Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Deel 2 van de samenvatting van het boek '80/20' van Richard Koch.
Tijdgebrek bestaat niet! In feite verdrinken we er in. We gebruiken maar 20% van onze tijd goed. En voor de meest getalenteerde mensen zijn het vaak korte perioden die het grote verschil maken. Volgens het 80/20-principe zouden we een twee-daagse werkweek kunnen hebben als we twee maal zo veel tijd besteden aan de bovenste 20 % van onze activiteiten. Bovendien kunnen we 60% meer presteren dan dat we nu doen. Dit is een heel andere situatie dan de hectische wereld van het tijdmanagement. Enige algemene instructies.

?   Het 80/20-principe laat keer op keer zien dat de 20 % die het meest presteert,
    voor zich zelf werkt of zich als zodanig gedraagt!

?   Iedereen kan iets van betekenis produceren. Niet de mate van inspanning is hiervoor
    de sleutel maar de vraag of we het juiste gebied vinden om te presteren. U bent
    ongelofelijk veel productiever in sommige dingen dan in andere, maar u verdunt uw
    effectiviteit door te veel dingen te doen waarin u nog niet half zo vaardig bent.

?   Er zijn altijd winnaars en verliezers, en van de laatsten zijn er altijd meer. U kunt een
    winnaar zijn als u kiest voor de juiste wedstrijd (de juiste ?niche' in marketingtermen),
    het juiste team en de juiste methoden om te winnen. De meeste van onze
    mislukkingen ontstaan in wedstrijden waarvoor anderen ons opgeven. De meeste van
    onze successen halen we in wedstrijden die we zelf kiezen. We verliezen de meeste
    wedstrijden omdat we te vaak in de verkeerde meedoen. Die van hun en niet die van|
    ons.

?   Maar weinig mensen nemen doelstellingen echt serieus. Ze stoppen een
    doorsnee-inspanning in te veel dingen en niet-superieure gedachten en
    inspanningen in een paar belangrijke zaken. De mensen die het meeste bereiken zijn
    zowel selectief als vastberaden.

?   De meeste mensen besteden de meeste tijd aan activiteiten die nog voor hen zelf 
    nog voor anderen veel waarde hebben. De 80/20-denker ontsnapt aan deze val en
    kan zonder merkbare grotere inspanning veel meer hoogwaardige doelstellingen
    bereiken.

?   De meeste mensen hebben de verkeerde bondgenoten. Ze hebben er ook te veel
    van en gebruiken ze niet op de juiste manier. 80/20-denkers kiezen een paar
    bondgenoten zorgvuldig uit en bouwen deze allianties zorgvuldig op, om hun
    specifieke doelstellingen te bereiken.

Drie voorbeelden uit de advieswereld.
Fred verdiende tientallen miljoenen dollars als adviseur. Hij nam nooit de moeite om bedrijfskunde te studeren maar presteerde het wel om een zeer groot succesvol adviesbureau op te richten, waar bijna alle anderen tenminste 70 uur per week werkten. Fred ging af en toe naar kantoor, en nam eens per maand deel aan de vergaderingen van de compagnons, waaraan compagnons uit de gehele wereld VERPLICHT deelnamen, maar bracht zijn tijd bij voorkeur tennissend of denkend door. Hij leidde het bedrijf met ijzeren hand, maar verhief nooit zijn stem. Hij controleerde alles door middel van een bondgenootschap met zijn vijf belangrijkste ondergeschikten.

De tweede, Randy, was een van deze luitenants. Behalve de stichter was hij de enige uitzondering op deze werkverslaafde cultuur van het bedrijf. Hij had zichzelf in een ver land gestationeerd. Hier leidde hij vanuit huis een bloeiend en snel groeiend kantoor, dat ook bemand was met mensen die ongelofelijk hard werkten. Niemand wist hoe Randy zijn tijd besteedde of hoe weinig uren hij werkte maar hij was ongelooflijk ontspannen. Randy woonde alleen de belangrijkste klantbijeenkomsten bij. Hij delegeerde alle andere zaken naar ondergeschikte compagnons en zo nodig bedacht hij de meest bizarre redenen waarom hij niet kon komen.

Hoewel hij hoofd van het kantoor was, besteedde Randy geen enkele aandacht aan administratieve zaken. Hij probeerde uitsluitend manieren te bedenken om de omzet aan de grootste klanten te vergroten en zette vervolgens mechanismen in werking om dit met zo min mogelijke persoonlijke inspanning te doen. Randy had nooit meer dan drie prioroteiten. Vaak maar een; alle andere zaken werden genegeerd. Het was onmogelijk en frustrerend om voor Randy te werken maar wel geweldig effectief.

Een derde voorbeeld is Jim, een oase van kalme effectiviteit. Nadenkend, naar zijn kalender starend, om te verzinnen wat hij zou gaan doen. In een rustige kamer sprak hij af en toe  persoonlijk met een aantal collega's en legde uit wat iedereen moest gaan doen: niet een of twee keer maar wel drie keer. Daarna liet Jim iedereen herhalen wat ze moesten doen. Jim was langzaam, futloos en half doof. Maar hij was een uitstekend leider. Hij deed niets anders dan bedenken welke taken een hoge waarde hadden en wie ze moest uitvoeren. En daarna zorgde hij er ook voor dat ze uitgevoerd werden.