Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Door: Guido Kwikkers met dank aan Roel Beijdorf, Anneke Groeneweg en Janny van Zuijlen.

? Cultuurverandering in een organisatie
? Van buiten naar binnen werken
? Een innovatief product ontwikkelen
? De samenwerking binnen een organisatie verbeteren (weg met de eilandencultuur!)
? Op interactieve wijze beleid ontwikkelen
? M??r zelfsturing
? Met meerdere organisaties (ook internationaal) tot een (h)echte bundeling van krachten komen
? En liefst snel........

Zo maar een paar wensen die in een notendop de managementvragen van vandaag bepalen. Het zijn de managementvragen van vandaag, die niet met de instrumenten van gisteren kunnen worden aangepakt. Het is hierbij van groot belang dat niet alleen de buitenkant van de mensen elkaar raakt. Maar ook de binnenkant, de diepere drijfveren en belemmerende overtuigingen moeten worden uitgewisseld om tot duurzame oplossingen te kunnen komen.

Managen van complexiteit
De hoeveelheid informatie waarover we kunnen beschikken is enorm. De snelheid waarmee processen op alle gebieden van het leven zich voltrekken is hoog. En er wordt, in heel verschillende rollen, voortdurend een beroep op ons gedaan.

Tegelijkertijd wordt de roep om oplossingen die recht doen aan alle mogelijke invalshoeken sterker. Al met al wordt het steeds moeilijker om keuzes te maken, beslissingen te nemen ?n om deze daadwerkelijk te realiseren.
De oplossing wordt vaak gezocht in het vereenvoudigen van het vraagstuk. Door het terug te brengen tot beheersbare deelproblemen. Deze deelproblemen worden dan onderwerp van (specialistische) deelprojecten, die na afloop hun deeloplossingen aaneen smeden.

Er kleeft ??n groot nadeel aan deze benadering: het gaat voorbij aan de feitelijke complexiteit en brengt dus zelden een duurzame oplossing. Bovendien is de weg via de deelproblemen naar deeloplossingen vaak lang en energievretend. Vervolgens leiden pogingen om de deeloplossingen weer tot een geheel te smeden niet zelden tot frustraties en futloze compromissen.

Team Syntegrity?
Team Syntegrity is een nieuw instrument en biedt m??r dan de tot nu toe gebruikte groepsprocessen. Team Syntegrity is ontwikkeld door de grondlegger van de management cybernetica Stafford Beer. Team Syntegrity is het "intelligent ontwerp" om complexiteit te kunnen managenen bestaat uit een pakket van gestructureerde (groeps)procesontwerpen gebaseerd op cybernetische principes voor besluitvorming en consensusvorming. Team Syntegrity optimaliseert de effectiviteit en effici?ntie van informatie-uitwisseling terwijl tegelijkertijd verschillende gezichtspunten worden ge?ntegreerd. Veel kennis, ervaring, perspectieven en materiedeskundigheid worden in korte tijd bij elkaar gebracht, om de best haalbare oplossingen voor een complexe uitdaging of probleem te bereiken. Op individueel niveau worden deelnemers geconfronteerd met hun eigen en elkaars drijfveren, ambities, belemmerende overtuigingen. Kortom de binnenkant van de mens krijgt op een inzichtelijke en transparante wijze de plaats die het impliciet toch wel neemt.

Team syntegrity vergroot de levensvatbaarheid van systemen (organisaties, groepen, personen). Levensvatbaarheid is het vermogen van een organisatie om als zelfstandig systeem te bestaan in relatie tot een dynamische omgeving. Team syntegrity leidt, ongeacht de context, tot gedeeld inzicht, zelfstandig handelen en samenwerkingsbereidheid met respect voor verschillen. De werkwijze brengt deelnemers in een dialoog waarbinnen de bestaande hi?rarchische structuur niet geldt. Het impliciete weten van alle deelnemers samen wordt een krachtbron die kan worden aangesproken om complexe, ambigue situaties aan te pakken. Zo kan een meer vitale, flexibele organisatie ontstaan die in staat is te leren.

Vormen van Team Syntegrity.
Team Syntegrity wordt uitgevoerd in verschillende vormen. Vari?rend van 2 dagdelen met 8-12 mensen, tot bijeenkomsten voor meer dan 900 mensen. Het meest gebruikelijk is een werkconferentie voor ongeveer 30 mensen die 3 dagen duurt. In deze vorm heet het een syntegration.

In de naam syntegration is de kern van de werkwijze gevangen:
Syntegrity is een versmelting (synthese) van de begrippen synergy (samenwerking), tension (spanning) en integrity (samenhang, ??n geheel). Basis voor de werkwijze is de icosa?der. Een figuur met 20 driehoekige vlakken, 30 ribben en 12 hoekpunten. Deze ruimtelijke figuur wordt gebruikt om de deelnemers aan een conferentie te verdelen over onderwerpen en rollen.
Door elke ribbe in de figuur te verbinden aan precies ??n deelnemer en elk hoekpunt met precies ??n deelthema, ontstaat een verdeling van deelnemers over deelthema's. B.v. er zijn vijf deelnemers (ribben) die in het rode hoekpunt (deelthema) samenkomen. Zo heeft elke deelnemer een unieke combinatie van twee deelthema's. Groepsdynamisch levert dit een gesloten systeem op waarin alle deelnemers gelijkwaardig zijn en informatie vrijelijk gaat "rondzingen" (resonantie).

In een uitgekiend vergaderschema komen de groepen rond de deelthema's bij elkaar. In de icosa?der worden twintig vlakken gevormd door steeds drie deelnemers. Deze drie deelnemers staan borg voor een ge?ntegreerde aanpak van drie onderwerpen. Twintig groepjes van drie deelnemers integreren tezamen 12 deelthema's tot een gemeenschappelijk doel.

De icosa?der.
De icosa?der is de basisvorm voor het ontwerp van team syntegrity bijeenkomsten. Dit lijkt een beperking te vormen voor het aantal deelnemers, maar in de loop der tijd zijn ontwerpen gemaakt, getest en vele malen uitgevoerd voor 8 t/m 900 mensen, voor ??n dag t/m vijf dagen.

Protocol.
Een bijeenkomst m.b.v. team syntegrity kenmerkt zich door het volgende:
? Een vaste (vergader)structuur met strakke spelregels ten aanzien van rollen en tijdsindeling. Het protocol is erop gericht om deelnemers met elkaar in dialoog te brengen en via druk (spanning) dit dialoogproces te versnellen en de productiviteit en creativiteit van de groep te vergroten. De druk dwingt tot de essentie.
? Absolute vrijheid ten aanzien van de inhoud van de conferentie. Er is een openingsvraag als ontsteker van het proces, maar de deelnemers bepalen de agenda. Door het gebruik van de icosa?der als basis voor de vergaderstructuur hebben alle deelnemers direct of indirect contact met en invloed op alle thema's.
? De facilitatie richt zich op het handhaven van het protocol (druk) en het bevorderen van de resonantie: het rondzingen van de informatie. Er wordt zeer bewust geen inhoudelijke input gegeven: het gaat juist om het vrijmaken en combineren van de impliciete kennis van de deelnemers z?lf en het ontdekken van ieders eigen unieke rol in het geheel.
? Team syntegrity is de verandering zelf. Vanaf het eerste moment biedt het gespreksprotocol de deelnemers het podium om zelf te ontdekken en te experimenteren, om aan den lijve te ervaren "hoe het anders kan", om te oefenen met zelfsturing, om samen een nieuwe werkelijkheid te cre?ren en te leren hiermee om te gaan. Deelnemers vinden met elkaar een nieuw evenwicht rond zingeving, vernieuwing en/of effectiviteit van hun organisatie of het systeem waarbinnen zij functioneren.

Resultaten van Team Syntegrity?
Een werkconferentie volgens Team Syntegrity? is ontdekken, leren en implementeren in ??n. Dit betekent dat veranderingen direct tijdens de bijeenkomst plaatsvinden en daarna doorwerken. Een organisatie wordt sterker en daarmee onafhankelijker van externe adviseurs. Team Syntegrity? leidt, kort gezegd, tot snelle en duurzame resultaten:
? gelijktijdig leren op drie niveau's: over vraagstuk, anderen en jezelf;
? gedeelde inzichten onder ?lle deelnemers;
? de best haalbare oplossingen;
? zeer hoge betrokkenheid op de resultaten;
? team-building en (dus) de opbouw van een verstevigd netwerk.
? Het is gewoon dat meer dan 80% van de afgesproken acties en veranderingen binnen een paar maanden zijn ge?mplementeerd. En dat zonder noemenswaardige extra inspanningen vanuit het management.

Na afloop blijft men betrokken op elkaar. Opdrachtgevers zagen hoe in hun organisatie, na een syntegration, mensen elkaar bleven stimuleren, bevragen en aanspreken op gedrag en verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het geheel. Zelf na jaren bleek deze verandering in houding (= cultuur) nog steeds aanwezig.
Alle betrokkenen en belanghebbenden kunnen deelnemen aan een syntegration.
Als de gevarieerdheid van de deelnemersgroep groter is, zal ook het effect van de conferentie groter zijn. Hoe groter de verschillen tussen voor- en tegenstanders, tussen wat men wil en wat men nodig heeft, tussen invalshoeken, achtergronden en opvattingen, macht, invloed en kennis, des te rijker zullen de uitkomsten zijn.

Het voorbereiden van een Syntegration?
Naast de gebruikelijke zaken is vooraf veel aandacht nodig voor het levensvatbaar maken van de opdrachtrelatie: kan de organisatie (de omgeving van de deelnemers) omgaan met wat een syntegration teweegbrengt? Is er voldoende vari?teit in de samenstelling van de deelnemersgroep?
Hoe formuleren we de openingsvraag?
Bij de openingsvraag zijn de volgende elementen van belang:
? ambigu?teit: termen die door deelnemers op eigen wijze worden ge?nterpreteerd. Zoals bijvoorbeeld het begrip " samenwerken" (de een denkt aan zijn team, de ander aan de hele business unit, enz.);
? spanning: bijvoorbeeld tussen nu en toekomst;
? recursiviteit: verwijzing naar de verschillende niveaus in het bedrijf;
? zelfreferentie: een vraag naar de persoonlijke betekenis voor of bijdrage van de deelnemer.
Reacties: Dit e-mailadres wordt beveiligd tegen spambots. JavaScript dient ingeschakeld te zijn om het te bekijken.