Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Het is interessant om te zien. Competentiemanagement dat wordt ingevoerd in vele organisaties waarbij er tegelijkertijd juist géén sprake is (en blijft) van het managen van de échte competenties.
Meer specifiek wordt er daarbij dan weer wél gesproken over competentieprofielen (bijv. flexibiliteit, integriteit, samenwerking etc.) die doorgaans worden aangevuld met concrete gedragsvoorbeelden.

Als je deze profielen nader bestudeert, kun je constateren dat het niet echt met competenties te maken heeft. Het zijn dikwijls waarden/gedragsprofielen. En dat is iets heel anders dan wat een competentieprofiel behoort te zijn.


Het verschil tussen waarden en competenties.

Een waarde kun je definiëren als een richtinggevend criterium voor gedrag.
Dat zijn woorden als 'openheid, eerlijkheid, vrijheid' etc. M.a.w. waarden geven een antwoord op de vraag 'wat is belangrijk?'

De wijze waarop competenties worden gedefinieerd zijn vergelijkbaar: resultaatgerichtheid, omgevingsgerichtheid, integriteit etc. Dus vergelijkbare woorden als 'waarden'.
In de praktijk zie je in diverse grote organisaties dat ze al een aantal 'kern-waarden' hebben waarna deze worden aangevuld met vergelijkbare competentie-woorden. Dat betekent een kakofonie aan begrippen waardoor e.e.a. in de praktijk niet echt gaat werken.

Competenties dienen niet aan te geven wat belangrijk is maar een antwoord te geven op de vraag 'hoe'. Een competentie is immers in zijn eigenlijke zin een vaardigheid: de wijze waarop resp. slimme strategieën om iets te doen. Bij slimme strategieën kun je denken aan wat vakmensen wel eens 'de geheimen van de smid' noemen.

Een voorbeeld.
Laten we als voorbeeld eens nemen de functiecategorie beleidsambtenaren bij departementen.
Stel een belangrijke waarde is 'resultaatgerichtheid' (dat wat belangrijk is).
Dan kunnen competenties voor beleidsmedewerkers zijn (het hoe):

  • De wijze waarop je slim burgerbrieven kunt opzetten/schrijven/beantwoorden. Hoe doet je dat?
  • De wijze waarop je slim kamervragen kunt opzetten/schrijven/beantwoorden. Hoe doet je dat?
  • De wijze waarop je op een praktische wijze een beleidsadvies creëert. Hoe doe je dat?
  • De wijze waarop je een uitvoeringstoets doet.  Hoe doe je dat?
  • De wijze waarop je aan politieke damagecontrol doet. Hoe doe je dat?

Deze laatsten, 'de wijze waarop', worden nooit in een model omgezet en systematisch getrained aan bijv. startende medewerkers. Zo kun je per functiecluster die 'hoe's' ook bepalen en omzetten in praktische modellen. Dan ben je in mijn ogen pas echt met competentiemanagement bezig. Bovendien worden competenties dan ook overdraagbaar.

Nieuwe waarden/nieuwe (aanvullende) vaardigheden?
Binnen overheden wordt tegenwoordig gesproken over ‘kleiner en beter’. Een kleinere overheid vraagt om mogelijk andere/aanvullende vaardigheden. Sprekend over competentiemanagement is dan de vraag in hoeverre competentiemanagement kan bijdragen aan het behalen van de overheidsdoelstelling "kleiner en beter"? Dan blijkt dat de wijze waarop competentiemanagement nu doorgaans is opgezet in termen van waarden/richtinggevende criteria, zeer zeker niet bijdraagt aan het 'hoe'. Een interessante exercitie die eens zou kunnen worden gedaan, is de volgende vragen te beantwoorden?

  1. Als we hebben over kleiner en beter, welke kernwaarden (algemene organisatorische randvoorwaarden) ondersteunen dit?
  2. En wat moet je concreet KUNNEN (het hoe) als medewerker om overheden te helpen kleiner en beter te worden en te houden?

Van die laatste zoek je je een aantal personen op die al de levende personificatie zijn/succesvol zijn m.b.t. de antwoorden die je vindt bij vraag 2 (evt. zoek je die personen per functiecategorie). Mogelijk zelf buiten je eigen organisatie. Die analyseer je.
Zet hun praktijkkennis om in concrete modellen/cursussen en zorg er voor dat die kennis verder wordt overgedragen.

Modelleren als competentietechniek.
Om dat in de praktijk te kunnen, heb je wel modelleer-vaardigheid nodig. Wat je namelijk doet bij het benaderen van competentiemanagement op deze wijze is impliciete kennis en kunde expliciet maken.
Modelleren is het nader uitsplitsen van een complexe vaardigheid in kleinere stukjes zodanig dat deze stukjes kunnen worden herhaald op een te hanteren wijze (Dilts, 1994).

Bij modelleren poog je er achter te komen hoe iemand iets precies doet. Welke overtuigingen hanteert iemand? Hoe is zijn denkstrategie (de volgorde van zijn gedachten)? Hoe en in welke volgorde gebruikt iemand zijn zintuigen/voorstellingsvermogen/gevoel/stem in zichzelf? Enzovoorts.

Modelleren is eigenlijk voor de kennis-industrie/kenniswerkers wat de oude arbeidsanalyse (tweehanden-analyse, Therbligs, Ready Work Factor, MTM etc.) was voor de meer manuele productieprocessen.

Menig medewerker die wordt geanalyseerd/ge-model-leerd in termen van zijn of haar vaardigheden, blijkt dit bijzonder plezierig te vinden. Regelmatig hoor je opmerkingen als:”Goh, ik wist niet dat ik zoveel wist.”

Zie voor een voorbeeld van een modelanalyse het artikel 'eigen kracht in veranderingsprocessen' op deze site. Dat is een analyse van de impliciete veranderkennis van Hafina Gerritse (veranderkundige bij Financiën):
http://www.managementissues.com/ontwikkelingstools/ontwikkelingstools/
eigen_kracht_in_veranderingsprocessen._20070901462.html

Van competentie naar overdrachtsvorm.
Het is een interessante optie om eens na te gaan of op basis van bovenstaande ook competentiecursussen (het hoe) kunnen worden aangeboden. Dus als is uitgevonden hoe iemand iets slim doet dit om te zetten in een korte cursus. Een sectie kan daarmee zijn eigen unieke verzameling 'kleine cursussen' opbouwen die kunnen worden gebruikt bij het inwerken van nieuwe medewerkers. Ook kunnen ze worden gebruikt om de finesses van hun werkzaamheden te expliciteren aan collega's en of derden.

Zo’n cursus (of andere overdrachtsvorm) kan bestaan uit:
• Gouden gedragsregels rondom het thema.
• Vragen die je je stelt om tot resultaat te komen.
• Hoe je tot antwoorden op die vragen komt.
• Mogelijke acties.
• De ‘geheimen van de smid’.
• Praktijkcasus

Terzijde: mocht je geïnteresseerd zijn in een training modelleer-vaardigheden voor je organisatie, of begeleiding bij een competentietraject conform de bovenstaande filosofie, dan kun je contact op nemen met Max Herold via Dit e-mailadres wordt beveiligd tegen spambots. JavaScript dient ingeschakeld te zijn om het te bekijken..

Enkele conclusies en aanbevelingen.

  • De wijze waarop competentiemanagement doorgaans wordt ingevoerd draagt niet direct bij aan het expliciet maken van de échte competenties (vaardigheden) die nodig zijn voor een goede professie-uitoefening. Competentiemanagement legt juist níet de aandacht op de plek waar die wél hoort te zijn, namelijk het vakmanschap (de geheimen van de smid) dat nodig is om een professie goed te kunnen uitoefenen.
  • De wijze waarop competentiemanagement vorm heeft gekregen, met de bijbehorende competentieprofielen, heeft meer weg van een functie-omschrijving dan dat de échte competenties op tafel komen en expliciet worden gemaakt. Hierdoor draagt het huidige competentiemanagement níet afdoende bij aan kennismanagement resp. een natuurlijke deling en overdracht van wezenlijke kennis en kunde. 
  • In de praktijk zie je in diverse grote organisaties dat ze al een aantal kernwaarden hebben waarna deze worden aangevuld met vergelijkbare begrippen als gevolg van de invoering van competentiemanagement.
    Dat betekent een kakofonie aan begrippen waardoor e.e.a. in de praktijk niet echt gaat werken. Een vuistregel is 'als het meer dan 7 begrippen zijn, haakt een medewerker af'. Dat zie je ook in de praktijk. Ik twijfel bij de vraag of de huidige vorm van competentiemanagement in termen van échte competenties sec. effect heeft. Wél heeft het effect in termen van waarden (richtinggevende criteria voor gedrag).
  • Laat een afdeling, functiegroep of andere indeling zélf bepalen welke ‘competenties’ voor hun van belang zijn zoals in het eerder gegeven voorbeeld van de beleidsambtenaar.
  • Voor zover nieuwe relevante waarden tot aanvullende competenties leiden, overleg met de desbetreffende groep wie concreet binnen hun groep, dan wel elders, reeds succesvol is in relatie tot de nieuwe waarde op een manier dat de groep er écht iets mee kan.
  • Zorg voor goede modelleer-expertise in de organisatie om die competenties ook echt naar boven te krijgen. Geef de gevonden competentie-modellen vorm in cursussen of andere media met het oog op de overdraagbaarheid.

Zie voor een training modelleren:
http://www.managementissues.com/overige/overige/cursusdag%3a_
modelleren_voor_niet-nlp-ers._20091129619.html

Afsluitende box: Modelleren als 'wetenschap'.
Bron: Het boek 'Ondernemen natuurlijk' van Max Herold.
‘Wetenschap wordt vaak verkeerd voorgesteld als ‘kennis die verkregen wordt aan de hand van herhaalbare, gecontroleerde experimenten in het laboratorium’’, zo stelt de succesvolle auteur Jared Diamond in zijn boek ‘Ondergang’. Waarna hij verder vervolgt met de opmerking:”In werkelijkheid is wetenschap veel breder: het verzamelen van betrouwbare kennis over de wereld.” 
Naast de laboratoriumsituaties wordt ook vaak ‘onderzoek naar hypotheses’ verricht. Met gaat dan kijken of twee zaken al dan niet met elkaar verband hebben. Bijv. is er verband tussen het geluksgevoel van mensen en de plaats waar ze leven?

Diamond geeft aan dat je op vele plaatsen in de wereld wordt geconfronteerd met het probleem van het verzamelen van betrouwbare kennis zónder dat gecontroleerde laboratoriumexperimenten mogelijk zijn. Als je bijv. in een regenwoud onderzoek doet is het niet mogelijk om herhaalbare laboratoriumexperimenten te doen. Een vaak gebruikte methode is dan wat wordt genoemd de ‘vergelijkende methode’ of ‘het natuurlijk experiment’. Dan ga je natuurlijke situaties die van elkaar verschillen, wat betreft de zaken die jij interessant vindt, met elkaar vergelijken. Ben je in bijv. vogels geïnteresseerd dan kijk je hoe een bepaalde vogelsoort zich in verschillende landschappen gedraagt.

Je kunt ook een model bouwen. Een model wordt doorgaans omschreven als een vereenvoudigde voorstelling van de werkelijkheid. Soms is er sprake van zulke grote complexiteiten dat men alleen werkt met wiskundige modellen.
Een andere methode om betrouwbare kennis te verzamelen, is het model-leren in de praktijk. Juist dáár, in die praktijk, kan men vaak ‘betrouwbare’ effectieve kennis vinden en leren toepassen.
Er is dan ook niet zozeer sprake van het bouwen van een kwantitafief wiskundig model, maar van een kwalitatief model. Er komen geen wiskundige formules en berekeningen aan te pas.
Eenvoudig praktisch model-leren kan al ontstaan door ‘af te kijken’. Hoe doet iemand iets precies? Kennis en ervaring met model-leren kunnen systematisch verder worden ontwikkeld.

Max Herold
Februari, 2008