Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Veel van de personeelsfunctionarissen in organisaties zijn er niet mee groot gebracht. En menige personeelsfunctionaris heeft er een beetje een hekel aan: de snelle wereld van de sales en marketing.  Heeft er ook geen kennis van resp. vaardigheid in. Maar is dat wel terecht? Laten we dit artikel eens beginnen met een definitie van marketing.

Peter Drucker, geboren in 1909 in Wenen, en misschien wel de grote managementgoeroe van de afgelopen eeuw, gaf marketing de volgende definitie 'het bekijken van het hele bedrijf vanuit het perspectief van de klant.' Een product of dienst kan zodoende als een oplossing worden gezien voor een probleem bij een klant. Een bedrijf  koopt bijv. geen heftruck maar heeft een laad- en losprobleem wat opgelost dient te worden. En een markt is in deze zin 'een plaats waar oplossingen voor problemen worden geboden'.
Een overeenkomst die vaak wordt vergeten is dat zowel HRM als marketing vakken zijn met een focus op mensen en relaties.

Ontwikkelingen in de marketing
Deze denkwijze sluit uitstekend aan bij de zogenaamde Relatiemarketing, die in de tijd bezien volgt op drie andere belangrijke stromingen: het productieconcept, het productconcept en het verkoopconcept.
Na de tweede wereldoorlog was er in de jaren '50 vooral sprake van massaproductie, aangezien weer herstellende economieën een groeiende vraag uitoefenden op gestandaardiseerde producten. Het productieconcept werd dan ook geboren en ontwikkeld, waarbij dus de nadruk lag op massaproductie en standaard producten. Door kleine veranderingen aan te brengen in de producten en meer unieke producten te leveren, ging men in de zestiger' jaren over op het productconcept.


Aangezien daarmee op een gegeven moment niet meer de gewenste omzet en winst kon worden behaald door ondernemingen, ging men geleidelijk aan over op het verkoopprincipe. Dit hield eigenlijk in: 'maak gebruik van agressieve marketing methoden om het product dusdanig op te dringen aan de consument, dat men het wel aanschaft'. De producten waren ondertussen immers individueel gericht, in tegenstelling tot de massaproductie van vroegere tijden. Merken waren ondertussen ook ontwikkeld, maar toch bleek de afzet te stagneren.

Het verkoopconcept leek eerst goed aan te slaan, maar ook daarin kwam dus de klad. Consumenten hadden het idee dat de producten letterlijk 'door hun strot werden geduwd' door de producenten en dat vonden zij niet prettig. Bovendien leerde de consument ondertussen, wellicht door het te grote aantal reclames, om door het imago van een merk heen te prikken.
 
Die consument keek sec naar het product, waardoor A-merkproducten het steeds meer af moesten leggen ten opzichte van huismerken. H/zij besloot immers om niet meer te willen betalen voor een bepaald merk, als een voordeliger B-merk precies dezelfde behoefte kon vervullen.
Door onder meer de aandacht te leggen op het fashion en design van het aangeboden product, samen de productbeleving genoemd, stapte bedrijven over op een nieuwe vorm van marketing.
Relatiemarketing deed daarbij zijn intrede. Gericht op het ontwikkelen van een binding/relatie met klanten.

Toch was daarmee het laatste woord niet gezegd.
Het begrip van winst is uitgebreid. Winst is een uitdrukking van de kwaliteiten van je relaties en het daaropvolgend probleemoplossend vermogen van je product. We hebben het dus over relatiemarketing, maar die dient wel door de gehele onderneming uit te worden gevoerd. Niet alleen door de verkoop- en marketing afdeling dus, maar bijvoorbeeld ook door de afdeling Human Resources Management.

Van HRM naar HRM (of MHR).
Vroeger noemden ze het personeelswerk, tegenwoordig Human Resource Management. En wij geloven dat dat laatste woord het vak zodanig inkleurt dat tevens meer fundamentele innovatie van het vak wordt belemmerd. Managen dat vaak wordt vertaald in 'beheren' (en heeft als woord natuurlijk wat meer status in de doorsnee-oraganisatie dan......marketing). Als het vak wordt gefundeerd op het 'managen' van je human resources, dan krijgen de instrumenten die worden vormgegeven vanuit dat fundament een impliciet beheersmatig karakter. Functiewaarderingssystemen, beoordelingssystemen etc.


Maar wat als je het hart van het vak, dat nu 'management' heet, vervangt door 'marketing'? Kortom van Human Resource Management naar Human Resource Marketing?  Of, om het misschien wat duidelijker te accentueren, MRH. Marketing van Human Resources?

Wat gebeurt er als HRM wordt gefundeerd op de filosofie van Peter Drucker? Welke problemen lossen HRM-instrumenten op en voor welke klanten? Wat zou er gebeuren als die instrumenten worden gevormd vanuit de gedachte dat de individuele medewerker centraal staat, die functioneert in een systeem? Als je medewerkers helpt hun talenten te vermarkten en verbinden met nieuwe markten binnen en buiten de organisatie?

Als je de filosofie van Drucker verder doortrekt, wordt de missie van een HRM afdeling 'medewerkers helpen slagen in het grotere geheel'. Waarbij tevens dat grotere geheel, de marktplaats, zo je wilt, ook op een bepaalde manier wordt vormgegeven dat die medewerker oplossingen kan 'verkopen'en een ander ze kan 'kopen' of verkrijgen voor operationele en persoonlijke problemen of doelen. Als je deze filosofie doorvoelt en doorleeft, merk je dat er een hele andere beleving in het vak HRM komt vergeleken met meer traditionele perspectieven.


Het mag duidelijk zijn: HRM en Marketing is zo'n slechte combinatie nog niet. Door marketing technieken ook te gebruiken bij HRM, kan ervoor worden gezorgd dat marketing in een hele organisatie verweven raakt. Marketing kan op legio wijzen worden gekoppeld aan HRM. Andere marketing-vragen die HRM bijv. zou kunnen stellen:

  • Waar is een 'testmarkt' voor onze ideeën binnen de eigen organisatie?
  • Hoe kunnen wij meer gegevens verzamelen van onze medewerkers zodat wij hun (toekomstige) arbeidsbehoeften beter kunnen inschatten?
  • Welke problemen lossen wij met welke HRM-producten op? 
  • Wat zijn HRM-product/markt combinaties?
  • Wat zijn nieuwe markten voor de producten van eigen HR-medewerkers (wie kan er nog meer wat aan hebben en zijn er andere toepassingsgebieden)?
  • Wat is de life-cycle van bepaalde HRM-producten? Moeten ze 'gerestyled' worden?
  • Hoe kunnen wij binnen de organisatie een effectiever profiel creëren als HRM-afdeling?
  • Wat zou een ideaal intern HRM-merk zijn en hoe cre?ren we dat? (HRM-branding).
  • Stel dat een bepaalde verandering gewenst is, hoe kan die worden vermarket in termen van producten en verkocht binnen de organisatie?
De HRM-attitude.
Zo'n twee decennia geleden was het nog een discussiepunt. Studenten van HBO-opleidingen personeelswerk konden uren discussiëren over de vraag of PZ er voor de leiding óf de medewerkers was. Een dichotomie waar ze nooit uitkwamen in hun studietijd. Als ze dan vervolgens in een arbeidszaam leven terecht kwamen werd uiteindelijk doorgaans voor de leiding gekozen na wat ervaringen met 'harde werkelijkheid'.

De vraag die daarbij overigens vergeten werd was de vraag: Wat kan HRM bijdragen aan het functioneren van het totale organisatorische systeem (de marktplaats)? Die laatste vraag kijkt veel meer naar samenhangen en oorzaak-gevolgmechanismen en biedt derhalve veel meer mogelijkheden om een professioneel imago neer te zetten. En dan komt marketing weer om de hoek kijken.

Een HRM-vak hebben is een ding. In staat zijn je professionele inzichten te verkopen en te vermarketen is iets anders. HRM-afdelingen die werkelijk kiezen voor hun vak, voor een profiel hoeven zich niet te gedragen als een slaaf van de hogere leiding. Meestal is dat wel het geval en vraagt de HRM-afdeling zich telkens af hoe acties gericht op het HRM bij de leiding bovenin overkomen.

Zeker bij overheden is dat nogal eens het geval. Zij zullen niet zo snel zelf met acties komen zonder die in alle nederigheid te bespreken met het topmanagement en zonder te proberen die aan dat management te 'verkopen' of aan anderen in de organisatie. En dat terwijl HRM juist onafhankelijk van haar management zaken aan zou moeten pakken, die volgens haar professionele kennis aangepakt dienen te worden vanuit de vragen 'wat is het constructieve effect op het totale organisatiesysteem en 'hoe verkoop ik het intern'?

Bij de laatste vraag is dan het hogere management slechts één van de partijen. Een personeelsfunctionaris mág dat wel vanuit haar functie, maar doet dat niet. En dat is jammer, het is eigenlijk zelfs een gemiste kans voor de onderneming. Veel personeelsafdelingen creëren door hun eenzijdige hang naar boven niet de juiste zichtbaarheid/het meest wenselijke profiel in een organisatie.

Overigens zijn er in dit kader ook nog enkele andere interessante beschrijvingen te geven van marketing en sales. Beschrijvingen die helpen de juiste perceptie te krijgen in de toepassing van marketing en sales bij HRM.

In het boek Get Clients Now van C.J. Hayden staat een stukje van managementconsulte Tes Welborn dat in dit kader de moeite waard is. Zij zegt over beide aspecten:

"Je dient zowel jezelf te vermarketen - je producten en diensten zichtbaar te maken - als ook je producten te verkopen wat inhoudt mogelijke klanten te kunnen overtuigen van de toegevoegde waarde van je producten voor bepaalde problemen......Het werkelijke geheim in het vermarketen en verkopen van professionele diensten is het vermogen relaties te creëren met prospectieve klanten of strategische partners."

Hoe vindt dit plaats? Vanuit marketingperspectief dien je zichtbaar te worden als een expert, of partner van anderen die toegang hebben tot de door jou gewenste markten (lees voor HRM: doelgroepen in een organisatie). Bij verkoop dien je in staat te zijn om het vertrouwen van je prospectieve klanten te krijgen en te onderhouden.


HRM-Cultuurkillers.
Het mag wel duidelijk zijn dat de afdeling HRM ook marketing zou kunnen toepassen, om het bedrijf goed te kunnen laten functioneren naar buiten en van binnen. Wellicht is het een idee om eens kritisch zelfonderzoek te plegen als HRM-afdeling door twee kritische vragen te stellen.


De eerste, ook al doet een HRM-afdeling het redelijk goed, zou aan het HRM-management gericht kunnen zijn en zou luiden:"Hoe zijn jullie als HRM-management zó vreselijk succesvol in het zorgen voor een HRM-afdelingscultuur die niet in staat is de (individuele medewerkers) in de organisatie stappen verder te helpen?"
M.a.w. doe eens alsof dat waar is.

Als antwoord kunnen mogelijke 'gouden' (ongeschreven) regels worden gevonden die maken dat het gedrag van HRM-managers de HRM-afdeling niet faciliteert om een grotere toegevoegde waarde te leveren.

Aan de HRM-medewerkers sec. zou iets vergelijkbaars kunnen worden gevraagd:"Hoe zijn jullie als medewerker, naast het management, zó succesvol in het instand houden van een HRM-afdelingscultuur die niet in staat is (doelgroepen in) de organisatie stappen verder te helpen??"
Idem: doe eens alsof dat waar is en bedenk dat het antwoord op deze vraag kan leiden tot nieuwe HR-producten.

Door kritisch naar de gouden regels voor ineffectiviteit te kijken, kunnen criteria en onderliggende mechanismen aan de oppervlakte komen die tot dan toe misschien het licht niet konden verdragen en zo snel mogelijk dienen te worden aangepakt. Met als gevolg dat er bij HRM nieuwe productinzichten kunnen ontstaan. Aangepakt dus ja, door de 'gouden combinatie 'HRM en marketing'.....

Auteurs:  Frieda Harte ( www.portfoliofriedaharte.nl ) / Max Herold 7 mei 2005.
</