Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Bewerking/uitbreiding van het artikel 'de klant is de baas': Ode nr. 95, april 2007.

Het tijdschrift Fast Company sprak in december 2006 over een nieuwe trend: voor het runnen van een bedrijf heb je vandaag meer nodig dan briljante nieuwe ideeën en managementkwaliteiten. Je moet ook het werk van talentvolle en enthousiaste buitenstaanders aantrekken en co?rdineren - mensen die meer weten dan jij en misschien zelfs meer om je product geven dan jezelf. Nu is deze trend niet helemaal nieuw te noemen maar er is wel degelijk sprake van een versnelde intensivering.

In haar boek ?Outside Innovation: How Your Customers Will Co-design Your Company's Future' zegt auteur Patricia Seybold hierover:"Om de beste te zijn moet je niet meer alleen de slimste technici en wetenschappers hebben, maar ook de slimste klanten."

Er zijn talloze voorbeelden te vinden die laten zien dat innovatie niet per definitie het werk is van enkele duurbetaalde experts die zich terugtrekken in een vergaderzaal of laboratorium. Innovatie kan ook het gevolg zijn van vrijwillige participatie. Klanten worden daarbij vertrouwd en hun inbreng serieus genomen.

Het moeilijkst blijkt vaak de regie uit handen te geven ?beslis je zelf over veranderingen van het product of laat je meebeslissen? Zoals Dean Blackletter, chef technologie bij Slim Devices eens vertelde:"De keren dat ik heb laten meebeslissen (door klanten), waren een succes."  

In die zin zit er een verschil tussen innovatie ?van buiten naar binnen' versus ?traditionele innovatie zoals onderstaand schema laat zien.

Schema ?Traditioneel' vs ?Van buiten naar binnen'
?TRADITIONEEL'
?VAN BUITEN NAAR BINNEN'
Interne wetenschappers, ingenieurs of inhoudelijke experts leiden de R&D inspanningen.Leidende klanten en gebruikers bepalen 50% van je R&D - agenda.
Interne research en experimenten bepalen de richting van de innovatie
De structurele spanning tussen leidende de huidige mogelijkheden en de gewenste outcomes van de leidende gebruikers bepaalt de richting van de innovatie.
Klantvragen en wensen worden verzameld en geprioriteerd door de afdeling marketing
Klanten ontwerpen nieuwe business modellen; ze breiden het product aan, maken het tailormade en veranderen het; ze delen hun idee?n met elkaar en met de producent.
Nieuwe productidee?n komen voort uit het laboratorium en worden getest in afzonderde plekken met bestaande en/of potenti?le klanten.
Nieuwe business modellen, processen en oplossingen worden gezamenlijk ontworpen met klanten en getest met een brede klantcommunity in een open proces.
Leidende technologie-experts en marketeers/business development medewerkers scannen de omgeving for ?make or buy' kansen om de bestaande productenlijn uit te breiden resp. nieuwe markten te vindenKlanten scannen de omgeving voor aanvullende oplossingen waarbij ze de initi?le integratie zelf doen.
Een klein percentage van de interne innovaties wordt uiteindelijk uitgewerkt, productrierijp gemaakt en op de markt gezet.Klanten promoten actief nieuwe producten en services naar elkaar toe en helpen een levendig product-ecosysteem te bouwen.
Bron: ?Outside Innovation: How Your Customers Will Co-design Your Company's Future', auteur Patricia Seybold

Van wie is het product?
Bovenstaande ontwikkeling heeft gevolgen voor de bescherming van intellectueel eigendom. Oprichter Sean Adams van Slim Devices werd voor gek verklaard toen hij weigerde patent aan te vragen op de creaties van zijn klanten. Maar hoe kun je dat met goed fatsoen doen als het belangrijkste denkwerk is verricht door een verzameling van mensen over de wereld die je daarvoor nauwelijks kunt bedanken?

Open source als basis voor productievormen.
Georg von Kroch, hoogleraar management aan de Zwitserse universiteit van St. Gallen zegt hierover het volgende:"Het is het concept van open source toegepast op de marketing van producten.".
Dit kan tegenwoordig veel gemakkelijker omdat mensen dankzij de techniek dingen zelf heel goedkoop kunnen makenen internet zorgt voor de snelle, onderlinge communicatie.

Wat wordt waargenomen is een opkomst van een nieuwe manier van produceren in de digitale netwerkomgevingen die door Yochai Benkler (auteur van 'Coase's Penguin or Linux and the nature of the firm')  ?commons-based peer-production' wordt genoemd. Dit om het onderscheid scherp te duiden in vergelijking tot de ?property- and contract-based models of firms and market'.

De centrale eigenschap bij deze nieuwe manier van produceren is dat groepen van individuen succesvol samenwerken bij zeer grote projecten vanuit verschillende motieven en sociale signalen in plaats van marktkansen of managementorders

Het organisatie-immuunsysteem.
Als je echter leidende klanten/gebruikers deel laat uitmaken van je businessontwikkeling en ontwerp van productieprocessen, wordt het organisatie-immuun-systeem geactiveerd. Weerstanden komen naar boven. Dat betekent niet dat je dient te stoppen. Doel is immers de medewerkers te omgeven met ?diepe klantenkennis'.

Een uitgangspunt voor succesvolle implementatie blijkt te zijn om medewerkers op zo veel mogelijk verschillende manieren met deze klanten te verbinden. Daarbij blijkt een indicator voor succes te zijn: het aantal verhalen dat je in de organisatie hoort over klanten en hoe met die klanten samen nieuwe oplossingen zijn gevonden.

Een vijfstappen plan.

1. Herken en bestudeer klanten die voorop lopen.
  • Gebruik de inventiviteit en de creativiteit van je slimste klanten - degenen die het meest weten van jouw werkterrein resp. producten en er enthousiast mee bezig zijn.
  • Maak een onderscheid tussen ?lead customers' en ?lead users'. De feitelijke gebruiker hoeft niet noodzakelijk degene te zijn die voor het product betaald.
  • Doe evt. ethnografisch onderzoek: hoe gedragen klanten zich in hun gangbare omgevingen.
    Meestal is er sprake van 3 tot 4 leidende klanten/gebruikers.
  • Vind de feitelijke product - outcome van de leidende klanten/gebruikers. En de wijze (de stappen die ze zetten of willen zetten) om die outcome te realiseren.

Lego onderscheidde bij zijn ?mindstorms producten' vier leidende klanten:
Kinderen met als Outcome:"Ik wil de beste robot kunnen bouwen."
Ouders met als Outcome:"Ik wil dat mijn kinderen in wiskunde en wetenschap excelleren."
Onderwijzers met als Outcome:"Ik wil een gemakkelijke manier om AL mijn studenten wetenschap, wiskunde, engineering en computerkunde te leren."
Volwassen techno-enthousiastelingen met als Outcome: "Ik wil plezier hebben door interessante problemen op te lossen."

Zoals Patricia Seybold het zo mooi in haar boek verwoordt:"If you can identify what "job"a customer is trying to do from their point of view (not yours), and clearly define (with the customers help) their desired outcome, their conditions of satisfaction, and how they ideally like to achieve their goal, you now have a framework for customer-led innovation. By contrasting how customers do something today with how they'd ideally like to accomplish their desired outcome, you'll unleash many more creative ideas."

2. Geef klanten de hulpmiddelen om samen de door hun gewenste outcomes te cre?ren.
  • Neem daarbij deel aan het creatieve proces van deze klanten. Kijk goed wat ze doen. (onthoud: your brand IS your customer experience).
  • Hulpmiddelen kunnen varieren van open source software tot aan al dan niet virtuele ruimten waarin groepen leidende klanten hun outcomes in stappen kunnen benaderen en uiteindelijk realiseren.
  • Voor overheden die maatschappelijke doelen wensen te realiseren zou dit betekenen dat er re?le en virtuele doelenrealiserenden/probleemoplossende centra, met ondersteundende middelen, komen waar groepen ?leidende' burgers een grote diversiteit problemen van doelen kunnen bespreken/systematisch problemen kunnen gaan verkennen.

3. Koester klantgroepen!
  • Zorg dat de bedrijfsleiding en medewerkers met de klanten in deze groepen praten, zowel online als face-to-face.
  • Maak de grenzen tussen klanten en eigen organisatie ?diffuser'. Zie de klant als een extern medewerker.

4. Geef klanten de gelegenheid om hun idee?n te laten zien.
  • Beloon klanten die idee?n en ontwerpen aanleveren, tips en technieken delen of nieuwe producten en trends signaleren.
  • Ben respectvol m.b.t. de intellectuele inbreng van klanten.

5. Stel je producten open en betrek klanten bij de gezamenlijke productie.
  • Nodig klanten uit hun mouwen op te stropen en met je product te ?stoeien', het te veranderen en aan te passen.
  • Zet daarvoor een goede beheerstructuur op.
  • Zet duidelijke richtlijnen op om de interactieve processen op een respectvolle  in goede banen te leiden.

Een afsluitend persoonlijk praktijkvoorbeeld.
Een consultancybedrijf als Pentascope is er tot nu toe goed in geslaagd om iemand zoals ik (Max Herold), deel te laten uitmaken van hun bedrijf. Sommige medewerkers denken zelfs dat ik bij PS werk. Ik geef mijn kennis bij PS open en bloot, naast andere plekken waar ik kom, vrij.

Alhoewel PS nog nooit door mij betaald is, zien ze me wel als een leidende gebruiker van idee?n en inzichten zoals die door hun ?in de markt worden gezet'.
Er wordt geen concurrentie naar elkaar toe bedreven maar steevast op basis van wederzijds vertrouwen en respect ?gespeeld en geexperimenteerd' met nieuwe inzichten.

PS heeft een beheersstructuur in de vorm van o.a. een partnernetwerk naast vele andere interactieve vormen.

Bronnen:
Outside Innovation. Auteur: Seybold, P. Uitgeverij HarperCollinsPublishers, 2006.
Artikel: De klant is de baas. Auteur. Visscher, M. Ode, nr. 95, april, Rotterdam, 2007

<