Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Samenvatting (inclusief vragenlijst) en bewerking van het artikel ‘Wat is de zwakste schakel? Naar een beter innovatieproces met de innovatiewaardeketen. Auteurs: Hansen, M.T. & Birkinshaw, J. Holland Management Review, nr. 115, 2007

Toen Steve Bennet in januari 2000 het roer overnam bij Intuit, het bedrijf van de softwareprogramma’s Quicken en Quickbooks, trof hij daar veel ideeën aan. Daarvan hadden er diversen een externe oorsprong. Intuit beschikte echter niet over de gewenste discipline die ideeën ook naar de markt te brengen. Om dat op te lossen eiste Bennet dat er duidelijke marktdoelstellingen kwamen voor ideeën die in ontwikkeling werden genomen. Ook rekende hij mensen er op af om die doelen te halen. Nu is het bedrijf even goed in de uitvoering van nieuwe ideeën als in de ontwikkeling er van.

Proctor en Gamble was van oudsher sterk intern gericht en bezat een ‘eilandcultuur’. Tegenwoordig heeft de organisatie een toonaangevend proces om van buiten de onderneming ideeën aan te trekken. Er is bijv. een mondiaal netwerk van contacten en websites voor kennisuitwisseling opgebouwd.
Twee voorbeelden van organisaties die het innovatieproces serieus hebben genomen.

De innovatiewaardeketen.
In het concept van de innovatie - waardeketen wordt innovatie beschouwd als een proces van drie achtereenvolgende fasen: het genereren van ideeën, de vertaling daarvan in nieuwe commerciële of operationele concepten en ten slotte de implementatie van die concepten op de gewenste schaal in de organisatie.

Daarbij zijn zes taken van belang die tezamen te innovatiewaardeketen vormen.
Die zijn op de volgende wijze te clusteren:

Generen van nieuwe ideeën:
- Intern generen van ideeën.
- Kruisbestuiving tussen de bedrijfsonderdelen
- Extern aantrekken van nieuwe ideeën

Vertalen van nieuwe ideeën in producten en diensten
- Selectie van ideeën
- Ontwikkelen van ideeën

Implementatie: verspreiding van nieuwe concepten.
- Invoering van nieuwe ideeën

Elk van deze zes taken is van belang in de keten.

Algemeen kunnen daaraan worden toegevoegd:
- Intern middelen ter beschikking stellen.
- Middelen halen uit andere bedrijfsonderdelen.

De juiste blik.
Om het innovatievermogen van de onderneming te stimuleren kan je het beste het proces van het vertalen van ideeën in commerciële producten zien als een integrale stroom vergelijkbaar met de waardeketen van Porter om van grondstoffen producten te maken.
Dat proces begint natuurlijk met het vinden van mooie ideeën. Maar waar haal je die vandaan?

Ideeën vinden / genereren.
De grote vonken blijken te ontstaan wanneer mensen uit verschillende bedrijfsonderdelen gaan brainstormen of wanneer de onderneming bij externe partijen gaat buurten om aan ideeën te komen.
Soms is dat moeilijk door een sterk verkokerde structuur. Dat leidde ertoe dat managers bij Bertelsmann, de grote Duitse multinational in de mediasector maar liefst drie jaar nodig hadden om de achterstand op Amazon in te lopen. Daarnaast zijn veel ondernemingen niet gewend optimaal gebruik te maken van de inzichten en kennis van klanten, eindgebruikers, concurrenten, universiteiten, onafhankelijke ondernemers, investeerders, uitvinders, wetenschappers en toeleveranciers.
Vaak ook speelt het ‘not invented here syndrome' een rol zoals bij Sony in de jaren ’90. Dat maakte dat dit bedrijf kansen mistte op het gebied van MP3-spelers en platte beeldschermen.

Ideeën vertalen.
In veel organisaties sterven nieuwe ideeën een dood als gevolg van conventioneel denken en strikte financieringscriteria. Het ontbreken of niet toekennen van startfinanciering is vaak een groot probleem.
Andere ondernemingen hebben juist het probleem dat managers niet selectief genoeg zijn. De organisatie wordt overspoeld met nieuwe projecten van wisselende kwaliteit.
Soms komt het weer voor dat concepten die voor de verdere ontwikkeling worden geselecteerd, vaak stranden omdat ze verpieteren in het onderdeel van van de organisatie waar ze zijn ondergebracht.

Box: De innovatie-selectie van Hendrik van Dijk.
Als je ideeën hebt, weeg ze dan af en maak een innovatiechecklist waarbij een divers samengestelde groep punten toekent aan criteria. Kijk daarbij naar de volgende aspecten:
1 Product.
2. Marktgrootte.
3. Investeringen.
4. Productie.
5. Leveranciers.

Stel je de vraag. Als het over innovatie gaat, wat is dan belangrijk m.b.t. de genoemde aspecten.
Bijv. Productie:
Kan ik het met de bestaande machines maken of moeten er nieuwe ontworpen worden?
Kunnen bestaande grondstoffen worden gebruikt of moeten ze extra bewerkt worden?
Etc.
Of Leveranciers.
Kunnen de bestaande leveranciers worden gebruikt of moeten nieuwe worden gezocht?
Zo’n lijst moet je natuurlijk testen en verfijnen in de praktijk door hem vaker te gebruiken.

In de bouwbranche waarin Hendrik van Dijk werkzaam is hanteert Hendrik zelf enkele eenvoudige aanvullende basisregels.
1. Wat je in een werkplaats binnen kunt doen, doe dat vooral en niet buiten. Je hebt dan geen last van vorstverlet of andere zaken waardoor het productieproces wordt verstoord.
2. In het verlengde van 1. Kijk goed naar de samenhang. Kijk bij alles wat je maakt waar het mee samenhangt.
3. In het verlengde van 1 en 2. Wat je prefab in de werkplaats kunt doen, doe dat. Hoe meer prefab, hoe meer geïntegreerde systemen. Dit principe heeft HvD o.a. toegepast bij het ontwerpen van dakkapellen.

Hendrik geeft bij het laatste punt aan dat architecten daar niet zo van houden (belemmering creativiteit) maar dat het juist wel leidt tot duurzame en verantwoorde producten.

Implementatie: het verspreiden van nieuwe concepten
Bij de invoering gaat ontwikkelen van draagvlak voor geselecteerde ideeën die al een ontwikkelingstraject hebben doorlopen..
Nadat een idee is geselecteerd moet de onderneming de relevante doelgroepen in de eigen organisatie zo ver zien te krijgen dat ze de nieuwe producten, bedrijfsactiviteiten en methoden overnemen en invoeren waar nodig.

Proctor % Gamble had in Europa bijv. jarenlang het beleid dat een nieuw product eerst uitgebreid afzonderlijk in iedere nationale markt getoetst moest worden om de ‘superieure waarde’ ervan te aan te tonen. Dat leidde tot een uiterst trage verspreidding waardoor marktkansen werden gemist.
Het is van belang netwerken op te bouwen tussen bedrijfsonderdelen bijv. door een voortdurende kennisdialoog (high tech/high touch) te organiseren. Dat doet P&G al weer enige jaren en heeft veel nieuwe producten en bedrijfsactiviteiten te danken aan die kruisbestuiving.

Organisatievormen die behulpzaam zijn bij het concreet vertalen van ideeën in producten en diensten.
Het zijn niet altijd formele procedures die helpen bij de verdere ontwikkeling van ideeën. Het kan een bureaucratie worden waarin ideeën stranden
Met twee specifieke methoden kan de vertaling van ideeën sterk worden verbeterd: verschillende financieringsbronnen en veilige havens.

Verschillende financieringsbronnen.
Verschillende financieringsbronnen maken het mogelijk maakt dat mensen met goede ideeën ook buiten de hiërarchie om een ‘potje’ kunnen aanboren.
Dit gebeurde bijv. bij GameChanger bij Shell.
Zie http://www.managementissues.com/ontwikkelingstools/ontwikkelingstools/gamechanger%3a_innovatie_op_een_innovatie_wijze_20050213200.html

Sinds de lancering van GameChanger zijn ong. 1600 ideeën ingediend. Er is een doorlopende stroom van ideeën. Er is sprake van een groot succes. Veertig procent van alle ideeën bij Exploitatie en Productie van Shell zijn ooit als idee bij GameChanger begonnen.

Veilige havens.
Een veilige haven is een bescherming tegen de staande organisatie waar veel ideeën worden gesmoord. Dit kan door het maken van een apart bedrijfsonderdeel waarin nieuwe initiatieven een plek krijgen. Bij zo’n bedrijfsonderdeel kan ondernemersdenken worden gestimuleerd. In de praktijk geschied dat door het invoeren van een nieuw risicogevoelig beloningssysteem. Daarbij is er een relatief laag basissalaris maar managers die hun doelen haalden konden zelf meer gaan verdienen dan het topmanagement.

Tot slot.
Hoe staat het met de innovatiewaardeketen in uw organisatie?
Laat eens een dertigtal medewerkers op alle posten in je organisatie onderstaande vragenlijst invullen.

Figuur 1: scoor de innovatiewaardeketen in uw onderneming (bron: M.T. Hansen/J. Birkinshaw)

 Niet mee eensGedeeltelijk mee eensMee eens

Activiteit

Fase

Onze bedrijfscultuur belemmert mensen om nieuwe ideeën aan te dragen.

1

2

3

Intern genereren van ideeën

Hoge score: onderneming is wellicht slecht in het genereren van nieuwe ideeën

Mensen in ons bedrijfsonderdeel bedenken zelf maar weinig goede ideeën.

1

2

3

Bij slechts een klein aantal van onze innovatieprojecten zijn teamleden uit andere bedrijfsonderdelen of dochtermaatschappijen betrokken.

1

2

3

Kruis-bestuiving tussen onderdelen

Onze mensen werken meestal niet samen met andere bedrijfsonderdelen, activiteiten of dochterondernemingen aan projecten

   

Maar weinig goede ideeën voor nieuwe producten komen van buiten de onderneming.

1

2

3

Extern aantrekken van ideeën

Onze mensen hebben een ‘not invented here’ mentaliteit – ideeën van buiten vinden ze nooit zo goed als de ideeën die intern ontstaan.

1

2

3

Wij hebben strikte regels voor investeringen in nieuwe projecten – vaak is het moeilijk om financiering te krijgen voor een nieuw idee.

1

2

3

Selectie

Hoge score: onderneming is wellicht slecht in het vertalen van ideeën in producten en diensten

We hebben een risicomijdende mentaliteit t.o.v. investeringen in nieuwe ideeën.

1

2

3

Ontwikkelingsprojecten voor nieuwe producten komen vaak niet op tijd af.

1

2

3

Ontwikkeling

Het kost managers vaak de grootste moeite om de organisatie te winnen voor een nieuwe bedrijfsactiviteit.

1

2

3

Wij voeren nieuwe producten en activiteiten te langzaam in.

1

2

3

 

Hoge score: de onderneming is wellicht slecht in het verspreiden van nieuwe concepten.

De concurrentie kopieert onze nieuwe producten snel en snijdt ons vaak de pas af in andere landen.

1

2

3

Invoering

Onze nieuwe producten bereiken niet alle mogelijke distributiekanalen, klantsegmenten en regio’s.

1

2

3