Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

De shamrock-organisatie
In zijn boek van 1989, 'the age of unreason' ontvouwde Charles Handy zijn antwoord op de trends die hij toen op zich of zag komen en die heden ten dage manifest zijn geworden. Zijn antwoord op al die ontwikkelingen noemde hij de 'Shamrock'. De nieuwe allianties van verschillende soorten werk en werkers.

Handy gebruikte dit klaver(drie)symbool (= shamrock) om de tegenwoordige organisaties in drie verschillende groepen mensen in te delen. Elk van die groepen heeft zijn eigen verwachtingen, worden verschillend beloond en zijn verschillend georganiseerd. Daarnaast zijn ze vaak weer op een 'metaniveau' aan elkaar georganiseerd.
Die drie groepen zijn:

1. De professionele kern van gekwalificeerde professionals, technici en managers
2. Mensen buiten de organisatie die voor de kern als sub-contracter werken.
3. De flexibele werkkrachten van part-time medewerk(st)ers en tijdelijke medewerk(st)ers.

De professionele kern bezit doorgaans de kennis die een organisatie van anderen onderscheidt.
Organisaties kunnen het zich niet permitteren. Daarom gaan ze vaak erg ver om mensen van de kern aan zich te binden. Daartegenover moeten mensen uit de kern vaak erg lang en hard werken en totale committment en flexibiliteit ten toon spreiden.

Toch maken de hoge kosten die deze mensen met zich meebrengen dat organisaties wel pogen om hun aantal zo laag mogelijk te houden. 'Elke succesvolle organisatie', zegt Handy (1989), zal je vertellen dat ze hun omzet verveelvoudigd hebben de laatste 10 jaren maar daar tegenover hun professionele staf hebben gehalveerd. Uitbesteding, natuurlijk, aan de tweede groep, reduceert de 'kernbehoeften'. Het principe daarbij is dat werk dat door externe specialisten kan worden gedaan blijkt vaak beter en tegen lagere kosten te worden gedaan.
Het derde blad van de klaverorganisatie, de flexibele 'workforce' de snelst groeiende groep in de arbeidsmarktscene bestaat al zeer lang. Maar er is een verschil. Vroeger was alleen de kern interessant. Tegenwoordig hebben we andere schaalgrootten. Alle bladen, dus ook de laatste is van belang.

Elke groep vraagt voor een eigenstandige behandeling.

Groep 1. De kern wordt vaak zowel in salaris als ook op vele andere manieren (secundaire voordelen) beloond. De organisatorische ontwikkelingen dwingen vele organisaties opnieuw de manier te doordenken hoe ze o.a. hun senior-kern mensen belonen o.a. door hen te transformeren in partners in plaats van medewerk(st)ers, collega's in plaats van bazen en ondergeschikten en namen in plaats van rollen.

De contractuele 'rand' groep 2, heeft altijd al zijn beloning anders gekregen. Ze werden betaald naar resultaat. Dit betekende dat de centrale organisatie controle kon uitoefenen alleen al door de resultaten te specificeren, zonder al te veel inzicht te hebben in de door de contracters gehanteerde methoden. Deze manier van denken was voor vele managers ongewoon. Zeker als ze zeer beheersmatig waren ingesteld was het adagium 'beheers de middelen en de methoden en de resultaten zijn zoals wij dat wensen'. Van het niet overzien van de methoden kan uiteraard misbruik worden gemaakt. Daarom is het ontwikkelen van goede integere en betrouwbare relaties zo belangrijk. Maar zo'n externe club manage je uiteindelijk wel anders.

De groep die de meeste zorgen baart, is de derde groep, de flexibele werkkrachten. In enigszins wrede termen zou je kunnen zeggen dat dit de groep is waar werkgevers gebruik van maken zoals hun dat uitkomt, voor zo weinig mogelijk geld. 
Handy veroordeelt deze zienswijze:
"Als de flexibele werkkrachten wordt gezien als een belangrijk deel van de organisatie, dan zou de laatste de bereidheid moeten hebben om in hun te investeren en te trainen zelfs voor bepaalde kwalificaties. Ook zouden ze enkele privileges (vakantie(dagen), ondersteuning bij ziekte etc.) moeten kunnen krijgen. Alleen dan krijg je als organisatie de tijdelijke ondersteuning die je nodig hebt om je standaarden te verwezenlijken. 

Leuk is om tegenwoordig te zien dat diverse organisaties bewust nadenken hoe een netwerk te vormen waarin genoemde groepen een plaats krijgen.

Handy's Tripple I.

Er is nog een andere organisatie(metafoor) van Handy uit die tijd die ik nog even kort wil bespreken: De Tripple I-organisatie waarmee Handy een aantal focuspunten voor organisaties wil aangeven.

I³ = AV

Intelligentie, Informatie en Idee?n = Added Value (in cash of in natura).
Een mooie formule die in zijn essentie in de tegenwoordige 'kennismanagementtijd' in mijn ogen nog iets mist. Ik ben eens op een niet-wiskundige manier wat gaat spelen met die formule resp. combinaties gaat maken met formules van anderen. Neem eens de kennisformule van Weggeman: K= f(I.EVA). (Kennis = een functie van informatie X ervaring, vaardigheden en attitude)
Stel dat ik het rechterlid van Weggeman van de I eens I? maak. Dan kun je (misschien) niet meer spreken over alleen kennis maar dan komt m.i. wel meer het begrip Added Value in de tegenwoordige tijd tot zijn recht. Deze vorm generaliseert de Weggeman-kennisformule tot een meer algemene (innovatie)managementformule 

I³ . EVA = AV of mooier gemaakt AV = f (I³ . EVA)

Laten we die dan maar, zeer onbescheiden, de 'Afgeleide van Herold', noemen.
(Met dank aan de leermeesters Weggeman en Handy natuurlijk)

Voordeel van deze formule is dat we het te veel praten over definities van kennis kwijt zijn en die, voor zover ik weet en heb ervaren toch nooit echt wat opleveren in de praktijk. Hierdoor focussen we ons op de zaken waar het daadwerkelijk om gaat.

Tot slot:
Een goede samenvatting van de idee?n van Handy vind je in een boek van Robert Heller met als titel 'Charles Handy (Business Masterminds)'.
Andere boeken van Charles Handy himself zijn:
- The age of unreason
- The empty raincoat
- The hungry spirit
- Gods of management