Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Ruim extract van een prachtige artikel van drs. Francois Roumen van ASI Consulting over Six Sigma. Het artikel is gepubliceerd in 'Management & Literatuur', jaargang 10 - juni 2004 (www.managementboek.nl).
Een van de weinig goede, behapbare inleidingen die ik tot nu toe van Six Sigma heb gezien.

Prestatieverbetering van de werkprocessen met behulp van een fikse dosis statistiek. Dat is het beeld dat menigeen heeft van Six Sigma. Nooit van Six Sigma gehoord? Dat is ook niet zo vreemd gezien de relatief beperkte aandacht die deze methodiek krijgt in Nederland. Dat in tegenstelling tot de VS waar menige organisatie Six Sigma heeft omarmd om klantgericht te werken aan kostenbesparingen en efficiencyverbeteringen.

Six Sigma is een programma gericht op het elimineren van verspillingen in de dagelijkse werkprocessen. Het woord Sigma is misschien beter bekend in de statistiek waarin sigma als meeteenheid voor de spreiding ten opzichte van het gemiddelde wordt gebruikt, de standaarddeviatie dus. Zes maal sigma is gelijk aan een foutniveau van 3,4 fouten per miljoen mogelijkheden. Omgedraaid hebben we het over een werkproces dat 99,9997% goed verloopt.

Een Six Sigmaprogramma richt zich op het identificeren van specifieke wensen van klanten en selecteert van daaruit projecten met een significant besparingspotentieel. Daarbij ligt de focus op projecten die binnen de 4 tot 8 maanden duidelijke resultaten kunnen laten zien.

Een Six Sigma programma volgt als belangrijkste route een systematische methodiek, DMAIC genaamd Dat staat voor Define, Measure, Analyse, Improve, Control. Dat zijn een aantal fasen in het proces. Aan het einde van elke fase worden de resultaten besproken met de sponsoren van het programma: het topmanagement. In deze zogenaamde 'tollgate reviews' wordt door middel van een dialoog tussen sponsor en projectleden een fase afgesloten en gestart met de volgende fase in het traject. Het topmanagement blijft dus nauw betrokken.
De Six Sigma Hoofdroute op basis van DMAIC:

Kick-off (aftrap).
Hierbij wordt het project aangekleed door projectleden te identificeren, beschikbare data van klanten te bekijken en potenti?le projecten te beoordelen.

Define (definieren).
Het belangrijkste onderdeel van deze fase is echter het identificeren van klanten, hun wensen en deze te vertalen in concrete karakteristieken, Critical to Quality (CTQ) genaamd.
Doelstelling en scope (rijkwijdte) en daarmee samenhangende projecten worden vastgesteld. Doelstellingen worden ambitieus gekozen waarbij wordt gezocht naar echte doorbraken.
Processen worden in projectteamverband op hoofdlijnen geanalyseerd.
Deze fase vraagt om sterke communicatieve vaardigheden met klanten.

Measure (meten).
Na bespreking van de eerste tollgate (tolpoort) wordt in deze fase nagedacht welke informatie nodig is om tot een goede analyse van de problemen te komen en op welke wijze dit wordt verzameld.

De in de definitiefase verzamelde klantkarakteristieken worden vertaald naar proceskarakteristieken waarbij de relatie tussen klant- en proceskarakteristieken gekwantificeerd wordt. Concreet, indien de klant wensen heeft t.a.v. de kwaliteit, prijs en betrouwbaarheid, wordt dit één op één vertaald naar defecten, kosten en doorlooptijd in/van het productieproces.

Het opstellen van een meetplan en het valideren van de zuiverheid, precisie en stabiliteit van de procedures en instrumenten waarmee gemeten wordt, neemt de meeste tijd in beslag maar zorgt er voor dat de kwaliteit van de probleemanalyse (volgende fase) substantieel toeneemt.

Analyse (analyseren).
Na een korte stop voor tollgate 2, wordt de reis met de analyse voortgezet met de analysefase. Veel bekende instrumenten van kwaliteitsprogramma's komen daarbij om de hoek kijken (visgraatdiagram, brainstormtechnieken, pareto's, diverse stroomdiagrammen).

Tevens komen grafische technieken uit de statistiek om de hoek kijken (histogram, scatterdiagram, box-plost etc.) Kortom dit is de fasen waarin instrumenten en vaardigheden vanuit de training het meest worden toegepast.

Door middel van hypothesetesten wordt bekeken of verschillen tussen steekproeven te verklaren zijn door willekeurigheid of dat er daadwerkelijk sprake is van verschillen.

Het is een periode waarin het projectteam experimenteert en via een mooie combinatie van de planning enerzijds en 'trial en error' anderzijds achterhaalt welke invloedsfactoren ervoor zorgen dat een proces de resultaten oplevert die het oplevert. Tegen het einde van deze fase wordt in een gesprek met het management (de sponsor) aangegeven op welke oorzaken of invloedsfactoren het projectteam zich wil richten in de improve fase.

Improve (verbeteren).
Via tollgate 3 komen we in de improvefase terecht. Dat is een boeiende fase voor de verbeteraar. Het is de fase waarin creativiteit meer dan welke andere vaardigheid ook, om de hoek komt kijken. Creativiteit in het vinden van slimme, originele oplossingen die door middel van data toegelicht en geborgd kunnen worden. Het werken in rollen en simulaties, het toepassen van DeBono associatietechnieken en het eenvoudigweg afstand nemen van data levert in deze fase een rijk palet aan oplossingen op.

Projectmanagement-instrumenten en andere planningsmethoden worden daarna ingezet om verbeteringen te implementeren. Voordat de reis wordt voortgezet is het verstandig de hoofdroute tijdelijk te verlaten en een aantal zijpaden te bewandelen. Daarin worden mogelijke weerstanden tegen veranderingen onderzocht, besproken en door middel van gerichte acties getracht om meer reizigers aan boord te krijgen.

Control (controleren en borgen).
Nadat de hoofdroute van DMAIC weer is opgezocht, komen we via de tollgate in de control-fase . Dit is de fase waarin het borgen van oplossingen centraal staat. Op basis van een controleplan worden diverse methodieken ingericht. Grafische methoden zoals diverse regelkaarten zijn beschikbaar om de procesgang in beeld te brengen. Tevens wordt gekeken op welke wijze bestaande procedures, budgetten en instructies behulpzaam zijn om processen beheersbaar te maken.

De rollen in een SIX Sigma traject.
Werken in Six Sigma bevat teven een 'carrièrepad'. Dat verloopt van een beginneling tot een Six Sigma expert. Analoog met enige contactsporten worden deze in banden (belts) beschreven.
De rollen in een Six Sigma traject zijn duidelijk omschreven. Het is duidelijk wie de 'reisleider' is, wie nieuw is en wie het traject al meerdere malen heefct afgelegd en deze ervaring kan inzetten voor de nieuwe SIX Sigma reis. De belangrijkste rollen zijn:

Green Belt
Veelal een nieuwe reiziger met basiskennis van Six Sigma. Dit zijn bij de start van een traject veelal de echte trekkers van een traject. Zij ontvangen een vijfdaagse training om zich de methodiek en de belangrijkste belangrijkste instrumenten eigen te maken.

Black Belt
Veelal de projectleider. Deze rol wordt full-time of parttime uitgeoefend. De Black Belt wordt door middel van een uitgebreide training van vier weken geschoold in o.a. statistiek, projectmanagement, teambuilding, faciliteren en verandermanagement. Mensen die deze 'belt' hebben, hebben veelal eerder in een Six Sigma traject als Green Belt geparticipeerd.

Organisaties die beginnen met Six Sigma, huren de Black Belt in voor de eerste ronde en selecteren uit de 'Green Belts' een kleine groep die voor verdere Black Belt training in aanmerking komt.

Master Black Belt
De ervaren reiziger. Veelal heeft men enkele jaren ervaring opgedaan als Black Belt en meerdere aanvullende opleidingen gevolgd. Master Black Belts begeleiden meerdere projectteams en functioneren vaak als coach van zowel Black Belts als het management.

Sponsors
Dit is veelal het managementteam. Als team zijn ze vooral verantwoordelijk om afsluiting van een projectfase te evalueren en resultaten te beoordelen (de eerder genoemde tollgate reviews).

Verdere literatuur:
Ton Wesseling, The Six Sigma Map. Uitg. Meteor Press 2003.
Thomas Pyzdek, The Six Sigma Hansbook. Uitg. McGraw-Hill, 2003
Subir Chowdhurry, De kracht van Six Sigma. Uitg. Financial Times, 2002.
Ronald Does, Edwin van den Heuvel, Jeroen de Mast, Zes Sigma zakelijk verbeterd. Uitg. Kluwer 2001.
Arend Oosterhoorn, 111 instrumenten voor kwaliteitsverbetering, Uitg. Kluwer, 2004.
(Dit laatste boek is gebaseerd op de DMAIC-cyclus van Six Sigma. Door de instrumenten per fase te groeperen, wordt de vakman in staat gesteldom processen in zijn organisatie te definiëren, te meten, te analyseren, te verbeteren en te beheersen.)