Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Deel II van de samenvatting van het gelijkmatige boek van Mathieu Weggeman.

Over kennis en leren.
Laatst had ik het voorrecht in het concertgebouw een openbare master-class van de bariton Thomas Hampson, de wereldtop mee te kunnen maken. De sopraan zingt een Schubertlied. Hampson luistert zwijgend. Complimenteert haar aan het slot. Niet voor niets heeft ze al menige prijs gewonnen. Hij maakt enkele opmerkingen, over houding, over betekenis van de tekst, voordracht, de frasering van een bepaald gedeelte. Vraagt haar het nog eens te herhalen. Ze komt nu niet verder dan de helft van de eerste strofe.

Hampson onderbreekt haar om het te hebben over hoe ze staat, hoe haar mond stond toen ze die laatste noten zong, waar ze naar keek, en vooral dat ze over die tekst van binnen toch een bepaald gevoel zou moeten hebben gehad. De herhalingen die nu volgen duren niet langer dan een paar maten. Hampson vraagt toestemming om haar te mogen aanraken en brengt, terwijl ze zingt, subtiele veranderingen aan in de stand van de benen, heup, schouders, armen, hoofd, heup en mond. Hij neuriet mee, zingt voor en laat haar een lettergreep drie keer herhalen. Geeft uitweidingen over muziek, zang en tekst. Ten minste een half uur, drie kwartier zo. Dan nu nog eens het hele lied.
Het verschil met de eerste keer is voelbaar en hoorbaar. Het publiek hoort het tot zijn verrassing. Maar vooral de sopraan beleeft het. Een bevrijdende lach, of tranen. Een triomf tussen meester en gezel.
Column van Jan Karel Gevers in TH&MA, Tijdschrift voor hoger onderwijs en management.
De productiefactor kennis is geen ontdekking van de laatste tijd. Zij bestaat al sinds mensenheugenis. Dat kennis de laatste jaren uit de schaduw van de traditionele productiefactoren grond(stoffen), (fysieke) arbeid en kapitaal is getreden heeft als oorzaak de in het Westen exponentieel toegenomen behoefte om te kunnen reageren op de complexiteit en de snelheid van de talrijke, interacterende ontwikkelingen in de Casino Society van vandaag (Castells, 1998). Westerse organisaties belemmeren hun overlevingsmogelijkheden wanneer ze uitgaan van een managementfilosofie die gebaseerd is het uitgangspunt: de top denkt en de vloer voert uit. De kans dat een organisatie bij zo'n filosofie te laat of verkeerd reageert, is groot. Daarom zien we een toenemende voorkeur voor platte, ge-ontbureaucratiseerde organisaties waarbinnen efficient gecommuniceerd wwordt met zelfsturende teams en ?empowerde' kenniswerkers die intern ondernemend bezig zijn om kennis te ontwikkelen en van elkaar te leren teneinde creativiteit te verzilveren.

In de vorige mail stond een omschrijving van kennismanagement. Kennis zelf kan worden gedefinieerd als: het deels onbewuste vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren. Een vermogen dat een metaforische functie is van de Informatie, de Ervaring, de Vaardigheden en de Attitude waarover iemand op een bepaald moment beschikt: K = f (I . EVA).

Kennis heeft twee componenten die wel onderscheiden kunnen worden maar niet gescheiden. Informatie die niet kan reageren, die niet verbonden wordt met ervaring, vaardigheden en attitude, levert geen kennis op. Evenmin als ervaring, vaardigheden en attitude die niet geladen wordt met informatie.
De I-component van kennis kan - met inzet van de daarvoor vereiste vaardigheden - direct in de vorm van data persoons-onafhankelijk gemaakt worden. Als informatie verder internaliseert, tacit wordt, dan verandert die informatie in ervaring. Synoniemen voor EVA zijn: impliciete kennis en ?tacit knowledge' oftewel stilzwijgende kennis.
I is dus expliciete kennis of codified knowledge.
De 'halfwaarde tijd' (van de kennis van een ingenieur) was zo'n jaar of tien geleden nog tien jaar en nu nog maar vijf jaar. Voor een ingenieur die in 1985 is afgestudeerd wil dat zeggen dat van de kennis waarover hij tijdens zijn diploma-uitreiking beschikte, in 1995 nog 50 % relevant was. Een ingenieur die dit jaar afstudeert zal in 2005 al de helft van zijn kennis als achterhaald moeten beschouwen en 2010 zal nog maar een kwart van hetgeen hij op de universiteit heeft geleerd voor zijn werk van belang zijn.

Met dit in je achterhoofd is de definitie van een kenniswerker: iemand die voor het goed kunnen uitvoeren van zijn primaire taak permanent, relatief veel moet leren (relatief ten opzichte van bijv. buschauffeurs, voetballers etc. die het grootste gedeelte van hun tijd een bepaalde ?routinematige' vaardigheid steeds effectiever en efficienter trachten te praktiseren.
M.a.w. een kenniswerker heeft een relatief korte halfwaarde-tijd.
Voor de snelle veroudering van kennis zijn ten minste twee oorzaken te noemen.
1.   De dramatisch toegenomen snelheid van met name technologische ontwikkelingen.
2.   De globalisering van het speelveld waardoor het state-of-the-art van ergens aanwezige kennis, niet langer vanuit een lokaal perspectief beoordeeld kan worden. De norm is absoluut geworden: de benchmark is de nieuwste kennis op het betreffende gebied, waar ter wereld die zich ook bevindt.

De fasen van kennisontwikkeling zien er als volgt uit:
1.   Veelbelovende kennis (korte halfwaardetijd, laag strategisch belang).
2.   Kritische sleutelkennis (korte halfwaardetijd, hoog strategisch belang).
3.   Basiskennis (lange halfwaardetijd, hoog strategisch belang).
4.   Redundante kennis (lage halfwaardetijd, laag strategisch belang).

Als je ditzelfde verhaal op mensen loslaat ziet het er als volgt uit;
1.   Veelbelovend = trainee (stelt voortdurend waarom vragen).
2.   Kritisch = high potential (bijdragen aan innovatie en productie).
3.   Basis = productietijger (bijdrage aan routinematige productie.
4.   Redundant = verteller (weet alles van vroeger)

Een conclusie die je zou kunnen trekken is dat de hoge ontwikkelingssnelheid van - vooral sociaal-culturele en technologische kennis - er voor zorgt dat veel professionals ver voor hun zestigste aan het einde van hun Latijn zijn gekomen. Gezien vanuit het vak is de standaard escape: vluchten in het management. Die rol is niet voor iedereen weggelegd. Bovendien zou er op die manier in KIO's een erg grote managerdichtheid ontstaan terwijl er al zoveel zijn.
Het is dus de opgave voor de kenniswerker om de rol van verteller zoveel mogelijk te voorkomen of zo lang mogelijk uit te stellen.

Leren met als doel dit laatste te voorkomen is eigenlijk het doel van kennismanagement.
Een meester in het vak is een kenniswerker die ook in latere loopbaanfasen dan wel tot op hoge leeftijd, blijft beschikken over state-of the-art kennis op zijn vakgebied. De meester blijft weten of kunnen omdat hij creatief is en geleerd heeft te leren waardoor de ontwikkelingssnelheid van het desbetreffende kennisgebied geen negatieve invloed heeft op zijn prestaties. (Meesters zijn immuun voor de halfwaarde tijd van kennis).
Overadaptatie aan eigen routines zoals bij ernstige vormen van 'pigeon holing' gebeurt, brengt obsoletie en het einde van de loopbaan van een professional nog een stap dicherbij (Van Assen 1990).

Pigeon holing is het catergoriseren en diagnosticeren van (klanten)behoeften  in termen van een veel voorkomend geval waarvoor een standaardprogramma aanwezig is, wat vervolgens van toepassing wordt verklaard.
Voorbeelden hiervan zijn:
Aan de koffietafel van het managementtrainingsbureau:'Welk verhaal de klant ook vertelt, Joop zal, als hij er zelf tijd voor heeft, bijna altijd vinden dat een training projectmatig werken de beste remedie is.'
?Alle kantoorgebouwen van die architect lijken op elkaar. Zelf zegt hij dat hij een heel eigen stijl heeft, maar ik vind dat hij telkens varianten probeert te verkopen van dat gebouw waar hij toen de architectuurprijs voor gekregen heeft.
Wanneer iemand zijn 'pigeon holing' gedrag 'inpakt' in defensieve routines, belandt hij in een situatie waarin hij nog minder in staat is dan daarvoor nieuwe ?state-of-the-art' kennis te accomoderen.

Volgens Peter Drucker zijn de zes randvoorwaarden waaraan voldaan moet worden voor een hoge productiviteit van een kenniswerker:
De kenniswerker dient zich steeds af te vragen:'Wat is te taak die moet worden gedaan?'
Ieder kenniswerker zal zelf de verantwoordelijkheid moeten nemen voor zijn eigen productiviteit. Kennismanagers moeten zichzelf managen en autonoom. Zij moeten autonoom zijn.
Voortdurende vernieuwing moet een deel zijn van de taak, de opdracht en de verantwoordelijkheid van de kenniswerker.
Kenniswerk betekent dat de kenniswerker steeds moet leren maar ook voortdurend moet onderwijzen.
Het gaat bij de productiviteit van de kenniswerker niet, althans niet in hoofdzaak, om de hoeveelheid van wat hij produceert. De kwaliteit is zeker zo belangrijk.
Tot slot vereist productiviteit in het kenniswerk dat de kenniswerker wordt beschouwd als een asset in plaats van een ?kostenpost. Nodig is dat de kenniswerker liever voor de organisatie werkt dan iets anders doet.

Vormen van leren
Je hebt drie vormen van leren:
1.  Socialiseren: van impliciete naar impliciete kennis (afkijken, nadoen, meester-gezel etc.)
2.  Externaliseren: van impliciet naar expliciet (maken van modellen, schema's etc)
3.  Combineren: van expliciet naar expliciet (vinden van Neue Kombinationen)

Tot slot een voorbeeld van een organisatie die ? van impliciet naar impliciet' aan kennisoverdracht doet.
In de middeleeuwen speelden de gilden een voorname rol in de economie. Zij bewaakten de capaciteit door het grote aantal vestigingen en meesters te beperken en de kwaliteit doordat een leerling op een gegeven ogenblik zelfstandig zijn meesterwerkstuk moest maken. Dit meesterwerkstuk omvatte niet alleen het maken van het product, maar ook het ontwerpen en tekenen er van. De leerling bleef, als hij geslaagd was bij een meester werken tot er een andere meester overleed of stopte en kon zich dan zelfstandig vestigen. Centraal stond dus het individuele vakmanschap. De opleiding vond plaats door afkijken en leren via uitproberen.

De organisatie van het ambachtelijke bedrijf vertoonde de volgende kenmerken:
*  Een platte structuur met veel ondergeschikten per leidinggevende. Dit was mogelijk door het al grote vakmanschap van de gezellen. Een gezel is een vakman die zijn meesterproef nog niet heeft gedaan.
*  Een sterke klantorientatie: er werd geproduceerd op specificatie van de klant binnen een zeker basisontwerp.
*  Kennis werd vergaard door te doen, door leren bij een meester en door afkijken bij andere meesters. Incidenteel werd kennis vastgelegd in boeken, zoals het chirurgijngilde deed.
*  Problemen werden opgelost door uitproberen.
*  Kwaliteitbeheer en kwaliteitgarantie waren verbonden met het persoonlijk valmanschap en met de persoonlijke eer van de vakman. Als een meester slechte producten leverde, werd hij uit het gilde gezet.
*  Innovatie c.q. verbetering gebeurde op basis van persoonlijke creativiteit in afstemming tussen klant en vakmanmeester c.q. door onderzoek van het product van de concurrentie.

Meester Gezel relaties bij AEGON
'We hebben ons laten inspireren door deze leervorm uit het verleden. De meester/gezel-leervorm is voor ons een manier om het vakmanschap in stand te houden en uit te breiden. Het is een wijze van leren op de werkplek die de medewerk(st)ers helpt zich verder te ontwikkelen in een bepaald vakgebied.'
Het zijn overigens de leidinggevenden die bepalen wie de meesters worden, en daarbij worden fikse eisen gesteld. Het betreft mensen uit de eigen organisatie, die bekend staan als echte vakmensen, en van wie we ook weten dat ze in staat zijn kennis over te dragen. Zij weten een zodanige omgeving te creeren dat de gezellen zich vakmatig kunnen ontwikkelen. De meesters stellen het behalen van de resultaten voorop.
Van de gezellen verwachten we dat zij een bovengemiddelde inspanning leren om zich te ontwikkelen.
De meesters van de verschillende sectoren hebben ook al onderlinge ideeen uitgewisseld. Er is voor hen een leerinstrument ontworpen en besproken, dat moet dienen om de leervragen boven tafel te krijgen. De leerdoelen moeten goed zichtbaar worden.
Verder hebben we gekozen voor de duidelijke vorm van een leerroute. Na voltooiing van een onderdeel wordt een paraaf gegeven door een meester waarbij hij een waarborg afgeeft voor de overdracht van zijn kennis. Hebben alle betrokken meesters hun paraaf gezet, dan heeft de gezel de leerroute met goed gevolg afgelegd.

Interview met Peter Gilsing, P&O - manager bij AEGON, in: BedrijfsOpleidingen 5/1998

Boeken van Mathieu Weggeman.
Kennismanagement in de praktijk.
Enigszins geïrriteerd sprak de manager: 'Het is me nu vaak genoeg gezegd dat we in een kenniseconomie zijn terechtgekomen, dat kennis de belangrijkste productiefactor is geworden en dat we daarom met kennismanagement aan de slag moeten. Dat geloof ik nu onderhand wel, maar de vraag blijft: Hoe moeten we dat doen? We hebben nu een intranet, een kennis-informatiesysteem, onze eigen opleidingsacademie, we kennen onze best practices en we hebben zelfs een kennismanager aangesteld, maar is het dat dan? Hebben we kennismanagement nu geoperationaliseerd?' De twijfel van deze manager wordt door veel van zijn collega's gedeeld. De awareness voor kennismanagement is er, de theorie wordt interessant gevonden, er is het een en ander gedaan en ingevoerd, maar hoe nu verder?
Met dit boek wordt op die vraag voor een deel antwoord gegeven.
Zie voor meer informatie:
http://www.managementboek.nl/boek/9789055941803/kennismanagement_de_praktijk_
mathieu_weggeman?affiliate=1910


Organiseren met kennis

Natuurlijk kan een organisatie niet leren. Dat kan alleen alles wat leeft. Maar als we de organisatie beschouwen als een verzameling mensen waarvan de meesten ervoor gekozen hebben om met elkaar eenzelfde doel of ideaal na te streven, dan kan in een organisatie geleerd worden. Zowel individueel als collectief. Bestaat het grootste deel van die mensen uit professionals, dan moeten zij vooral leren om de bij hen aanwezige kennis voortdurend zo te verrijken dat daardoor het nagestreefde doel of ideaal beter bereikt kan worden. Dat wil zeggen: sneller, goedkoper, gemakkelijker, aangenamer of vollediger. Daarover gaat dit essay: kennismanagement als middel om het rendement en het plezier van de productiefactor kennis te verhogen. Zie voor meer informatie:
http://www.managementboek.nl/boek/9789055940950/organiseren_met_kennis_
mathieu_weggeman?affiliate=1910


Leidinggeven aan professionals? Niet doen!
Over kenniswerkers, vakmanschap en innovatie

Door het voortdurend stijgende opleidingsniveau krijgen we steeds meer kenniswerkers in Nederland. De vloeren van onze organisaties worden in toenemende mate bevolkt door professionals en het aantal organisaties dat kennisintensief genoemd mag worden, groeit nog steeds: r&d labs, hightech-, ict- en mediabedrijven, organisaties voor zakelijke dienstverlening, gezondheidszorg- en onderwijsinstellingen, beleidsontwikkelende instanties, et cetera.
In al die organisaties moet leiding gegeven worden, zeggen de managers. 'Niet doen', zegt Mathieu Weggeman, 'professionals zijn al gemotiveerd. Ze hebben jaren gestudeerd om eindelijk te mogen doen waar ze zo enthousiast over zijn. Pas op dat u dat enthousiasme niet verprutst! Daar bedoel ik mee: faciliteer de kenniswerkers in plaats van hun werkprocessen alsmaar te plannen en te controleren. Dat betekent: zorg ervoor dat ze niet te veel lastig gevallen worden met formulieren, rapportenschrijverij, regels en procedures, dan komt de productiviteit en kwaliteit vanzelf. Waarom? Omdat echte professionals liever iets goed dan iets fout doen.' Zie voor meer informatie:
http://www.managementboek.nl/boek/9789055943524/leidinggeven_aan_professionals_
niet_doen_mathieu_weggeman?affiliate=1910