Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Eerst een gewetensvraag: wanneer heeft u voor het laatst in uw managementteam stilgestaan bij de vraag wat de essenti?le kennis is waar het voortbestaan van uw organisatie vanaf hangt?
Uw antwoord in het meest gunstige geval: ?te lang geleden'. Maar vermoedelijk is ?nooit gedaan, we hebben al genoeg te bespreken...' of ?dat weten we wel ongeveer, hoeven we niet bij stil te staan' een betere benadering van de werkelijkheid.

Onze stelling is dat u zich waarschijnlijk wel 2-wekelijks druk maakt om de voorraadkosten, rendementen, marktaandeel en shareholdervalue, daarbij trouw geassisteerd door boekhouders die u periodiek financi?le overzichten aanleveren. U vergeet met uw kennisintensieve organisatie daarbij echter ??n essentieel onderdeel, namelijk het controleren en bijsturen van de voorraad kennis in uw organisatie. Hoe is het mogelijk dat een zo belangrijk geachte productiefactor vaak slechts impliciet en incidenteel onderwerp van discussie is? Twijfelt u eraan of kennis wel daadwerkelijk de belangrijkste productiefactor is: type in 's werelds meest gebruikte KM systeem Google de woorden "de belangrijkste productiefactor" in, druk op enter en bekijk de resultaten...

Sturen op kennis, zoals dat heet, gebeurt te weinig, terwijl kennis de belangrijkste grondstof is. Gevolg is dat kennis plotseling verdwijnt of dat managers niet eens precies weten welke kennis in huis is. Veel problemen als gevolg van niet sturen op kennis worden niet als zodanig herkend en worden op de hoop van cultuurproblemen, fusieproblemen en problemen als gevolg van veranderingen in de markt gegooid. Kortom: kennis wordt vergeten.
In dit artikel pleiten de auteurs voor structurele aandacht voor kennis bij het managementteam en lichten hiervoor een uiterst praktisch hulpmiddel toe.

Waarom? Strategisch sturen op kennis
Kennismanagement richt zich op dit moment voornamelijk op het borgen van kennis in organisaties, door mensen te verplichten kennis in databases op te slaan of in de koffiehoek of tijdens lunchoverleg over projecten te praten. We kunnen zeggen dat kennismanagement niet meer inhoudt dan een set aan maatregelen. Dat is opmerkelijk, omdat ?managen' normaal gesproken continue en op strategisch niveau plaatsvindt. Voorraadmanagement en financieel management wordt permanent gedaan, terwijl de grondstof kennis vrijwel aan zijn lot wordt overgelaten. Is kennis dan toch anders dan andere grondstoffen? Wij stellen van niet. Ook van kennis moet een manager weten of er voldoende van in huis is om de doelstellingen te bereiken en of de kwaliteit van de kennis in orde is. Dat dit niet het geval is blijkt uit het feit dat nota bene 90% van de tijd dat vakmensen bezig zijn met het cre?ren van nieuwe producten, wordt besteed aan het opnieuw bedenken van wat al bestaat (Swaak, J. -Overleven in de kenniseconomie). Uit onderzoek blijkt dat de kosten van opnieuw bedenken wat al bedacht was, suboptimale prestaties, en de onmogelijkheid kennisbronnen te vinden worden geschat op $5,000 per werknemer per jaar.
Daarnaast worden kennisintensieve organisaties regelmatig voor uitdagingen gesteld die invloed hebben op de aanwezige en gewenste kennis.

Voorbeelden van kennisuitdagingen
Neem bijvoorbeeld de Bouwdienst (onderdeel van Rijkswaterstaat), die als gevolg van het beleid van de overheid de eis opgelegd krijgt om projecten op een andere wijze te gaan realiseren. Daarbij gaan een groot aantal arbeidsplaatsen verdwijnen. De Bouwdienst moet een andere rol gaan vervullen. Welke gevolgen heeft dat voor de kennis in de organisatie? Voor de Bouwdienst is het essentieel om te bepalen welke kennis noodzakelijk is om invulling te geven aan deze nieuwe rol.
Nog een voorbeeld: een trend die invloed heeft op organisaties in Nederland is de vergrijzing. Vergrijzing is al langer een trend, maar het CBS voorspelt dat het hoogtepunt van deze ontwikkeling pas in 2040 bereikt wordt. In dat jaar zal 43 procent van de potenti?le arbeidskrachten 65 of ouder zijn. Voor het bedrijfsleven houdt dat in dat er veel seniors met pensioen gaan. Ervaren mensen vertrekken en nemen hun kennis mee. Maar welke kennis vertrekt er precies? En is dat werkelijk een probleem of is de organisatie dermate veranderd dat sommige kennis overbodig is geworden?

Hoe? De Kenniskaart: de manier om op kennis te sturen
Als uw organisatie wil overleven is het van belang om op kennis te sturen en eventuele risico's om waardevolle kennis te verliezen te beperken. Daarnaast is het belangrijk stel te kunnen reageren op ontwikkelingen. Wanneer u wilt sturen, dan heeft u bruikbare rapportages nodig. Het instrument dat het mogelijk maakt om kennisrisico's overzichtelijk te rapporteren is de Kenniskaart. De Kenniskaart bestaat uit twee overzichten.

Het eerste overzicht is een totaaloverzicht van alle aanwezige kennis en de personen die daarover beschikken. Het is een praktisch overzicht waarbij direct duidelijk wordt welke kennis bij welke personen aanwezig is. Voor uw medewerkers is het makkelijker om elkaar te vinden op basis van elkaars kennis. Bovendien maakt de Kenniskaart medewerkers bewust van hun loopbaanontwikkeling, omdat zij kunnen aangeven op welke kennisgebieden zij zich willen ontwikkelen. Het overzicht van de persoonlijke kennisgebieden maakt voor de medewerker inzichtelijk hoe hij/zij zich ontwikkelt en of die ontwikkeling bijgestuurd moet worden.

In het tweede overzicht wordt de Kenniskaart aangevuld met analyse gegevens en wordt de koppeling gelegd met uw organisatiedoelen, waardoor de status van de aanwezige kennis inzichtelijk wordt. Dit overzicht is als het ware een dashboard, dat u de informatie aanlevert om te kunnen sturen. Met de kaart in de hand ziet u direct:
- Welke kennisgebieden relevant zijn om uw organisatiedoelstellingen te behalen
- Welke kennis ontwikkeld moet worden om een organisatiedoel te kunnen bereiken
- Welke kennis over een paar jaar verdwijnt uit uw organisatie 
  en wat de gevolgen daarvan zijn
- Waar u kunt besparen op- of juist moet investeren in opleidingen

Doordat de kaart niet ingedeeld is als de bekende hark van de organisatiestructuur kijken u en uw medewerkers over de hi?rarchische grenzen heen. Noodzakelijke samenwerkingsverbanden (zelfs met externen) worden zichtbaar. Naar aanleiding van de analyse kunt u besluiten om meester-gezel relaties in te richten voor de oudste medewerkers, of om taken die geen specifieke kennis vereisen uit te besteden aan derden.

De maatregelen die volgen op de analyse zorgen er uiteindelijk voor dat uw organisatie bewust de grondstof kennis kan managen en dus succesvoller functioneert.

Kennisgebieden analyse (voorbeeld)
Thema
Kennisgebied
Strat-egisch
Complex
Veel werk
Ver-oudert snel
Aantal personen
Ver-loop
Automatisering
Functioneel beheer landelijke systemen
*      

*      

*   

*  

12
0
Organisatie
Proces-management
*      

*      

*   


4
-2
Organisatie
Kwaliteit
*      

*      

*   


7
-2
Automatisering
Functioneel beheer kantoor automatisering
*      

*      


*  

4
0
Automatise-ring
Technisch beheer
*      

*      


*  

1
0
Personeel
Reintegratie verzuim
*      




17
-2
Communicatie
Persvoorlichting
*      




9
0
Personeel
Loopbaanbeleid




9
-1
Voorbeeld van een overzicht uit de Kenniskaart met bovenaan de meest kwetsbare gebieden. Bij de geaccentueerde gebieden is dringend actie vereist: de organisatie is afhankelijk van enkele personen!

Voorbeeld: Rijkswaterstaat - Bouwdienst
Een volgend type discussie kwam bij de Bouwdienst snel en gestructureerd op gang na het vullen van de Kenniskaart:
Manager: ?Ik zie op de Kenniskaart dat er te weinig mensen iets over procesmanagement weten.'
Medewerker: ?Maar dat is logisch, omdat de ontwerptechnische kennis bij ons altijd centraal stond.'
Manager: ?Dat klopt. Maar in de toekomst wordt dat wel weer een essentieel kennisgebied volgens het nieuwe beleid. Het wordt tijd dat mensen daar weer iets vanaf weten.'
Zo worden er ook kennisgaten ontdekt. De kennis over het onderhoud van sluizen die gebouwd zijn voor 1975 is met het vertrek van een medewerker over een aantal maanden niet meer in huis. Voor hem wordt er een plan opgesteld hoe hij zijn kennis aan een junior kan overdragen.

Kritieke succesfactoren om te kunnen sturen op kennis
Er is een aantal factoren dat van belang is om succesvol en gericht de productiefactor kennis binnen uw organisatie te kunnen be?nvloeden:
? U als management moet het willen! Dit klinkt zeer basaal, maar als u de noodzaak niet inziet, tuig dan alstublieft geen projectgroep op die ?KM' moet gaan doen en besteed het sturen op kennis zeker niet uit aan een stafafdeling. Het onderwerp moet belangrijk genoeg zijn om regelmatig op uw eigen agenda te staan. Breng daartoe eerst de risico's in kaart en bepaal bijvoorbeeld de kosten/gederfde inkomsten wanneer u besluit niet te gaan sturen op kennis.
? U als management moet het ook doen! Nog meer basaal, het sturen op kennis en het in gang zetten van de verbeteringen dient onderdeel te worden van uw planning en controlecyclus. Eventuele maatregelen ter verbetering kunt u uiteraard weer wel uitbesteden!
? Er dient een ?systeem' te komen dat u periodiek betrouwbare gegevens aanlevert op basis waarvan u kunt sturen. Hierin moet u dus willen investeren, zoals u ook investeert in het verkrijgen van financi?le rapportages.

Voorbeeld: Raad voor de rechtspraak
Een ander voorbeeld van het sturen op kennis is nu actueel bij de Raad voor de rechtspraak. De Raad voor de rechtspraak staat voor de uitdaging om de kwaliteit van de rechtspraak te verhogen, de samenwerking tussen rechtbanken te stimuleren en kennis op landelijk niveau optimaal toe te passen. Geen makkelijke klus, aangezien er 19 rechtbanken zijn verspreid over heel Nederland. De rechtbanken zijn weer opgebouwd uit ongeveer 5 sectoren. Een geografisch verspreide organisatie, waarbinnen eenheden in het tijdperk voor de Raad voor de rechtspraak voornamelijk zelfstandig opereerden.

Bij de behoefte beginnen
De impuls om met het sturen op kennis te beginnen kwam vanuit de Rechtbank Almelo. Zij hadden al ervaring opgedaan met het in kaart brengen van de gewenste en aanwezige kennis op gedefinieerde kennisgebieden. Op basis daarvan wilde de Raad voor de rechtspraak een ICT systeem ontwikkelen dat alle gerechten een hoogwaardige elektronische Kenniskaart ter beschikking stelt, zonder dat hier hoge beheerslasten nodig zijn. Besloten werd om klein te beginnen, en in alle gerechten die mee willen doen een papieren kenniskaart te ontwikkelen op basis van een landelijk ontwikkelde basislijst met kennisgebieden. Dit bleek een succes, want er is grote behoefte aan het realiseren van inzicht op de kennisbehoefte waarmee sectoren kunnen sturen. En het mooiste is, dat sectoren nu zelf de behoefte uiten aan kenniskaarten van andere sectoren om samenwerking mogelijk te maken. Onderlinge afspraken worden gemaakt om in het ressort bepaalde kennisgebieden in een andere rechtbank te onderhouden. ?Want' , zo redeneert een sectorvoorzitter, ?Kennis die ik zelden nodig heb, wil ik ook niet in huis hebben.'

In gebruik
Inmiddels werkt een groot aantal sectoren binnen de rechtbanken met de Kenniskaart. Sectorvoorzitters raadplegen de kennisrapportage om informatie te krijgen om gericht rechters te kunnen rouleren, wat verplicht is voor sommige sectoren. Op de papieren Kenniskaart staat wie over welke kennis beschikt. Door de kaart naast de kaart van andere sectoren te leggen, kunnen afspraken gemaakt worden over kennisuitwisseling. Hiermee levert de Kenniskaart strategische stuurinformatie voor het management. De Kenniskaart alleen levert niet voldoende informatie voor het gericht aannemen van mensen, het slim rouleren, het gericht toewijzen van zaken in het kader van opleiding of het organiseren van cursussen en jurisprudentieoverleggen. Het blijft mensenwerk waarvoor inzicht vereist is dat komt met de ervaring van werken in een sector.

Conclusie
Sturen op kennis is een continue taak van de manager. Kennisgaten of ontbrekende essenti?le kennis kan ertoe leiden dat een organisatie niet overleeft. Daarbij moet er ook nog eens geanticipeerd worden op ontwikkelingen als vergrijzing of een nieuwe missie en doelstellingen. De manager wil weten of alles onder controle is, of dat bijsturing noodzakelijk is. Met de aanpak met de Kenniskaart krijgt u daadwerkelijk grip op de kennis in uw organisatie kunt u gericht sturen op kennis.

Over Resense
Drs. Mike van Holsteijn is partner bij Resense en sinds 1998 actief om organisaties beter te laten presteren met hun kennis.
Drs. Serena Scholte is afgestudeerd op kennismanagement aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Op dit moment is ze werkzaam als consultant bij Resense.
Wij dagen u uit te reageren op dit artikel en wij horen graag waarom u het hartgrondig met ons eens of oneens bent in de interactieve ruimte bij het artikel.

Wilt u toetsen hoe u het doet? Surf naar http://www.resense.com/?pagina=voorapk&taal=nl en vul de Kennis APK in. U ziet dan meteen hoe uw organisatie ervoor staat!
In september publiceert Resense de uitslagen van het onderzoek.