nadruk op beter beleidkan niet los gezien worden van de complexiteit en informatiedichtheid van de issues waar publieke organisaties mee worstelen. Voor de aanpak van issues is informatie nodig, en die informatie is in toenemende mate over bestuurlijke instanties, kennisinstituten en maatschappelijke groeperingen verspreid. Het is lastig om overzicht te houden en om te bepalen wat ?goed' is.

In probleemoplossende zin wordt gesteld dat kennismanagement nodig is om nieuwe kennisrelaties tussen de verspreide kennis en kennisspelers aan te brengen, waarbij informatie en kennis op een andere wijze in beleidsprocessen wordt ingebed. Er dient, zo is het streven, een duidelijker onderscheid tussen ?objectieve' feiten en ?subjectieve' beeldvorming te worden aangebracht, en de inzet van kennis moet duidelijker worden gerelateerd aan de strategische positie van de organisatie. Politiek-bestuurlijke debatten dienen gerationaliseerd te worden. Het ideaal van intelligente organisatie-vormen staat hiermee voorop.

Bestuurlijke motieven
Het vierde type van motieven heeft gemeenschappelijk dat experts en managers kennismanagement gebruiken om beter bestuur mogelijk te maken. Dit type van motieven is het minst concreet en toegespitst en maakt het meest gebruik van weinig eenduidige
en ?zachte' begrippen als ?vraaggericht' bestuur en ?regisseren'. Dergelijke bestuurlijke redenaties worden vaak verbonden met departementale reorganisaties waarin departementale organisatie-vormen van ?bureaucratische' tot ?postbureaucratische'
vormen worden omgevormd. De hedendaagse samenleving die als ?postmodern' of ?post-...' (vul maar in) kan worden aangeduid, vraagt om nieuwe bestuurlijke arrangementen. Bijpassende argumenten laten zich als volgt samenvatten.
- De ?postmoderne' samenleving. De samenleving is sterk veranderd. Er is sprake van individualisering, autonomisering en dynamisering. Dat betekent niet alleen dat de complexiteit van issues toeneemt, maar ook dat nieuwe issues opkomen. Het betekent bovendien dat politiek-bestuurlijke debatten van karakter veranderen en dat de opstelling van bestuurlijke spelers verandert: zij laten zich nauwelijks tot niet be?nvloeden.
- De flexibele overheid. Sedert de introductie van het ?new public management' wordt er gestreefd naar flexibele organisatievormen en flexibel management, maar op vele plekken, zo is het gevoelen, zijn organisatievormen en management nog altijd te ?bureaucratisch' om snel in te spelen op veranderingen in de buitenwereld. Organisaties zijn niet ?plat' genoeg en werken te ?verticaal'. Er dient ?projectmatig' te worden gewerkt.
- De aantrekkelijke overheid. De aantrekkelijkheid van de overheid als werkgever is afgenomen. Mede onder invloed van rapporten als het rapport van de Commissie Van Rijn (2001), is er het besef ontstaan dat de arbeidsmarkt in de collectieve sector er slecht voor staat, en dat het management van moderne ambtenaren tekort schiet. In probleemoplossende zin wordt gesteld dat kennis-managementprojecten ge?nitieerd moeten worden, al dan niet in nauwe relatie tot eerder of later in gang gezette bestuurlijke
reorganisaties, teneinde nieuwe gedebureaucratiseerde en project-matige organisatievormen te realiseren en nieuwe relaties met maatschappelijke omgevingen aan te gaan. Op deze manier wordt het ideaal van flexibele organisatievormen voorop gesteld.

Definities
Niet alleen de motieven die gebruikt worden om tot kennismanagement over te gaan verschillen, ook de definities rond kennis en kennismanagement verschillen.
Het voorgaande laat al iets zien van de mogelijke verwarring die op kan treden wanneer het begrip ?kennismanagement' wordt gebruikt. Kennismanagementprojecten worden om zeer verschillende redenen ge?ntroduceerd. De verwarring heeft ook te maken met het gebruik van woorden als ?kennis' en ?kennismanagement' als zodanig. Naast het begrip kennis wordt bovendien het begrip ?informatie' op vele plekken gebruikt.
Wanneer we starten bij de definities van informatie en kennis, dan lijkt het wel mee te vallen met de verwarring. Het onderscheid tussen informatie en kennis wordt door alle betrokkenen gebruikt en komt in praktisch alle documenten naar voren. Dat wil niet zeggen dat eenieder het even nuttig vindt, maar wel dat betrokkenen er niet omheen kunnen. De Nederlandse kennismanagementgoeroe Weggeman is leidend voor de afbakening van beide begrippen.

Weggeman definieert kennis als 'een persoonlijk vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren' (1997a; b; c). Dat vermogen bestaat uit ?expliciete' kennis of informatie en ?impliciete' kennis of ervaringen, vaardigheden, attituden. Gecombineerd levert dat de volgende, veel gebruikte formule op.
Kennis = Informatie * Ervaring, Vaardigheden, Attituden (K=I*EVA)
Als er ??n ding is, waarover kennismanagementexperts het eens zijn, dan is het deze formule. Zij duikt in vele stukken en gesprekken op en zij is verwerkt in allerlei definities van kennis. Ondanks deze overeenstemming over de basisdefinitie van kennis moet worden vastgesteld dat het begrip voor betrokken experts en managers iets anders betekent. Dat heeft te maken met de mate waarin de harde kant - informatie - of zachte kant van kennis - ervaringen, vaardigheden en attituden - wordt benadrukt en met de manier waarop dat wordt gedaan. In hoeverre worden informatie c.q. kennis als expliciete dan wel impliciete fenomenen beschouwd? In hoeverre wordt kennis als een individuele dan wel relationele zaak beschouwd?

Wanneer we de antwoorden op beide vragen op elkaar betrekken, ontstaan vier typen van kennis die centraal kunnen staan in kennis-managementprojecten.
- Informatieve kennis: gegevens, data, facts & figures, die los van wat mensen ermee doen, verzameld, vastgelegd en gebruikt kunnen worden. Dat kan ook betrekking hebben op ?kenniskaarten' waarop interesses en deskundigheden te vinden zijn of op ervaringen die
voor anderen toegankelijk kunnen worden gemaakt in de vorm van verslagjes.
- Interactieve kennis: kennis die met ??n of meer anderen gedeeld kan worden, bijvoorbeeld gedurende vergaderingen of tijdens ?lunchbijeenkomsten'.
- Ervaringskennis: individuele, door ervaringen, vaardigheden en attituden gekleurde kennis die lastig vast te leggen is. Dat heeft gevolgen voor de interpretatie van feiten.
- Nieuwe kennis: kennis die ontstaat wanneer twee of meer individuen samen handelen. Er ontstaat ?iets' of iets nieuws, er ?gebeurt' iets, maar het is onduidelijk hoe en waarom.

Wanneer we analyseren hoe het begrip kennismanagement wordt gebruikt, dan kunnen we enkele centrale conclusies trekken. In de eerste plaats blijkt uit de gesprekken en vooral uit de documenten dat kennismanagement op de meeste departementen expliciet gedefinieerd wordt. De meeste rapporten en stukken over kennismanagement beginnen met een afbakening van het begrip. In de tweede plaats kunnen we, op grond van de gehanteerde definities, concluderen dat de afbakening van het begrip kennismanagement verschillende gedaanten kent, maar dat er ook vergelijkbare elementen aan te treffen zijn. Experts en managers komen in concrete projecten uit op verschillende modellen en aanpakken, maar vertrekken vanuit een gemeenschappelijke basis.
Daarvoor blijkt het gedachtegoed van Weggeman (bijvoorbeeld 1997a; b; c) opnieuw leidend. In de meeste definities klinkt iets van de definitie van Weggeman door:
'Kennismanagement is het zodanig inrichten en besturen van operationele kennisprocessen dat daardoor het rendement en plezier van de produktiefactor kennis bevorderd wordt.'

Omdat ?rendement' in de Weggeman-definitie onbepaald blijft, zegt het gemeenschappelijk vetrekpunt weinig over waar experts en managers uitkomen. Net als bij de definities van kennis kunnen bij de definities van kennismanagement zowel harde als zachte varianten worden onderscheiden. Welke variant wordt gekozen hangt af van de antwoorden op twee vragen. Is kennismanagement gericht op een betere inzet van middelen of van mensen? Is kennis-management een instrumentele of institutionele
aangelegenheid? De combinatie van antwoorden maakt vier typen kennismanagement mogelijk.
- Bedrijfsmanagement. Kennismanagement is een reguliere managementtaak, waarbij niet alleen f- en p-factoren optimaal in het bedrijfsproces worden ingezet, maar ook de k-factor optimaal wordt vormgegeven.
- Beleidsmanagement. Kennismanagement is gericht op het scheppen van condities waarbinnen professionele kenniswerkers optimaal kunnen inspelen op beleidsissues en beleidsvragen.
- Strategisch management. Kennismanagement is gericht op een aanpak van kennisstructuren en externe relaties, zodat ze doordachter en toekomstgerichter gaan opereren.
- Bestuurlijk management. Kennismanagement is erop gericht om bureaucratische structuren zodanig aan te passen dat organisaties overeenkomstig de eisen van de kennissamenleving en kenniswerkers flexibeler gaan opereren.

Modellen
In het voorgaande zijn motieven om aan kennismanagement te doen, weergegeven, alsmede de definities van kennis en kennismanagement. Op grond hiervan moge het reeds duidelijk zijn dat deze drie elementen nauw met elkaar verweven zijn.
Organisatorische motieven gaan bijvoorbeeld goed samen met een definitie van kennis als informatieve kennis en met een definitie van kennismanagement als regulier management. Bestuurlijke motieven gaan goed samen met een afbakening van kennis als nieuwe kennis en een kennismanagement dat als innovatief management te karakteriseren is. In beide gevallen zullen verschillende instrumenten ingezet worden en als vergelijkbare instrumenten, zoals intranetten, worden ingezet, zal dat op verschillende wijzen ingevuld worden.
Die verwevenheid van elementen kan onder de noemer van kennismanagementtaal nog ??n stap verder worden gebracht. Met name experts werken aan concrete projecten op grond van min of meer uitgewerkte conceptuele modellen. Die modellen worden zowel gebruikt om projecten te legitimeren, als om ze vorm en inhoud te geven.

Van belang voor de aard van de gehanteerde modellen lijken vooral de antwoorden op twee vragen te zijn. In hoeverre kunnen voor departementaal kennismanagement private inzichten worden gebruikt, uit de bedrijfskundige literatuur over kennismanagement
bijvoorbeeld? Ofwel, in hoeverre zijn publieke modellen nodig, die
rekening houden met de eigensoortigheid van departementale processen?
Ten tweede, in hoeverre zijn sequenti?le dan wel parallelle modellen nodig?
De eerste vraag heeft betrekking op de mate waarin bestaande modellen, bijvoorbeeld van Weggeman, van toepassing op het openbaar bestuur kunnen worden verklaard.

De tweede vraag heeft betrekking op de mate waarin de aanpak van kennismanagement stap-voor-stap dient te verlopen. In input-output modellen of de kenniswaardeketen van Weggeman, bijvoorbeeld (zie verderop), is kennismanagement een gefaseerd,
analytisch proces. In andere modellen is kennismanagement is er meer ruimte voor parallelle processen en ongeplande invloeden.
Gecombineerd leveren de antwoorden vier typen van modellen op.
- Bedrijfsmatig model. De kenniswaardeketen van Weggeman of input-outputmodellen worden gebruikt om de inzet van kennis stap-voor-stap af te stemmen op de kennisbehoefte.
- Beleidsmodel. De inzet van kennis volgt de beleidscyclus.
- Strategisch model. De inzet van kennis is opgehangen aan de missie- of strategiebepaling van de organisatie.
- Bestuurlijk model. De inzet van kennis dient rekening te houden met de grillighedenvan het politiek-bestuurlijk proces.
Het bekendste voorbeeld van een bedrijfsmatig model van kennismanagement is de kenniswaardeketen van Weggeman (1997a). Dit is het ideaal van een strakke, sequenti?le aanpak: stap-voor-stap wordt de benodigde kennisinzet geanalyseerd en in praktijk gebracht. Dit lijkt in hoge mate op input-outputmodellen die soms in uitgewerkte vorm in het openbaar bestuur aan te treffen zijn. Dergelijke modellen blinken uit in overzichtelijkheid, maar wekken onder experts en vooral managers gemengde gevoelens op.

Op zijn minst moet worden geconstateerd dat deze modellen meer wens dan werkelijkheid zijn - de stappen worden in de dagelijkse praktijk niet als afzonderlijke stappen herkend - en voor velen is er bovendien weinig reden om ze als wenselijk ideaalbeeld tot uitgangspunt te verheffen.
De relativering van kenniswaardeketens of input-output modellen impliceert niet dat sequenti?le modellen als zodanig worden afgewezen. Sommigen gebruiken het ideaaltypisch verloop van beleidsprocessen om een bijpassend kennismanagementmodel te ontwikkelen.
Op verschillende plekken spelen sequenti?le modellen nauwelijks een rol. In het geval van strategische processen wordt een modelmatige aanpak voorgestaan die primair door missie- en strategiebepaling bijeen wordt gehouden. Dat heeft veel weg van een private aanpak, aangezien de nadruk op missie, ?core competences' en strategie sinds de jaren tachtig uit het bedrijfs-leven is overgewaaid, be?nvloed door ?bestselling' auteurs als Peters & Waterman, Osborne & Gaebler en Hamel & Prahalad, maar laat een strakke, sequenti?le benadering los.

Er zijn tenslotte min of meer uitgewerkte modellen aan te treffen die het management van kennis in hoge mate in een politiek-bestuurlijke context plaatsen, waarbinnen het uiteindelijk mensen - kenniswerkers - zijn die op een andere manier met issues
moeten omgaan.

Conclusie
De kennismanagementtalen, het denken en spreken over kennismanagement, zijn verkend. Daarbij zijn allereerst de belangrijkste motieven om belang te hechten aan kennis-management in kaart gebracht. Vier typen van motieven bleken voor te komen: bedrijfsmatige, beleids-, strategische en bestuurlijke motieven. Vervolgens zijn de definities van kennis en kennis-management ontleed. Ondanks de veelal gemeenschappelijke inspiratie (in het bijzonder het werk van Weggeman) worden beide begrippen op uiteenlopende wijzen afgebakend. In beide gevallen zijn zowel ?harde' als ?zachte' afbakeningen te vinden. Kennis wordt op grond van twee belangrijke dimensies (expliciete-impliciete kennis, individuele-relationele kennis) op vier manieren gedefinieerd: informatieve kennis, interactieve kennis, ervarings-kennis, nieuwe kennis. Kennismanagement wordt op grond van twee dimensies (middel-mens als produktiefactor, instrumentele-institutionele ori?ntatie) op vier manieren afgebakend: bedrijfsmanagement, beleidsmanagement, strategisch management, bestuurlijk management.

Tenslotte zijn de conceptuele modellen die uitgaande van de definities kennismanagementprojecten legitimeren en uitwerken, ge?xploreerd. Vier typen van modellen zijn onderscheiden: bedrijfsmatige, beleids-, strategische en bestuurlijke modellen.
Deze elementen of bouwstenen staan niet los van elkaar, maar zijn met elkaar verweven. Die verwevenheid is niet willekeurig: in de praktijk treden er terugkerende combinaties van bouwstenen op, die bovendien op theoretische gronden verklaarbaar zijn. Het is bijvoorbeeld niet waarschijnlijk dat een definitie van kennis-management als bedrijfsmanagement gepaard gaat met een conceptueel model dat een institutionele adaptatie van bestaande organisaties impliceert. Het is bijvoorbeeld onwaarschijnlijk dat een bestuurlijk motief om kennismanagement te introduceren, gepaard gaat met een nadruk op informatieve kennis. De bouwstenen vormen, kortom, een geheel, een configuratie (vergelijk Mintzberg, 1983). Wanneer we de ?zuivere' configuraties samenvatten ontstaat het volgende beeld.

Bij iedere bouwsteen zijn telkens vier typen onderscheiden, vier typen motieven, definities en modellen, telkens op grond van twee dimensies. In de praktijk is waar te nemen dat de bedrijfsmatige typen motieven, kennismanagementdefinities en modellen samengaan, en dat daar een definitie van kennis als informatieve kennis bij past.
Beleidsmatige motieven, kennismanagementdefinities en modellen gaan samen, en daar past een definitie van kennis als interactieve kennis bij. Strategische motieven, kennismanagementdefinities en modellen gaan samen, en daar past een definitie van kennis als ervaringskennis bij. Bestuurlijke motieven, kennismanagement-definities en modellen gaan samen, en daar past een definitie van kennis als nieuwe kennis bij. Dat is niet verwonderlijk. In theoretische zin is immers te veronderstellen dat de verschillende dimensies die gebruikt werden om de typen bouwstenen te onderscheiden, aan de ene kant de dimensies expliciet-impliciet, instrumenteel-institutioneel en sequentieel-parallel en aan de andere kant de dimensies individueelrelationeel, middel-mens en privaat-publiek, veel met elkaar te maken hebben en goeddeels op hetzelfde neerkomen. Daarover verderop meer.

Op grond van de combinatie van bouwstenen kunnen vier typen talen worden onderscheiden.
- Bedrijfstaal. Kennismanagement is gericht op de optimalisatie van de kennisinfrastructuur van de organisatie, met het oog op een effici?ntere en effectievere inzet van produktiemiddelen.
- Beleidstaal. Kennismanagement is erop gericht om op korte termijn beter in te spelen op actuele beleidsvragen, teneinde politieke of juridische problemen te voorkomen.
- Strategische taal. Kennismanagement is erop gericht om beter om te gaan met kennis die in de buitenwereld aanwezig is, teneinde de informatiedichtheid en complexiteit van beleidsissues te verminderen.
- Bestuurlijke taal. Kennismanagement is erop gericht om bureaucratische organisaties om te vormen, platter en horizontaler te maken, teneinde flexibeler en intelligenter in te spelen op maatschappelijke veranderingen.

Voor de duidelijkheid, het is niet zo dat de vier talen in hun zuivere vorm worden gebruikt. Op vele plekken worden bijvoorbeeld verschillende soorten motieven gepresenteerd. Er wordt op verschillende paarden te gokken, teneinde mogelijke projecten met extra kracht te legitimeren. Wanneer echter preciezer wordt nagegaan waar het project of, beter, waar de deelprojecten ?eigenlijk' om draaien, en wanneer de door afzonderlijke experts gehanteerde modellen worden bestudeerd, dan kan de taal die wordt gesproken beter worden begrepen.

Naarmate de aandacht sterker op deelprojecten wordt gelegd, de deelprojecten een duidelijker profiel hebben en modellen meer uitgewerkt zijn, is dat een eenvoudigere zaak - experts en managers weten dan beter waar ze zich op richten - en dan worden ook veelal ?zuiverder' definities gehanteerd. De dimensies expliciet-impliciet, instrumenteel-institutioneel, en sequentieel-parallel hebben alle te maken met het onderscheid tussen doelgebaseerd en doelzoekend handelen. In het eerste geval zijn de doelen bekend en kan op grond van de doelen worden gewerkt. In het tweede geval zijn de doelen onderdeel van het managementproces dat in gang wordt gezet. De dimensies individueel-relationeel, middel-mens, en
privaat-publiek kunnen met behulp van het onderscheid tussen technisch en sociaal geduid worden. In het eerste geval ligt de nadruk op de technische, neutrale inzet van produktiefactoren, in het tweede geval op de sociale, waardengeladen benadering van managementvraagstukken. Kortom: de bedrijfsmatige taal is doelgebaseerd en technisch, de beleidstaal ook doelgebaseerd,
maar sociaal, de strategische taal is doelzoekend en technisch, en de bestuurlijke taal doelzoekend en sociaal. Later wordt nader op deze dimensies ingegaan.

Kennismanagement tools
De aanpakken van kennismanagement zijn stap voor stap worden verkend. Eerst wordt aandacht besteed aan de reikwijdte van de projecten, omdat blijkt dat de projecten sterk verschillen in de wijze waarop ze organisatorisch zijn ingebed. Met name de zwaarte en
hi?rarchische status verschillen. Vervolgens wordt de aanpak die wordt gehanteerd, aan een nadere analyse onderworpen, waarbij een onderscheid naar typen van aanpakken wordt gemaakt. Aansluitend zullen de belangrijkste instrumenten die in of naar aanleiding van de projecten worden ingezet om de aanpak succesvol te maken, de revue passeren. Hierbij zal worden geconstateerd dat sommige instrumenten min of meer uniek zijn voor specifieke departementale projecten, dat sommige instrumenten op vele plekken worden ingezet, en ook dat vergelijkbare instrumenten soms heel verschillend worden gebruikt, omdat ze met het oog op andere doelen worden ingezet.

Reikwijdte
Concrete kennismanagementprojecten blijken op verschillende manieren organisatorisch te zijn ingebed. De meest opvallende verschillen hebben, ten eerste, te maken met de zwaarte van de projecten: zijn ze zwaar opgetuigd, met veel mensen en middelen,
of licht? De verschillen hebben, ten tweede, te maken met de hi?rarchische status: zijn ze hoog ingezet en ingebed, dicht tegen topambtelijke regionen aan, of laag?
De combinatie van beide vragen resulteert in vier mogelijke reikwijdtes.
- Verborgen projecten. Projecten die binnen afdelingen of directies door een beperkt aantal experts worden opgezet. De impact is over het algemeen beperkt en leiden tot de aanpassing van kennis-intensieve processen in delen van de organisatie.
- ?High profile' projecten. Projecten die dicht tegen politieke en topambtelijke regionen door enkele ?high flyers' worden gedragen. Deze projecten hebben een beperkte impact, maar kunnen de weg bereiden voor grootschaliger projecten.
- Massieve projecten. Projecten die met veel mankracht, zonder direkte topambtelijke steun, stap voor stap worden uitgebouwd. De impact kan fors zijn: diverse onderdelen van de organisatie kunnen betrokken zijn.
- Ingrijpende projecten. Projecten die door een groot aantal mensen, dicht met direkte topambtelijke steun, worden uitgewerkt. De impact is groot: er kan sprake zijn van een departementsbrede aanpassing van inrichting, besturing en werkwijze.

Verborgen projecten zijn kleinschalige kennismanagementprojecten die binnen afdelingen, directies of directoraten-generaal, zonder evidente topambtelijke steun of bemoeienis worden gerealiseerd.
In het geval van ?high profile' projecten is er een beperkt aantal ambtenaren, met direkte en evidente topambtelijke steun, bezig met het entameren van kleinschalige projecten die in organisatorische of beleidsmatige zin een geringe impact hebben,
maar die in termen van uitstraling en mogelijke lange termijn effecten de nodige consequenties kunnen hebben.

Massieve kennismanagementprojecten zijn projecten die ?hun eigen gang gaan'. Ze worden door overtuigde afdelingshoofden of directeuren in gang gezet en ontwikkelen zich in de loop der jaren tot sneeuwbal projecten die langzamerhand groter groeien. In het geval van publieke projecten zijn kennismanagement-projecten ondergebracht bij relatief zwaar opgetuigde reguliere of tijdelijke stafeenheden, dicht in de buurt van directeuren-generaal of secretarissen-generaal.

Aanpakken
Wanneer we ons, los van de organisatorische inbedding, richten op de wijze waarop projecten die op uiteenlopende plekken worden gerealiseerd, worden aangepakt, dan stuiten we op een groot aantal gevarieerde aanpakken. We stuiten ook op een aantal patronen. In de eerste plaats blijkt dat feitelijke projecten meer een kwestie van ?doen' dan ?denken' is: experts en managers gebruiken, zoals we in het vorige hoofdstuk gezien hebben, vergelijkbare definities en soms strakke modellen, maar in concrete projectaanpakken blijft weinig over van die gedeelde en eenduidige uitgangspositie.

Bovendien valt op dat men zich voor een belangrijk deel bedient van vergelijkbare instrumenten - waarover later meer -, maar dat men die instrumenten op ?eigen' wijze inzet. Concrete projecten, kortom, kennen hun eigen ontwikkelingsgang.
In de tweede plaats moet geconstateerd worden dat specifieke projecten de facto op elkaar lijken. Dat heeft vooral te maken met wat ze aanpakken. Twee vragen zijn daarvoor relevant. In de eerste plaats, zijn ze hoofdzakelijk bezig met het optimaal benutten van bestaande kennis, of draait het project om het realiseren van nieuwe kennis?

In de tweede plaats, draait het project om het verwerken van informatie, of om het vertalen? Bij verwerking staat het optimaal bijeen brengen en/of combineren van kennis centraal, bij vertaling de omvorming van kennis. Vier typen aanpakken zijn op grond van de antwoorden op beide vragen te onderscheiden.
- Kennisbeheer. Projecten die het kennisbeheer pogen te optimaliseren, proberen om bestaande, beschikbare en expliciteerbare kennis zo optimaal mogelijk te ontsluiten, in digitale vorm. Zij zijn erop gericht om (informatieve) kennis digitaal op te slaan en toegankelijk te maken.
- Kennisgebruik. Projecten die het kennisgebruik verbeteren zijn erop gericht om beschikbare kennis zodanig toe te passen dat beter kan worden ingespeeld op actuele kennisvragen.
- Kennisdeling. In projecten die zich richten op de optimalisatie van kennisdeling, wordt gestreefd naar een verbetering van de kennisrelaties tussen kennisspelers en het op nieuwe manieren uitwisselen van kennis teneinde beter om te gaan met veranderingen in issues en omgevingen.
- Kenniscreatie. Projecten die de bedoeling hebben om de creatie van kennis te versterken, richten zich op de adaptatie van kennisintensieve organisaties, zodat andere manieren van denken en doen ingang vinden.

Wanneer het departementale kennisbeheer versterkt wordt, dan wordt vooral gewerkt aan het op orde brengen van de departementale informatiehuishouding. Dat kan intern administratieve doelen, of extern-inhoudelijke doelen dienen. Het eerste, internadministratieve doelen, uit zich met name in het digitaal opslaan van stukken, zoals notities, nota's en wetten, en de opbouw van ordelijke databestanden, zodat snel en adequaat aan informatievragen voldaan kan worden. De digitale archieven en databestanden dienen daartoe toegankelijk te worden gemaakt, met behulp van intra- of internetten en simpele of intelligente zoek-systemen. Het tweede, extern inhoudelijke doelen, uit zich in opbouw van monitoringssystemen of prognosemodellen, met behulp waarvan ontwikkelingen in een bepaald beleidsveld in de gaten gehouden en voorspeld kunnen worden. In beide gevallen heeft de optimalisatie van het kennisbeheer overwegend technische karaktertrekken.

Wanneer experts en managers zich richten op de versterking van het kennisgebruik, dan proberen zij de inzet van beschikbare kennis zodanig te be?nvloeden dat beter met actuele kennisvragen - lees: beleidsvragen - kan worden omgegaan. Zij proberen meer uit beschikbare kennis te halen, door kenniswerkers aan te zetten om zich te bezinnen op de betekenis van beschikbare informatie en door ze dienovereenkomstig te stimuleren beschikbare kennis slimmer toe te passen. Dat is met name relevant wanneer kennis direkt of frequent ingezet moet worden in het politiek-bestuurlijke proces en er ?politiek gevoel' nodig is om belangrijke signalen te herkennen of om beleidsteksten te maken die de politieke strijd in het kabinet of de Kamer kunnen doorstaan.

Op diverse plekken worden projecten ge?ntameerd die tot doel hebben om intensieve kennisdelingsprocessen tussen beleidsspelers op gang te brengen. Het gevoelen dat daarachter schuil gaat is dat vele spelers op vele verschillende manieren over kennis beschikken die van belang kan zijn bij de vorming en uitvoering van beleid. Die kennis, zo is de gedachte, dient op systematische wijze op elkaar betrokken te worden. Het enkel verzamelen en toegankelijk maken van beschikbare kennis wordt onvoldoende geacht, omdat de versterking van beleidsvorming en -uitvoering ook een versterking van beleidsdoelen impliceert.

Kennisdeling wordt als een strategisch proces gezien, waarin nieuw onderzoek en nieuwe kennisrelaties gebruikt worden om nieuwe beleidsopties te identificeren.
Wanneer kenniscreatie wordt bevorderd, dan wordt niet zozeer getracht om overeenkomstig bestaande beleidsparadigma's, al dan niet met nieuwe beleidsdoeleinden, zo goed mogelijk in te spelen op maatschappelijke ontwikkelingen. Gepoogd wordt om robuuste beleidsopties te identificeren die achtereenvolgende maatschappelijke ontwikkelingen kunnen doorstaan of om ondenkbare opties te cre?ren teneinde nieuwe ontwikkelingen in gang te zetten. Het gevoelen is dat er op werkelijk nieuwe manieren
ingespeeld moet worden op een veranderende verhouding tussen overheid en samenleving.

Instrumenten
Kennismanagementprojecten zijn erop gericht om kennisintensieve processen anders te laten verlopen. Daartoe worden instrumenten ingezet, hulpmiddelen die het mogelijk maken om administratieve systemen anders vorm te geven, informatieopslag op een
andere wijze te regelen, kennisvragen op andere manieren te beantwoorden, kennisrelaties te herzien, of kenniswerkers tot andere manieren van denken en doen te brengen.

De belangrijkste conclusie is dat experts en managers kunnen kiezen uit een grote hoeveelheid ?nieuwe' instrumenten, die samenhangen met recente ontwikkelingen in de informatie- en communicatietechnologie (ICT) en met het (bedrijfskundig) denken over kennismanagement. Bovendien kunnen allerlei instrumenten worden geleend in aanpalende domeinen, zoals het ?human resource management' (HRM).

Een tweede belangrijke conclusie is dat de meeste projecten zich van vergelijkbare instrumenten bedienen. Overal worden er bijvoorbeeld intranetten gebouwd en op vele plekken worden kenniskaarten ge?ntroduceerd. Toch betekenen deze instrumenten iets anders op verschillende plekken. Dat heeft te maken met het feit dat sommige instrumenten ?leeg' zijn, zoals een intranet. Een intranet kan op verschillende wijzen vorm en inhoud krijgen. Het heeft ook te maken met het feit dat vastomlijnde instrumenten anders ingezet kunnen worden. Kenniskaarten kunnen bijvoorbeeld worden gebruikt om te weten wat waar gebeurt (wie wat weet), of om de juiste persoon te vinden die gegeven zijn interesses van belang kan zijn om innovaties tot stand te brengen. De betekenis van instrumenten wordt, kortom, bepaald door de doelen die projecten dienen.

Tegelijkertijd moet ook worden geconstateerd dat verschillende typen projecten zich niet in gelijke mate van vergelijkbare instrumenten bedienen, of dat ze de instrumenten die ze noemen niet even nauwgezet introduceren. In concrete projecten wordt veelal een beperkt aantal specifieke instrumenten benadrukt.

In de vier typen projecten worden andere instrumenten anders ingezet. De ordening van typen instrumenten kan derhalve op vergelijkbare wijze plaatsvinden als de ordening van typen projecten. Van belang zijn de antwoorden op twee vragen. Worden de instrumenten gebruikt om met bestaande kennis om te gaan, of om nieuwe kennis te produceren? Zijn de instrumenten gericht op het verwerken van beschikbare kennis, of op het vertalen ervan?

Vier typen instrumenten zijn het resultaat .
- Responsieve instrumenten. Zij zijn erop gericht om bestaande kennis(bestanden) zo goed mogelijk te ontsluiten, teneinde informatie en kennis in te zetten voor de beantwoording
van kennisvragen.
- Reflexieve instrumenten. Zij zijn erop gericht om beschikbare kennis te verrijken en beter te benutten, teneinde politiek-bestuurlijke besluitvorming te versterken.
- Integratieve instrumenten. Zij zijn erop gericht om kennis te combineren en kennisrelaties te versterken, teneinde beleidsprocessen intelligenter te maken.
- Innovatieve instrumenten. Zij zijn erop gericht om nieuwe idee?n te genereren en nieuwe opties te verkennen, teneinde het creatieve gehalte van bureaucratische organen te verhogen.

Responsieve instrumenten worden ingezet om departementale informatiehuishoudingen op orde te brengen. Met behulp van responsieve instrumenten wordt geprobeerd om toegang te krijgen tot en/of overzicht te krijgen over een kennisbestand dat in de
meeste gevallen snel uitdijt en verschillende verschijningsvormen kent. Het gaat daarbij bijvoorbeeld zowel om formele documenten, als informele notities, als individuele ervaringen. Het kan daarbij zowel gaan om kennis die voor intern-administratieve doelen (bedrijfsprocessen) als voor extern-inhoudelijke doelen (beleidsmonitoring) nodig is. De instrumenten zijn responsief omdat zij gebruikers in staat stellen snel en adequaat aan concrete kennis-vragen te voldoen. Het kan zijn dat Kamervragen beantwoord moeten worden of dat inzicht in eerdere ervaringen nodig is om nieuwe beleidsnota's te schrijven.
De verbetering van informatiehuishoudingen kan zowel gevolgen hebben voor de normale bedrijfsvoering, als voor de manier waarop beleid wordt gevormd en uitgevoerd. Het kan immers zo zijn dat beleidsstukken niet alleen worden gearchiveerd, maar ook tijdens beleidsvormingsprocessen virtueel worden rondgezonden. Indien medeparafen vereist zijn, kunnen meerdere parafen tegelijkertijd ?gehaald' worden.

Reflexieve instrumenten worden ingezet om het reflexief vermogen van departementaleorganisaties en ambtenaren te versterken. Dat heeft weinig met techniek en veel met ?cultuur', ?professionaliteit' en ?werkwijzen' te maken. Op vele plekken wordt geprobeerd
ambtenaren niet alleen minder specialist en meer politiek gevoelig te maken, maar ook kennisbewuster. Bovendien wordt geprobeerd om ze over de grenzen van afdelingen en directies heen met anderen in contact te brengen, zodat de uitwisseling van kennis bevorderd wordt. Het doel daarvan is om het politiek-bestuurlijk proces beter te bedienen en publicitair of politiek ?gedoe' te vermijden. Dat moet vooral langs zachte wegen gebeuren.

Integratieve instrumenten worden ingezet om het strategisch vermogen van beleidsspelerste versterken. Dat heeft sterk inhoudelijk karakter: nieuw onderzoek moet intelligenter worden uitgezet en de combinatie van beschikbare en nieuwe kennis moet effectiever plaatsvinden. Kennis en kenniswerkers moeten zoveel mogelijk bijeen worden gebracht en op elkaar worden betrokken. Met behulp van ?meer inhoud' kan lange termijn beleid gevoerd worden, dat bijvoorbeeld in meerjarenafspraken wordt vastgelegd. Dit is niet alleen een kwestie van het ontsluiten van beschikbare kennis, maar ook van het bij elkaar brengen van kennispartners en het bevorderen van de mogelijkheden om signalen waar te nemen en te gebruiken.

Innovatieve instrumenten worden ingezet om het innovatief vermogen van bureaucratische organisaties te vergroten. Daarvoor dienen bestaande bureaucratische kaders in meer of mindere mate doorbroken te worden. Het is om die reden dat de inzet van innovatieve instrumenten veelal gepaard gaat met reorganisaties, die erop gericht zijn om de organisatie ?platter' te maken, naar de buitenwereld toe te ?opener' te maken en ?horizontaler' te laten opereren. Dat is lastig omdat de druk om langs bestaande
bureaucratische lijnen te denken, groot is.

Conclusie
De verschillende kennismanagement tools zijn verkend. Allereerst is de reikwijdte van de projecten verkend. Daarbij is geconcludeerd dat projecten op vier verschillende manieren in de organisatie kunnen zijn ingebed: zij kunnen verborgen, ?high profile', massieve of ingrijpende projecten zijn. Vervolgens is de aanpak van de projecten bestudeerd. Op grond daarvan kon worden geconcludeerd dat er vier typen van projecten aan te treffen zijn: projecten die gericht zijn op de optimalisatie van het kennisbeheer, het kennisgebruik, de kennisdeling en de kenniscreatie. Tenslotte zijn de instrumenten die worden ingezet in kaart gebracht. Daarbij bleek dat in verschillende projecten andere instrumenten anders worden ingezet. Opnieuw zijn vier typen aangetroffen, sterk samenhangend met de typen projecten: responsieve, reflexieve, integratieve en innovatieve instrumenten.

In de praktijk is er een nauwe relatie tussen reikwijdte, aanpak en instrumenten.
Projecten die het kennisbeheer willen versterken gaan samen met de inzet van responsieve instrumenten, en dat gaat in termen van reikwijdte goed samen met verborgen projecten. Projecten die het kennisgebruik willen versterken gaan samen met de inzet van reflexieve instrumenten, en dat gaat in termen van reikwijdte samen met ?high profile' projecten. Projecten die de kennisdeling willen versterken gaan samen met de inzet van integratieve instrumenten, en dat gaat in termen van reikwijdte samen met massieve projecten gerealiseerd. Projecten die de kenniscreatie willen versterken gaan samen met de inzet van innovatieve instrumenten, en dat gaat in termen van reikwijdte samen met ingrijpende projecten.
Vier typen ?tools' zijn het resultaat.
- Bedrijfs ?tools'. In projecten worden instrumenten ingezet die de informatiebasis van hetprimaire proces verstevigen en de informatiehuishouding op orde brengen.
- Beleids?tools'. Instrumenten worden ingezet om ambtenaren beter te laten in spelen op de politieke lading en grilligheid van politiek-bestuurlijke besluitvorming.
- Strategische ?tools'. Instrumenten worden ingezet om allerhande informatie en kennis beter op elkaar te betrekken teneinde intelligenter beleid met meer draagvlak te vormen.
- Bestuurlijke ?tools'. Instrumenten worden ingezet om op de-bureaucratische wijze toekomstvaster en maatschappelijk relevanter beleid te vormen.

Tot slot een opmerking over de dimensies die bij elke bouwsteen zijn gebruikt om de typen reikwijdte, aanpak en instrumenten te onderscheiden. Net als bij de kennismanagementtalen kan geconcludeerd worden dat de dimensies licht-zwaar en bestaande-nieuwe kennis aan de ene kant, en laag-hoog en verwerken-vertalen aan de andere kant, veel met elkaar te maken. De eerste twee dimensies kunnen in termen van het onderscheid doelgebaseerd-doelzoekend worden beschouwd, en de twee laatste in termen van het onderscheid technisch-sociaal. Bij doelgebaseerde ?tools' staan de beleidsdoelen niet ter discussie en wordt er binnen bestaande inhoudelijke en organisatorische kaders naar antwoorden op kennisvragen gezocht. Wanneer werkprocessen (digitaal) worden gestroomlijnd of wanneer de capaciteit van beleids-medewerkers om beter op politieke vragen te reageren, wordt vergroot, is dat het geval. Bij doelzoekende ?tools' staan de beleidsdoelen ter discussie. Dat is het geval als nieuwe strategische thema's of opties worden ge?dentificeerd, of wanneer sturingsfilosofie?n worden herzien.

Bij technische ?tools' staan de middelen centraal: op instrumentele wijze wordt geprobeerd om beter op kennisvragen in te spelen. Dat is het geval bij de inzet van ICT-toepassingen, maar ook bij de inzet van kennis als ?produktiefactor' in strategische processen. Bij sociale ?tools' staan mensen centraal: voor de beantwoording van urgente
of nieuwe kennisvragen, zo is het idee, is de professionaliteit of creativiteit van de mensen, van de kenniswerkers, cruciaal. Dat geldt zowel voor het beter inspelen op urgente politieke vragen, als voor het het innovatief inspelen op diffuse omgevings-ontwikkelingen.

De bouwstenen van taal en ?tools' kunnen in elkaar worden geschoven. Een technisch en doelgebaseerde taal gaat veelal gepaard met de inzet van technische en doelgebaseerde
instrumenten, zoals digitale archieven. Een sociaal en doelzoekende taal gaat gepaard met de inzet van sociale en doelzoekende instrumenten, zoals scenarioteams.

Op die manier kunnen vier typen kennismanagement of kennismanagementconfiguraties worden onderscheiden. Zij worden aangeduid met behulp van de labels die voor de inzet van instrumenten werden gebruikt.
- Responsief kennismanagement, teneinde het kennisbeheer te optimaliseren, met het ideaal van de digitale organisatie.
- Reflexief kennismanagement, teneinde het kennisgebruik te versterken, met het ideaal van de professionele organisatie.
- Integratief kennismanagement, teneinde kennisdeling te bevorderen, met het ideaal van intelligente organisatievormen.
- Innovatief kennismanagement, teneinde kenniscreatie te vergroten, met het ideaal van flexibele organisatievormen.
Responsief kennismanagement is er voor alles op gericht om het ?produktieproces' in publieke organisaties zo veel mogelijk transparant en toegankelijk te maken, zodat iedere denkbare kennisvraag snel en soepel beantwoord kan worden. Het komt voort

uit het gevoelen dat er veel wordt gedacht, geschreven en gepubliceerd, dat er veel ?facts & figures' bekend zijn, en dat individuele ambtenaren veel meemaken, maar dat het vaak lastig is om snel en effectief inzicht in en overzicht over al die informatieve kennis te krijgen. Het daarop gebaseerde ideaal is de digitale organisatie, waarin alles wordt opgeslagen en toegankelijk wordt gemaakt en waarin de documentenstroom verstrakt en effici?nter wordt. Is er een vraag, dan kan op basis van actuele cijfers, relevante stukken en eerdere ervaringen van anderen snel gereageerd worden.

Bij reflexief kennismanagement wordt niet geprobeerd om alles transparant en toegankelijk te maken, maar om kennisvragen ?beter' te beantwoorden, zodat politieke of juridische problemen worden voorkomen. Het ideaal is geen digitaal ideaal, maar het ideaal van een professionele organisatie waarin kenniswerkers werken die niet alleen inhoudelijk op de hoogte zijn, maar ook een bepaalde mate van politiek of politiekbestuurlijk gevoel of maatschappelijk bewustzijn bezitten. Wanneer de politieke strijd om issues hevig is, komt het immers niet alleen aan op overzichten, opsommingen en samenvattingen, maar op zinvolle idee?n die stand houden in het politiek of maatschappelijk debat en op adequate acties jegens maatschappelijke spelers. Langs sociale weg - opleidingen, trainingen, confrontaties met buitenstaanders - wordt geprobeerd de ambtelijke professionaliteit te versterken. Er worden nieuwe managementstijlen en culturen van bewustzijn ge?ntroduceerd.

Integratief kennismanagement is erop gericht om beschikbare kennis bijeen te brengen, waarbij er niet vanuit wordt gegaan dat het digitaliseren van informatie- en kennisstromen voldoende is, omdat onderkend wordt dat bestaande manieren van denken en doen doorbroken moeten worden en omdat betrokkenen over ervaringskennis beschikken die lastig te expliciteren en vast te leggen is. Het ideaal is de creatie van intelligente organisatie-vormen, waarin kennisstromen gebundeld zijn, waarin nieuwe ontwikkelingen snel ?gezien' worden en waarin kennis gebruikt wordt om intelligente toekomstgericht te wegen te verkennen en vast te leggen. Het blijft overwegend een technische exercitie omdat het rationaliseren en funderen van beleidsprocessen centraal staat. Er wordt vastgesteld dat er interpretatieverschillen bestaan en dat het politieke debat ?irrationeel' is, en dat wordt als onwenselijk ervaren. Met behulp van kenniscentra, kennisplatforms en kenniskringen wordt de strategische ori?ntatie op bestaande en nieuwe themata versterkt en de uitwisseling van (individuele) kennis gestimuleerd.

Innovatief kennismanagement is erop gericht om nieuwe manieren van denken en doen te ontwikkelen die bestuurlijke apparaten beter in staat stellen om met gewijzigde maatschappelijke en bestuurlijke verhoudingen om te gaan. Bestuurlijke apparaten zijn in zichzelf gekeerd geraakt en te log om in te spelen op hedendaagse maatschappelijke eisen, en het logisch gevolg daarvan is dat gepoogd wordt open en flexibele organisatievormen te vinden. Het ideaal zijn flexibele organisatievormen die openstaan voor signalen en die dergelijke signalen soepel weten op te pakken. Dat ideaal heeft, zo is de gedachte, vooral te maken met creativiteit en de manier waarop ambtenaren en andere betrokkenen met elkaar werken, bijvoorbeeld tijdens vergaderingen. Geprobeerd wordt om via nieuwe competenties, optieken, brillen, en dergelijke, horizon-taler en projectmatiger te gaan werken enom met behulp van scenariomethoden op ongekende manieren in te spelen op hedendaagse maatschappelijke ontwikkelingen.

Voor de duidelijkheid: bovenstaande typen kennismanagement of kennismanagementconfiguraties zijn ?zuivere' of ?ideaaltypische' vormen, die in die zuivere vorm in de praktijk vaak niet voorkomen. Dat blijkt ook uit de vorige hoofdstukken. Bij de motieven of bij inzet van instrumenten wordt vaak op verschillende paarden gegokt: er worden motieven aangedragen of instrumenten ingezet die bij verschillende typen kennismanagement ?horen'. De kans daarop is groter als projecten of programma's breed zijn opgezet. Desalniettemin worden de meeste deelprojecten en ook verschillende bredere projecten voortgestuwd door een min of meer vastomlijnd idee over waar ze toe dienen en hoe ze aangepakt moeten worden. Voorzichtig kan gesteld worden, dat naarmate concrete (deel)projecten dichter de zuivere vormen naderen,
dat men dan beter weet wat men wil, dat de projecten in termen van inhoud, aanpak en inbedding beter ?kloppen' en dat de kans op succes groter is.

Kennismanagement settings
De kennismanagementconfiguraties zijn niet op ieder moment en op iedere plek even ?effectief' of ?renderend' - laten we zeggen, passend. Op grond van praktijkobservaties kan worden geconcludeerd dat een bepaald type kennismanagement wordt ge?ntroduceerd in een bepaald soort setting, waarin specifieke issues spelen en specifieke beleidsontwikkelingen optreden die als het ware om een bepaalde kennismanagementconfiguratie vragen. De cruciale analytische vraag is dan welk soort settings onderscheiden moeten worden, om de ?match' tussen configuratie en omgeving in kaart te brengen. Op grond van de interviews kan worden geconcludeerd dat twee basisdimensies van groot belang lijken. Concrete kennisprojecten worden in omgevingen of settings ontwikkeld die verschillen in termen van de mate waarin de kennisgrond waarop beleidsspelers zich bewegen eenduidig is, en in termen van de mate waarin de issues waar ze voor staan stabiel zijn.

Het type kennismanagement verschilt met verschillen in de aard van de kennisgrond waarop bestuurlijke en maatschappelijke spelers zich bewegen. Die kennisgrond heeft betrekking op de aard van de kennis die nodig is om issues aan te pakken. Zij kan eenduidig zijn: dan is het voor alle betrokkenen duidelijk wat er aan de hand is en wat er kan en moet gebeuren, en als het niet op voorhand duidelijk is, dan is het relatief makkelijk uit te zoeken. De kennisgrond kan ook meerduidig zijn: dan kan het voor individuele betrokkenen duidelijk zijn wat er aan de hand is, maar zijn verschillende betrokkenen het oneens, of is het voor de meeste betrokkenen onduidelijk wat er speelt of kan of moet gebeuren.
In het merendeel van de gevallen heeft de kennisgrond betrekking op expertkennis, omdat in de meeste beleidsvelden experts nodig zijn om inzicht te verschaffen in problemen en issues. De vraag naar de ?hardheid' van de kennisgrond wordt dan een vraag naar de mate waarin experts het eens zijn. Dat heeft te maken met de tastbaarheid of feitelijkheid van issues en de mate waarin (theoretische) interpretaties nodig zijn om de issues te kennen.

Vragen als de volgende stellen ons in staat de hardheid van de kennisgrond in te schatten:
Is het issue meetbaar: zijn er feiten te verzamelen?
Zijn de feiten omstreden: is het duidelijk welke feiten belangrijk zijn?
Is de betekenis van feiten vast te stellen: spreken de feiten voor zich?
Stabiele of instabiele issues?

In de tweede plaats wordt het op grond van gesprekken, documenten en ervaringen duidelijk dat de aard van het kennismanagement verschilt met de stabiliteit van de
issues waar departementale organisaties of organisatie-onderdelen voor staan. Die issues kunnen relatief stabiel zijn: de opdracht die aan bestuurlijke organen wordt gesteld is relatief duidelijk, er is weinig politieke turbulentie, er is relatief veel tijd en er wordt niet gesleuteld aan inhoudelijke of bestuurlijke ordeningen. De issues kunnen ook relatief instabiel zijn: de opdracht is onduidelijk, er is weinig tijd, en er is veel politieke turbulentie - er is ?gedoe' in de Kamer, kabinetsverhoudingen zijn wankel en maatschappelijke spelers (koepelorganisaties, bijvoorbeeld) roeren zich.

Deze dimensie heeft, kortom, veel te maken met politieke gevoeligheden. Wanneer we dat verder operationaliseren, dan ontstaat het volgende beeld. De vraag naar de mate van issuestabiliteit is een vraag naar de mate waarin bestaande beleidsordeningen ter discussie staan. Die vraag omvat de volgende deelvragen:
Is er veel politieke, parlementaire en/of publicitaire aandacht voor issues?
Is er weinig tijd voor bestuurlijk handelen?
Staan bestaande beleidsordeningen ter discussie?

Op grond van beide dimensies kunnen vier kennismanagementsettings worden onderscheiden.
- Stille setting. Een setting waarin relatief duidelijk is wat beleids-spelers te doen staat, en waarin genoeg tijd is om aan issues te werken.
- Onrustige setting. Een setting waarin het kennisveld overzichtelijk is, maar waarin issues instabiel zijn of raken, zodat er snel gehandeld moet worden.
- Expertsetting. Een setting waarin experts de dienst uitmaken, doordat issues complex zijn en expertopvattingen uiteenlopen.
- Open setting. Een setting waarin veel tegelijkertijd onduidelijk is: experts zijn het oneens en bestaande beleidsordening staan (mogelijk fundamenteel) ter discussie.

Voor een overzicht van de verschillende kennismanagment types of kennismanagmentconfiguraties in de verschillende settings verwijzen we naar de laatste bladzijden.
Vanuit het oogpunt van kennisbeleid, op grond waarvan gekozen wordt om een bepaald type kennismanagement in een specifieke setting te introduceren, zijn twee vragen relevant:
In welke setting bevindt onze departementale organisatie of ons organisatie-onderdeel zich? En dus: welk type kennismanagement met welke taal en ?tools' hebben we nodig?
Is er een overgang naar een andere setting waarneembaar of wenselijk? Wat betekent dat voor ons kennismanagement?
Bij de beantwoording kunnen kennismanagementexperts een belangrijke rol vervullen.

Kenniswerkers zullen uiteindelijk zelf informatie en kennis moeten managen, maar de condities waarbinnen zij dit doen en de door hen gevoelde prikkels verdienen aparte aandacht. Experts zullen moeten zorgdragen voor passende condities en passende prikkels, maar dat kunnen ze niet alleen. Met name wanneer de reikwijdte van projecten groter dient te zijn om de beoogde doelen te realiseren, is er evidenter topambtelijke of zelfs politieke steun nodig voor de introductie en uitbouw van projecten. Tegelijkertijdmoet worden vastgesteld dat die steun er sneller is in de settings waarin ze nodig is: als de setting gekenmerkt wordt door politieke instabiliteit en de de constructie van bestaande beleidsordeningen, dan moet er wat gebeuren. De sense of urgency is dan hoog. Maar dan nog zijn experts en managers nodig die dat doorzien en die inzien welk
soort activiteiten nodig is. Sterker, er moeten managers zijn die sowieso wat zien in de aanstelling van kennismanagementexperts. Om ze het doorzien en inzien te helpen, volgt hieronder een aanzet tot een diagnostisch en interventie-instrument.

Stap 1
Verken de aard van de setting waarin een departement of, beter, departementale eenheden verkeren door eerst de aard van de kennisgrond te verkennen: hoe eenduidig is de kennisgrond? Zijn issues meetbaar: zijn er feiten te verzamelen? Zijn de feiten
omstreden: is het duidelijk welke feiten belangrijk zijn? Is de betekenis van feiten vast te stellen: spreken de feiten voor zich?
Stap 2
Verken vervolgens de aard van de setting door de stabiliteit van issues in kaart te brengen: staat het bestaande ter discussie?
Is er veel politieke, parlementaire en/of publicitaire aandacht voor issues?
Is er weinig tijd voor bestuurlijk handelen?
Staan bestaande beleidsordeningen ter discussie?
Check 1
Besteed bij beide stappen aandacht aan de vraag of de setting waarin het departement of de eenheid verkeert een gespleten setting is. Het kan zo zijn datspecifieke issues of kennisvelden tot verschillende settings behoren. Naarmate de kennismanagementblik breder is en meer departementale onderdelen omvat, zal dat sterker het geval zijn.
Check 2
Besteed bij beide stappen aandacht aan de vraag of kennisgrond en/of issuestabiliteit op korte of middellange termijn aan verandering onderhevig zullen zijn.
Stap 3
Combineer stappen 1 en 2 en identificeer overeenkomstig tabel 11 de type setting(s).
Stap 4
Kies het (de) bij de setting(s) horende type(n) kennismanagement. Kies het juiste motief, de juiste definities, modellen, reikwijdte, projecttype en instrumenten. Indien de setting gespleten is,
introduceer dan verschillende bijpassende kennismanagement-projecten.
Stap 5
Cre?er een projectstructuur of team(s) of bepaal de taken van bestaande directies ofafdelingen, overeenkomstig het type reikwijdte, zodat het project in organisatorische zin wordt opgetuigd.
Stap 6
Werk vanuit de juiste organisatorische inbedding aan de uitwerking het project of de projecten. Naarmate de setting opener is, zal dat met meer ?geweld', met meer stukken en conferenties, en dergelijke gebeuren; naarmate dat in stille settings plaatsvindt, zal het geruislozer gebeuren.
Check 3
Houd in de gaten of de setting van aard verandert, en ga eventueel terug naar stap 1.

Slot
Kennismanagement is er niet alleen op gericht om kennisintensieve issues te managen, maar is zelf ook een issue dat in allerlei opzichten gemanaged moet worden. De eerdere conferenties die experts organiseerden waren een aanzet in die richting, dit rapport is een logische vervolgstap, de digitale ondersteuning van die delingsprocessen zou een volgende stap kunnen zijn, en uiteindelijk zal het draaien om de meer ervaringsspecifieke uitwisseling van inzichten, bijvoorbeeld via kenniskringen of kenniscentra.
Op die manier wordt de fundering voor krachtig kennismanagement verstevigd.