Boek: Spiral Dynamics

  • Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Dealing With Unwritten Rules

Follow Max Herold on Twitter

Hoe stimuleer je kennisoverdracht en innovatie in uw organisatie? Misschien is een organisatorisch monetair systeem een idee.

Stel u heeft een organisatie waarin 300 of  3000 mensen werken.
Het eerste dat u opricht is een organisatiebank. Deze bank gaat binnen uw organisatie een nieuwe munt introduceren: de OKI. Dat is de Organisatie Kennis en Innovatiemunt.
Vanuit de OrganisatieBank krijgt elke medewerker aan het begin van het jaar 1000 OKI’s.
Dit is het bedrag dat je op je Interne Organisatierekening komt te staan. Die 1000 OKI’s hebben een negatieve rente waardoor, als je er niets mee doet, ze aan het einde van het jaar niets meer waard zijn. Dus het is handig dat je ze uitgeeft.

Waaraan kun je ze uitgeven?
Als een collega jou iets aparts leert mag deze je betalen in OKI’s. Prijs nader onderling overeen te komen.
Verzin jij alleen of met een collega een nieuw idee, dan kun je dat verkopen aan de OrganisatieBank waarbij een zo zuiver mogelijk de waarde ervan wordt beoordeeld. Daarvoor kan bijv. een innovatiechecklist worden opgesteld.

Box: De innovatie-selectie van Hendrik van Dijk.
Als je ideeën hebt, weeg ze dan af en maak een innovatiechecklist waarbij een divers samengestelde groep punten toekent aan criteria. Bij nieuwe productinnovaties keek ondernemer Hendrik van Dijk (Unidek en Havadi)j naar de volgende aspecten:
1 Product.
2. Marktgrootte.
3. Investeringen.
4. Productie.
5. Leveranciers.
Stel je de vraag. Als het over innovatie gaat, wat is dan belangrijk m.b.t. de genoemde aspecten.
Bijv. Productie:
Kan ik het met de bestaande machines maken of moeten er nieuwe ontworpen worden?
Kunnen bestaande grondstoffen worden gebruikt of moeten ze extra bewerkt worden?
Etc.
Of Leveranciers.
Kunnen de bestaande leveranciers worden gebruikt of moeten nieuwe worden gezocht?
Zo’n lijst moet je natuurlijk testen en verfijnen in de praktijk door hem vaker te gebruiken.
Voor het scoren op de diverse items wordt een groep samengesteld waarin alle  verschillende aspecten vertegenwoordigd zijn.

Het bedrag wordt gestort in OKI’s op je rekening en, bij een gezamelijk idee, een gedeelte op de rekening van je collega.
Aan het einde van het jaar kunnen de OKI’s worden omgewisseld tegen een deel van de gratificaties, zelf gekozen opleidingen, vakanties of andere tastbare beloningen.

Voor wie is dit interessant?
Natuurlijk voor de ondernemende medewerker. Maar daar hoef je het niet toe te beperken tot medewerkers van uw organisatie. Gepensioneerden, netwerkcontacten etc. kunnen ook deel van het systeem worden.

Randvoorwaarden voor succes.

Ben transparant.
Maak de OKI-verdiensten transparant voor iedereen. Dat voorkomt gedachten van misbruik en oneigenlijk gebruik.

Faciliteer medewerkers.
Talenten, kennis en interesses omzetten in producten voor anderen in de organisatie is een nieuw fenomeen. Stel jij weet mensen die de organisatie die goed zijn in bepaalde dingen. Dat kan van alles zijn. Zich snel in een systeem inwerken, slim in bepaalde typen brieven inwerken etc. Als je vervolgens enkele mensen traint in modelleer-technieken, waardoor deze hun impliciete kennis expliciet leren maken, kunnen ze er ook een concreet product (model) van maken.

Bouw een virtuele markt en communicatieplaats.
Denk niet alleen aan een virtuele plek op het intranet maar ook zo iets als een modellenbank en modellenkrant. Met behulp van een redactioneel expert kun je een leuke ‘modellen-krant’ maken. Daarmee heb je een heel onschuldige manier om kennisproducten zichtbaar te maken.

Stimuleer ook de vraagkant.
Stel medewerkers periodiek de vraag:”Who is your next model?” Van wie zou jij een bepaald iets willen leren? Of: wie kan iets goed dat voor jou nuttig is in je werk of anderszins?

Maak het aanvullend op de reguliere werkzaamheden.
Natuurlijk dienen de reguliere werkzaamheden ook te gebeuren. Een afspraak kan zijn dat  medewerkers bijv. 10% van hun tijd kunnen besteden aan kennisdelen en combineren (vergelijk de ervaringen bij 3M). Bedenk ook dat het hierbij niet gaat over de reguliere kennisoverdracht binnen een normaal taakveld/afdeling maar vooral om het delen van kennis en innovatie met medewerkers van andere afdelingen resp. andere delen van de organisatie.

Koppel het aan je performancesystemen.
Laat het deel uitmaken van je Balance Score Card, performance indicatoren, beoordelingssystemen etc. Natuurlijk zal niet elke medewerker even gemakkelijk op deze manier gaan ondernemen maar door een slimme koppeling aan bestaande organisatiesystemen ontstaat er wel een omgeving die ondernemend kennisdelen en innoveren stimuleert.
Onder een slimme koppeling dient gedacht te worden aan het voorkomen van conflicterende indicatoren. De vraag is dan hoe kunnen de verschillende performance-indicatoren elkaar op een positieve wijze beïnvloeden?

Tot slot.
The proof is in the pudding. Als je met een dergelijk system begint, loop je in het begin aan tegen onvoorziene problemen. Voorkomen dient te worden dat je de interne markt gaat ‘overreguleren’ met talloze regels en richtlijnen. Want dan heb je geen marktwerking meer. Beter is het periodiek in gesprek te gaan met medewerkers en van daar uit slimme aanpassingen te vinden die het individu helpen door middel van dit systeem zijn talenten en kennis op een leuke en ondernemende manier tot expressie te brengen én tegelijkertijd de gehele organisatie te helpen.

Basisbronnen:
Herold M. De toekomst van geld: noodzakelijke veranderingen in het geldsysteem met het oog op duurzaamheid. Zie:
http://tinyurl.com/ctyyy6
Herold M. De innovatiewaardeketen. Zie: http://tinyurl.com/cukku3