Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Wat is een talent? In sommige bedrijven worden talenten ‘high potentials’ genoemd. Daarmee aangevend dat een talent iemand is die in de verticale lijn ‘carrière’ kan maken.
Weer andere bedrijven hanteren twee lijstjes van talenten. Die met leidinggevend potentieel en die met technisch potentieel of andere inhoudelijke expertises die voor een organisatie van cruciaal belang zijn.

Je kunt je de vraag stellen of je er met deze klassieke definities nog wel komt.
Steeds vaker is er sprake van complexer wordende omgevingen en de noodzaak om in nauwe samenhang met die omgeving te kunnen innoveren. Waarom laten we de omschrijvingen van talentmanagement daar niet op aansluiten?

Uitgangspunten.
De vraag vanuit HRM daarbij is:"Kan talentmanagement op een manier worden vormgegeven waardoor het volledige potentieel van iemand wordt benut om een organisatie te helpen innoveren naast het uitvoeren van reguliere werkzaamheden?" Zeker als een HRM-er stelt dat zijn vakgebied gaat over het helpen verwezenlijken van het potentieel van medewerkers in relatie tot de organisatie is deze vraag de moeite waard. Laten we daarom eens een aantal nieuwe uitgangspunten formuleren.

  • Talentmanagement gaat over kennis, talenten en interesses van individuele medewerkers. Kortom over alles dat een individu kent of kan en waarmee deze zich op de een of andere wijze onderscheidt ten opzichte van andere medewerkers.
  • Talenten staan in functie ergens van: je moet ze kunnen gebruiken om problemen op te lossen in de eigen organisatie en van (potentiële) klanten.
  • Een organisatie is niet alleen een taakgerichte structuur maar kan ook worden gezien als een markt: een plek waar problemen en producten (= oplossingen voor problemen) elkaar vinden.
  • Talentmanagement gaat in die zin óók over innovatie, over het vinden van verassend nieuwe combinaties om problemen leuker en effectiever op te lossen. Zo bekeken is een organisatie niet alleen een markt maar tevens een netwerk waar het vinden van (nieuwe) combinaties gemakkelijk en vanzelfsprekend zou moeten zijn.

Een vierdeling.
Kijkend naar medewerkers zou je, als het gaat over talenten,  een vierdeling kunnen maken.

  • Authentieke talenten die door een organisatie niet herkend en erkend worden. Waar geen meerwaarde in wordt gezien.

    Box: niet (h)erkend uniek schrijftalent.
    Ik was bezig met het maken van een toekomstkrant toen mijn oog viel op plaatjes van unieke technologie (zoals eenpersoons helicopters) die een administratief medewerkster (laagste in ‘rang’) verzamelde en boven haar bureau had hangen.
    Ik vroeg haar wat maakte dat ze dat deed waarop ik als antwoord kreeg dat ze het leuk vond zaken te verzamelen die buiten de mainstream vielen.
    Terwijl het gesprek voortkappelde was ik in mijn achterhoofd aan het denken over een lifestyle artikel dat ook in die krant zou moeten komen. Ik stelde haar de vraag:”Hoe zie jij de mode in 2015?” ‘Duurzaam’, was haar eerste impuls. ‘Kun je dat in enkele zinnen voor me uitschrijven?’, vroeg ik haar weer waarop ze me beloofde dat ze me na het weekend een artikeltje zou geven. Die maandag kreeg ik dat van haar aangeboden. Al lezende sloeg ik stijl achter van verbazing. Ze had een literair vermogen waar je U tegen zei. Haar vaardigheid om toekomst-sfeertekeningen voor mode en lifestyle  te beschrijven door een uitgebalanceerd en elegant spel van bijvoegelijke naamwoorden, met tegelijk een natuurlijk oog voor details, waren in een woord fantastisch te noemen. Ook anderen die het stuk lazen waren onder de indruk. Overbodig om te zeggen dat de krant er een nieuwe journaliste bij had.

  • Talenten van individuen die wel worden herkend en erkend maar die niet breed worden verspreid terwijl dat wel nuttig zou kunnen zijn. Soms omdat ze relatief weinig ‘status’ hebben. Bijv. een medewerker binnen een departement die erg goed was in het beantwoorden van burgerbrieven vond dat niet zo bijzonder. Het was wél een vaardigheid die meer medewerkers daar zouden moeten beheersen maar waarbij men er niet in slaagde, of niet de moeite nam, de desbetreffende medewerker te helpen die vaardigheid over te dragen aan anderen. Totdat we een modellering met haar deden en haar impliciete kennis m.b.t. het beantwoorden van die brieven expliciet maakten. Toen bleek ze daarvoor een prachtige en elegante manier te hebben die voor menigeen de moeite waard was om die zichzelf ook aan te leren.

    Box: Hoe doet Foppe de Haan dat?
    Als een bepaalde speler een vaardigheid goed kan dan stimuleert hij die speler om het de anderen ook aan te leren. Een voorbeeld was Kornejev. Kornejev presteerde het om tegen de doelman van Heerenveen 20 schoten af te vuren te nemen en die er ook allemaal in te schieten, tot groot ongenoegen van de keeper. Kornejev werd gestimuleerd om deze vaardigheid de anderen aan te leren.

  • Inhoudelijke specialisten aansluitend op een van de zojuist genoemde lijstjes. Deze worden herkend en erkend, zijn bijzonder nodig maar niet iedereen hoeft die kennis te bezitten. Het vreemde is dat superspecialisten binnen sommige overheden geen waardering krijgen omdat ze als bedreiging worden ervaren door leidinggevenden. Ze zijn soms moeilijk te volgen en worden dan gezien als een risico-object.

  • De verticale ‘highpotentials’: de andere partij genoemd op de traditionele lijstjes. Degene met leidinggevend potentieel.

De laatste twee categorieën krijgen meer dan voldoende aandacht dus die laat ik hier even achterwege. Voor de talenten van individuen die wél worden herkend en erkend verwijs ik je naar het artikel over de waarden/competentieverwarring bij de categorie kennismanagement op deze site. Daar vind je een beschrijving van een manier om die talenten te analyseren en overdraagbaar te maken.

Niet (h)erkende talenten: een unieke bron van meerwaarde.
Vooral de niet (h)erkende authentieke talenten zijn een interessante bron van meerwaarde waar nog bijna niets mee wordt gedaan. Doodgewoon omdat we taakgericht denken in plaats van marktpotentieel-gericht
Onlangs deed ik een workshop waarin ik mensen hun eigen talenten, kennis en interesses vroeg te vinden en op te tekenen. Vervolgens liet ik ze die talenten, kennis en interesses verbinden met problemen die de organisatie als geheel of bepaalde individuen hadden. Een en ander leidde bijvoorbeeld tot originele invalshoeken om problemen op te lossen.

De talentenmatrix.
Stel eens je hebt een zangtalent in je organisatie. Hoe zou je die persoon met dat talent kunnen benutten? Wat kun je ermee? Waar zitten interessante combinaties tussen dat zangtalent en wat de organisatie doet? Kun je het misschien gebruiken in het kader van een communicatie-actie? Ga nu niet zitten in de gedachte ‘dat is bij ons ongewoon.
Wil je breder nadenken over wat talenten aan nieuws in je organisatie kunnen brengen, ga dan eens aan de slag met de volgende matrix:

Tabel 1: talentenmatrix

SOORT TALENT Kenmerk Problemen in de organisatie Problemen bij andere organisaties Komende problemen
Niet (h)erkend authentiek talent, kennis, interesse van een individuele medewerker

Meerwaarde niet gezien door primair taakgerichtheid te eisen in plaats van te kijken naar het marktpotentieel.

Wat kan de bijdrage van dit talent zijn aan <probleem>?Nieuwe combinaties met (deel)probleem? Wat kan de bijdrage van dit talent zijn aan <probleem>? Nieuwe combinaties met (deel)probleem? Wat kan de bijdrage van dit talent zijn aan <probleem>? Nieuwe combinaties met (deel)probleem?
(h)erkend talent individuele medewerker

Niet breed verspreid. Vaak omdat het talent een lage 'status' heeft.

Wat kan de bijdrage van dit talent zijn aan <probleem>? Nieuwe combinaties met (deel)probleem? Wat kan de bijdrage van dit talent zijn aan <probleem>? Nieuwe combinaties met (deel)probleem? Wat kan de bijdrage van dit talent zijn aan <probleem>? Nieuwe combinaties met (deel)probleem?
Topspecialist Soms geen waardering van andere secties of hogere leiding gevenden. Wat kan de bijdrage van dit talent zijn aan <probleem>? Nieuwe combinaties met (deel)probleem? Wat kan de bijdrage van dit talent zijn aan <probleem>? Nieuwe combinaties met (deel)probleem? Wat kan de bijdrage van dit talent zijn aan <probleem>? Nieuwe combinaties met (deel)probleem?

Leidinggevend
talent

Wordt een beetje overgewaardeerd t.o.v. andere talentsoorten.

Wat kan de bijdrage van dit talent zijn aan <probleem>? Nieuwe combinaties met (deel)probleem? Wat kan de bijdrage van dit talent zijn aan <probleem>? Nieuwe combinaties met (deel)probleem? Wat kan de bijdrage van dit talent zijn aan <probleem>? Nieuwe combinaties met (deel)probleem?

 

Maak talentmanagent dus los van het louter taakgerichte en hiërarchische denken. Zie een organisatie meer als een markt waar problemen en oplossingen elkaar moeten vinden.

In het boek ‘Ondernemen natuurlijk!’ vind je een opzet voor opsporen van niet (h)erkend authentiek talent en het koppelen van dat talent aan (nieuwe) markten.
Dat begint met een eenvoudige oefening door iemand terug te laten gaan naar eerdere levensfasen en op te schrijven waar hij of zij toen goed in was, interesse voor had, waar h/zij  voor bekend stond etc.
Door middel van een Worldcafé kun je mensen speelse verbindingen laten leggen tussen talenten en problemen intern, van klanten of derden.


Box: Vinden zonder te zoeken: serendipity
De drie zonen van de koning van Seredip (een oude naam voor Sri Lanka) Maakten een voetreis om diverse landen te zien. Zo liepen ze eens langs de voetsporen van een kameel. De oudste zag dat het gras links van het spoor slecht, droog en afgegraasd was, terwijl het sappige gras aan de rechterkant ongemoeid was gelaten. Hij concludceerde dat de kameel rechts blind moet zijn geweest. De middelste broer merkte op, dat in de linker berm steeds plukjes gras lagen ter grootte van een ontbrekende kameeltand. Dat gaf hem het idee dat de kameel wel eens een tand kon missen. De jongste broer leidde uit de betrekkelijk zwakke afdruk van de linkerachterpoot af, dat de kameel mank was.

De boodschap van het verhaal is dat het mogelijk is door toevalligheden en schranderheid dingen te ontdekken waar je niet naar op zoek bent. Onder een vondst wordt verstaan twee of meer op zichzelfstaande feiten die gecombineerd worden tot iets oorspronkelijks en bruikbaars. Het Latijnse werkwoord 'cogito' voor 'ik denk' betekent letterlijk 'ik schud samen'.

Bron: 'meesterlijk organiseren: handreiking voor ondernemende managers' van R. Kor, G. Wijnen en M. Weggeman.

Talentmanagement op deze manier bezien wordt dan een echte mogelijkheid om gericht volkomen nieuw marktpotentieel te ontsluiten.

Max Herold
Juli, 2008