Boek: Spiral Dynamics

  • Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Uit: Kennis maken: leren in gezelschap van Mariël Rondeel Sibrenne Wagenaar
Hoofdstuk 'stages of concern' geschreven door Cora Smit van adviesbureau Kessels-Smit.
Met toestemming gepubliceerd.

In het leren van een vak of een nieuwe complexe vaardigheid, doorloopt iemand meestal vijf voorspelbare stadia van ontwikkeling. Deze fasen worden gekenmerkt door een specifieke concern,
een zorg of preoccupatie. Of het nu gaat om voor het eerst autorijden, leiding geven, trainen of cello spelen. Het allereerste begin zal vaak wanhopig stemmen.

Je probeert te overleven en je zo snel mogelijk uit de grote hoeveelheid van indrukken een beeld te vormen. Na deze turbulente eerste fase van overleven volgt nog een viertal: de behoefte om de taak goed te doen, aandacht voor de mensen om je heen, de wens om meer impact te hebben bij verbeteren en vernieuwen, en - als laatste - willen delen van hetgeen je hebt geleerd en bereikt. Uit de reacties van mensen kun je afleiden in welke fase zij zich bevinden
en aan welke steun zij behoefte hebben.

Ik ontdekte de verschillende fasen in het leerproces van iemand die nieuw ergens aan begint tijdens het ontwerpen van een compleet opleidingstraject voor opleiders van een groot bedrijf. De opdracht was een traject te ontwerpen dat aan de behoeften van de opleiders voldeed, van het begin tot aan het einde van hun carri?re. Uit talloze gesprekken en taakanalyses met de opleiders bleek duidelijk dat de aard van hun leervragen samenhing met hun graad van ervaring. De opleiders waren met heel verschillende dingen bezig, zelfs als ze dezelfde opleiding verzorgden. Zo was de ene opleider vooral bezig met de structuur van de opleiding en de inzet van passende werkvormen, terwijl de ander veel minder houvast zocht en vooral ge?nteresseerd was in het proces dat de deelnemers doormaakten in de opleiding. Andere auteurs die interessante indelingen maken van fasen in het leerproces van experts zijn Dreyfuss (1986) en Ericsson (1994).

In dit hoofdstuk beschrijf ik de vijf fasen en de concerns - de zorgen en onzekerheden - die daarbij horen. Vervolgens wordt bij elke fase aangegeven wat iemand die in die fase verkeert graag wil. Iemands reactie is in elke fase min of meer voorspelbaar, evenals de steun waaraan hij behoefte heeft. Die algemene mate van voorspelbaarheid omtrent iemands reactie en de behoefte die hij in elk van de fasen van het leerproces heeft maken het mogelijk om voor een gerichte begeleiding of coaching te zorgen. Zo kan een collega of manager doorgronden wat hun collega of medewerker op dat moment nodig heeft, en kunnen zij hem (of haar) gericht steun bieden.

Het is een belangrijk principe om een leertraject zo te ontwerpen dat het aansluit bij de directe leervragen en behoeften van de deelnemer. Dit noemen we de 'psychologische volgorde'. Door het gebruik van de kennis over de ?stages of concern' bij de keuze van de opdrachten en soorten werk voor de medewerker sluit men aan bij de psychologische behoefte van dat moment.
Deze bijdrage is gericht op de persoon die in een organisatie een nieuwe complexe vaardigheid aanleert - alsmede op de omgeving, de opleider, de manager of de collega die daarbij steun wil geven.

De vijf fasen in de ontwikkeling die in dit hoofdstuk centraal staan:
- Fase 1 - Gericht op jezelf: hoe overleef ik?
- Fase 2 - Gericht op je taak: hoe doe ik het goed?
- Fase 3 - Gericht op de ander: de mensen zijn belangrijk
- Fase 4 - Gericht op impact: en nou moet het anders
- Fase 5 - Gericht op de essentie: hoe kan ik dit delen?
De fasen worden toegelicht aan de hand van de praktijk van een medewerker,
opleider, adviseur en-of manager.

Wat is eigenlijk een beginner?
Je zou kunnen zeggen dat iemand een beginner is wanneer hij zich een beginner voelt, en dat gevoel treedt met name op wanneer iemand zich in een nieuwe situatie begeeft, bijvoorbeeld een nieuwe baan waarbij ook nieuwe mensen zijn betrokken. Bij aanvang van zo'n intensief leerproces ben je vooral met jezelf bezig, en je ervaart daarbij heftige emoties.

De beginnende medewerker is onzeker:'Ik begrijp niet wat ze van me willen. Dat onthoud ik nooit. Wat betekent dat? Straks sta ik er alleen voor. Wat moet ik nu doen? Wat bedoelen ze precies? Wat betekent die afkorting?'

De beginner is te zenuwachtig om iets te zeggen:'Welke woorden kan ik gebruiken? Hoe gaat het hier eigenlijk, wat denken ze van me? Ze denken vast, wat een oen. Als ik straks met die klant moet praten ziet die meteen dat ik een beginner ben.'

De beginner is bang om fouten te maken:'Hoe moet ik het ook al weer doen? Het gaat helemaal niet. Dit is heel anders als toen ze het me voordeden. Wat gaat er nog meer fout als ik het niet goed doe? Hoe kom ik hier doorheen, mijn hoofd klapt bijna. Hoe onthoud ik dit? Ik leer dit nooit!'

De beginner is gefascineerd door wat hij ziet en meemaakt:'Dat is interessant!Dat moet ik onthouden. Hoe doen ze dat? Hoe is dat mogelijk?'

De beginner zoekt naar houvast en zekerheid. Hij doet de ervaren medewerkers na, kopieert hun gedrag. Hij gebruikt checklists en geheugensteuntjes. Als er een presentatie moet worden gehouden, schrijft hij die bijvoorbeeld helemaal uit en maakt, om houvast te hebben, veel sheets.

De beginner wil graag een goede indruk maken. Hij maakt zich zorgen over wat de mensen in zijn omgeving van hem denken. Als iemand naar wie hij naar opziet naar hem kijkt, dan is het voor hem extra moeilijk om hulp te vragen. Zijn prestatie kan dan lijden onder de druk. De beginnende medewerker wil graag laten zien wat hij al kan en is daar zo mee bezig dat hij soms verkeerd inschat of zijn bijdrage wel gepast is. Kritiek komt dan hard aan.

De gemotiveerde beginner heeft een indrukwekkend leervermogen. Zelden in zijn leven kan hij zoveel informatie opnemen en verwerken. Hij is net een spons. De 'drive' om te overleven is sterk, en dat maakt de beginner zeer alert.
Hij is met name gespitst op informatie die hem zal helpen de situatie beter te kunnen controleren. In deze fase ligt de nadruk op 'zelf het hoofd boven water houden'. Aan het doel en het belang van de organisatie komt de nieuwe medewerker nauwelijks toe.

Fase 1 - Gericht op jezelf: hoe overleef ik?
In deze eerste fase, de fase van het ?overleven', wil de beginnende medewerker het gevoel hebben welkom te zijn. Een beginner voelt zich soms erg onhandig en onnuttig. Hij voelt grote onzekerheid over wat hij moet doen, en vooral hóe dat moet. Niets gaat vanzelf, alles gaat net zo stuntelig als met je verkeerde hand aardappelen schillen. Het is dan heel prettig voor de beginnende medewerker als hij een eigen plek heeft, als er moeite is gedaan om hem op zijn gemak te laten voelen, wanneer hij wordt voorgesteld aan de mensen en bijvoorbeeld een rondleiding krijgt. Het belangrijkste is wel dat zijn nieuwe omgeving belangstelling toont voor zijn ervaringen en zijn vragen.
Meelopen met een ervaren collega, een vaste coach of maatje die het vak beheerst is erg belangrijk voor een beginner. Het moet wel iemand zijn die in staat is te vertellen wat hij doet en ziet en die het belangrijk vindt om een nieuwe medewerker in te werken. Het verdient de voorkeur een collega te vragen die nog niet zo heel lang geleden zelf in de schoenen van de beginner stond.

Zo'n collega kan beter begrijpen waar de beginner behoefte aan heeft, en hij zal een en ander duidelijker aan de beginner kunnen uitleggen dan een zeer ervaren collega dat zou doen. De combinatie heeft n?g meer kans van slagen als de twee elkaar mogen uitkiezen.

Leren zien!
Vaak krijgt een nieuwe medewerker een rondleiding, of loopt hij mee met ervaren medewerkers. Iedereen verwacht dat de beginner de informatie opneemt en snapt. Echter, een beginner ziet niks. Hij bewijst enkel de stelling: je ziet alleen wat je weet. Voor een beginner is het dus moeilijk om de gegevens te herkennen die voor de nieuwe taak relevant zijn. Hij kijkt wel, maar wat hij ziet heeft voor hem nog nauwelijks betekenis. Die betekenis moet namelijk nog geleerd worden.
Om nog even bij dit laatste punt stil te staan - als een beginner met een ervaren medewerker door de werkplaats loopt, dan zal deze hem alles moeten beschrijven en aanwijzen. En dat zal herhaaldelijk moeten gebeuren, want de beginner kan al die nieuwe informatie niet ineens verwerken, onthouden en toepassen. Er is veel tijd nodig voordat het waarnemen en betekenis geven vanzelf gaat. Ook de taal, de gebruikte afkortingen, het vakjargon en de specifieke ?tokens' van de bedrijfscultuur vallen hieronder.

Voorbeelden
Je bent in opleiding voor politieagent en je leert surveilleren - je loopt op straat of je zit naast je collega in de auto. De collega ziet hetzelfde als jij, maar opeens zegt hij: ?Dat vertrouw ik niet' en besluit om polshoogte te gaan nemen. In de grote massa beelden is de ervaren politieagent in staat om die indrukken eruit te filteren die een risico inhouden. Volgens ervaren agenten heeft een beginner wel twee / drie jaar surveilleerervaring nodig om dit gevoel te ontwikkelen.

Of: Iemand is net geslaagd voor zijn rijexamen. Hij stopt achter aan een file en staart door de voorruit. Opeens een klap, iemand rijdt achterop. Hij is totaal verrast door de botsing van achteren. Dat zal anders zijn bij een ervaren chauffeurvdie een stilstaande file inrijdt: Uit zijn ooghoek ziet hij in de spiegel de auto achter hem met teveel vaart naderen. In een flits controleert hij of er iemand naast hem zit en hij zwaait de file uit. De andere auto haalt het net. De omgevingvautomatisch scannen met gebruik van de spiegels, het gevoel voor gevaar ontwikkelen, automatisch voldoende ruimte houden om weg te kunnen komen - het zijn vaardigheden die pas na ruime ervaring worden ?geautomatiseerd'.

Een organisatie kan tal van eenvoudige middelen inzetten om de beginnende medewerker te helpen. Hieronder worden er een aantal uitgewerkt.

Concrete voorbeelden en korte instructies
Lijstjes, plattegronden, tips, heldere instructies en voorbeelden van het werk van anderen helpen een beginner enorm. Hij doet na, kopieert en leert heel snel van voorbeelden en concrete tips. Bijvoorbeeld: 'Wil jij het verslag maken van deze vergadering? En wil je daarvóór een paar verslagen zien van de vorige
vergaderingen?'

Taken en opdrachten
Geef de nieuwe medewerker taken en korte opdrachten die hem erop uit sturen en in contact brengen met de mensen en de plekken waar het gebeurt, waar de processen zichtbaar zijn en waar contacten en gesprekken over die processen mogelijk zijn. Kijk als manager of collega samen met hem/haar waar het op aan komt en reflecteer achteraf op de verschillende momenten van frictie. Dit is veel beter dan een cursus - dit is niet het moment om iemand naar een externe opleiding te sturen. In een klaslokaal of alleen in een kamertje met een computer zitten helpt een beginner niet.

Structuur in het inwerktraject
Het is heel prettig voor de beginner als er enige (niet te veel) structuur is aangebracht in de eerste periode. Een beginner kan zijn eigen leer- en inwerktraject zelden zelfstandig vorm geven. De ervaren medewerker weet wat relevant is en hoe alles met elkaar samenhangt en bij wie je dat kunt leren. Bespreek de mogelijkheden met de beginner. Kijk of hij al zover is om sommige van de mogelijke keuzen zelf te maken. En bespreek de gemaakte keuzen achteraf! Bij het ontwikkelen van een introductieprogramma is het belangrijk te beseffen dat de ontwikkelaar de neiging heeft alles in het programma te stoppen wat voor hem in zijn ?stage of concern' van belang is. De eerste opdrachten kunnen zo geformuleerd zijn dat de beginner de gelegenheid krijgt om op mensen af te stappen, bezoeken te brengen aan andere afdelingen en zijn weg door het gebouw te vinden. In het begin is een gestructureerde opdracht te prefereren, bijvoorbeeld met verwijzingen naar bronnen en met een omschrijving van het leerresultaat en tips waar hij op moet letten.

Bijvoorbeeld
Een jonge high potential krijgt na zijn introductie de opdracht om met een frisse blik te kijken naar het logistieke proces in de organisatie en om vervolgens met een aantal aanbevelingen te komen. Deze opdracht ...
- Geeft hem toegang tot alle afdelingen en medewerkers.
- Geeft hem inzicht in bijvoorbeeld de aanlevering van materialen, de productie, de bestellingen, de levering, het vervoer.
- Plaatst hem meteen in een zelfstandige positie.

De beginner kijkt met nieuwe ogen. Daar kun je als organisatie dus van profiteren!
Uiterst simpele onhandigheden en belangrijke inconsequenties, waar niemand zich meer druk over maakt, ziet de beginner feilloos. Of systeemelementen, bijvoorbeeld dat er niets wordt gedaan met opmerkingen die door medewerkers worden gemaakt. Ook ingeslopen cultuurelementen, die een negatief effect hebben op het bedrijf, observeert de beginner, zoals: 'Hier praten ze altijd over elkaar en nooit tegen elkaar', of 'Je krijgt hier alleen kritiek en ze zeggen nooit dat iets goed is'.

Reflectie-opdrachten
Om rust en verwerking in te bouwen is het goed om de beginner te vragen zijn ervaringen op een rijtje te zetten en vragen te stellen naar aanleiding van zijn belevingen. Deze ervaringen zijn een goede input voor regelmatige gesprekken met de begeleider of leidinggevende.
De wensen en conclusies kunnen ook worden gebruikt voor een persoonlijk ontwikkelplan. Dan wordt meer systematisch ingezet op het motief van persoonlijke ontwikkeling.
Een persoonlijk ontwikkelplan geeft de medewerker meer greep op zijn eigen ontwikkeling en helpt hem bij de explicitering van zijn eigen wensen voor de toekomst.

Beginners bij elkaar: gevaar
Als een groep beginners steeds bij elkaar is, dan vormt zich een eigen veilige werkelijkheid waarin de contacten met elkaar de plaats innemen van de onderdompeling in de nieuwe situatie. Dat leidt tot een trager leertempo, en kanzelfs een ?wij/zij'-gevoel oproepen, zowel bij de beginners als bij de rest van de organisatie.

Bevestiging
Bevestiging is: laten merken aan de nieuweling dat hij er is en dat hij wordt gezien. Een beginner heeft immers grote behoefte aan bevestiging. Het maakt onzeker als niemand wat tegen je zegt, of je negeert. Persoonlijk groeten werkt bevestigend, een praatje maken, de beginner vragen hoe het met hem gaat,
hem meevragen, bij hem aan tafel gaan zitten bij de lunch, enzovoort. Bevestiging houdt ook in: aandacht besteden aan wat de beginner doet, en de resultatendaarvan benoemen. Benoemen wat goed gaat werkt het beste.

Complimenten en attributies
Voor beginners is het erg belangrijk wat anderen over hem denken. Hij wil graag een toegevoegde waarde leveren. Daarom zijn complimenten voor goede prestaties (óók kleine!) zeer welkom. Complimenten hebben veel invloed op het leerproces. Als iemand aandacht krijgt voor bepaald gedrag, dan neemt dat gedrag toe. Aandacht is een krachtige beloner. Bij een compliment benoem je het gewaardeerde gedrag en het e?ect dat het op jou had. Door de beginner te complimenteren kan men het gedrag dat men wil zien aanmoedigen.

Een attributie is het toekennen van een persoonlijke eigenschap aan iemand anders. Attributies zijn zichzelf waarmakende voorspellingen: mensen gaan zich gedragen naar de eigenschappen die ze door hun omgeving krijgen aangemeten. Bijvoorbeeld: ?Dat heb je snel door, ik kan zien dat dit soort werk je ligt'. Of: 'Als ik je zo bezig zie met die planning dan denk ik dat je een goede projectleider zult worden.'

Positieve attributies zijn voorspellingen die zichzelf waarmaken, maar negatieve attributies zijn dat ook. Ze kunnen een carri?re lang invloed uitoefenen op de keuzen die gemaakt worden. Met name attributies door personen die de beginner hoog acht werken het sterkst.

Voorbeeld van een negatieve attributie: 'Ja, dat zag ik meteen al, jij zult nooit overwicht krijgen in een vergadering.'
Of: ?Het valt me op dat jij een afwachtend type bent, dus geen managerstype. Voor manager heb je nou eenmaal veel initiatief nodig.'

Kritische feedback
Veel mensen hebben behoefte aan kritische feedback en de beginner vraagt er dan ook expliciet om. Als deze feedback wordt gegeven, is het echter al gauw te veel en doet de beginner er niets mee. Feedback werkt soms zelfs negatief in die zin dat de ontvanger van kritische feedback de situatie waarin hij de kritiek of de faalervaring opdeed in het vervolg vermijdt - en misschien ook wel de persoon die de negatieve feedback gaf. Het is van belang te bedenken dat de beginnende medewerker in dit stadium de handen al vol heeft aan de klus op zich.

Het verbeteren van de manier waarop hij de klus aanpakt kan er dan niet ook nog bij. Met een kritische kijker erbij kan de prestatie van de beginner zelfs slechter zijn dan wanneer hij alleen werkt. En daarbij geldt: wanneer iemand iets niet w??t, is uitleg beter dan persoonlijke feedback.

Natuurlijk is het nodig duidelijk te zijn als er wat mislukt. In plaats van feedback kan de begeleider dan beter transparante uitleg of een demonstratie geven van de gewenste uitvoering van het werk en de beginner het daarna nog eens laten proberen, net zolang totdat hij het goed doet. Het is belangrijk het leerproces dat hoort bij het uitvoeren van een nieuwe taak te eindigen met een succeservaring!

Fase 2. Gerichtheid op de taak: hoe doe ik het goed?
De beginner is geen beginner meer. Hij heeft wat routine opgedaan, een aantal veel voorkomende taken 'geautomatiseerd', de contacten met de mensen op het werk gelegd, en kent inmiddels de gewoonten en normen. Er komt ruimte in het hoofd voor extra zaken.

In deze fase kan hij ongelooflijk productief zijn. Hij verzet bergen werk en besteedt daar veel energie aan. Hij denkt nu minder aan zichzelf en de indruk die hij op anderen zal maken. Zijn aandacht richt zich nu meer op de taak die hij heeft. De kwaliteit van zijn werk is het belangrijkste. Dit moet beter en mooier worden gedaan dan ooit. De medewerker wil bewijzen dat hij meetelt in zijn vak. Daarbij is zijn aandacht voor de taak die hij heeft nu sterk inhoudelijk en technisch gericht.

In deze fase varieert hij op de aangeleerde routines. Hij verkort handelingen, vervangt onhandige onderdelen van het werk, komt met verbeteringsvoorstellen, vindt het interessant om te zien wat iemand anders doet. Niet, zoals in fase 1, om het na te kunnen doen, maar om te zien wat de ander anders doet. Hij is in concurrentie met zichzelf en anderen om de dingen mooier en beter te doen. Nu komt dan ook de tijd voor het fijnslijpen en mooier maken: prachtige beamerplaatjes bij de presentatie, een grote omzet van (routine)- werk, alles kunnen verkopen, een mooi opbergsysteem, een perfecte planning.
In deze fase is het doel en het belang van de organisatie niet de eerste prioriteit.

Voorbeeld
De afdeling die de nieuwe consumentenapparatuur ontwikkelde was zeer gericht op het goed doen. Dit leverde prachtige apparaten op, maar eigenlijk te laat voor de markt. Daardoor kon de concurrent met een eerder ge?ntroduceerd product, maar van slechtere technische kwaliteit, het grootste marktaandeel
pakken.

In deze fase kan het voorkomen dat de jonge opleider mooie opleidingen zalontwerpen, met moderne werkvormen en een aantrekkelijke cursuscatalogus. Maar de opleider heeft nog geen helder beeld van de bijdrage die hij levert aan de doelstelling van de organisatie, wat zijn rol is in het bedrijf of van het eigenlijke product dat hij moet leveren.

Wanneer het om opdrachten gaat, zal de jonge adviseur in zijn eentje een plan maken, of een mooie nota met aanbevelingen. Het cre?ren van draagvlak en het betrekken van medewerkers is lastig en kost teveel tijd. De deadline moet gehaald. De toekomst van de nota en de implementatie spelen een ondergeschikte
rol.

Aan leidinggeven is de medewerker nog niet echt toe. Als hij die taak toch krijgt, zal hij die vrij instrumenteel en taakgericht invullen: 'Hoe krijg ik voor elkaar dat ze doen wat ze moeten doen?' De beginnende leidinggevende wil andere mensen graag uitleggen wat ze doen moeten en geeft ze feedback als het niet goed gaat. Hij heeft zelf liever een leidinggevende die verstand heeft van het vak; zo niet, dan kan hij soms maar moeilijk respect opbrengen voor die leidinggevende.

Er zijn genoeg mensen die het belangrijk en plezierig vinden om veel aandacht te besteden aan de inhoud en kwaliteit van hun werk. Zij willen zich daarop blijvend concentreren en zetten bewust niet de stap naar fase 3, waarin meer aandacht van hen wordt gevraagd voor de mensen en de proceskant van het werk. Zij voelen zich echte vakmensen en ontwikkelen zich daarop inhoudelijk verder. Zulke professionals blijven gefascineerd door de weerbarstige werkelijkheid en hoe zij daar grip op kunnen krijgen. Zij kunnen een zeer hoog niveau van expertise bereiken.

Er zijn er echter ook voor wie de aantrekkelijkheid van het werk afneemt naarmate de routine er steeds meer insluipt. De uitdaging verdwijnt en zij gaan op zoek naar nieuwe uitdagingen.

Wat wil iemand in fase 2?
Iemand in fase 1 wil veel taakgeori?nteerde feedback. Deze medewerker staat ervoor open en wil graag feedback krijgen op de manier waarop hij zijn werk heeft gedaan. Hij wil weten wat er goed aan was, en ook wat er fout was en op welke punten hij zijn werk kan verbeteren.
Hulp bij het uitbreiden van het repertoire is welkom. Hij wil nu ook graag kijken bij meer ervaren collega's en op andere plaatsen. Daarbij let hij op wat er anders is en breidt zo zijn repertoire uit: nieuwe methoden, vergelijkbare problemen met andere oplossingen. Op dat moment raakt hij ook uitermate geïnteresseerd in het aanleren van instrumentele gespreksvaardigheden. Bijvoorbeeld: als hij leiding gaat geven wil hij gespreksmodellen leren voor zijn nieuwe taken, zoals functioneringsgesprekken, beoordelings-, ziekteverzuim- en disciplinegesprekken. Hij gaat zelf feedback geven aan andere mensen, en wil daar beter in worden.

Simulaties en rollenspelen zijn populair en dienen om te ervaren hoe de dingen werken en ook om samen plezier te hebben. Aan zelfkennis en reflectie op de eigen normen en waarden komt de medewerker in deze tweede fase niet echt toe. De behoefte aan opleiding neemt toe. De medewerker leert graag en veel.

Deze leergierige fase is bij uitstek geschikt voor opleidingen. De medewerker wil op dit moment in zijn ontwikkeling vaardigheden aanleren die hij in het werk zelf kan gebruiken, want de belangrijkste doelstelling is om het werk met elkaar nog beter te doen. De opleidingen dienen dus wel praktisch en direct
toepasbaar te zijn. Ze moeten oplossingsgericht en vaardigheidsgericht zijn, zoals projectmanagement, time-management, financiële kennis, automatisering en computergebruik, inhoudelijke vakopleidingen, enzovoort.

Een opleider wil bijvoorbeeld veel werkvormen en goede presentatietechnieken aanleren, leerdoelen schrijven, toetsen maken, een groepsgesprek leiden, enzovoort. De manager in deze fase is dol op modellen. Hij verleidt de docent in de opleiding tot het geven van series handigheden en tips en trucs. Ook literatuur die direct toepasbaar is, gaat er in als koek.

Wat gaat degene in fase 2 helpen?
Hoe kan de manager of collega de medewerker in fase 2 ondersteunen bij zijn
verdere ontwikkeling? Enkele voorbeelden.

Gelegenheid om routine op te bouwen
De zekerheid in deze fase komt voor een belangrijk deel voort uit de vreugde van de zich ontwikkelende medewerker dat hij zich een aantal specifieke taken eigen heeft gemaakt. Die beheersing komt vooral tot stand als er herhaling in het werk zit. Een vaak uitgevoerde klus, een vaste en ?ingeslepen' reeks handelingen geeft het gevoel van lekker werken. De medewerker is als het ware verwikkeld in een wedstrijd met zichzelf: elke keer gaat het iets beter. Taken herhaaldelijk steeds beter uitvoeren leidt tot ?flow', het geluksgevoel dat je ervaart als je geconcentreerd en in concurrentie met jezelf werkt (Csikszentmihaly, 1990 en 1993). Daarom is het belangrijk dat een aantal taken vanaf het begin zeer geregeld in het pakket voorkomt.

Gelegenheid om nieuwe mensen in te werken
De zich ontwikkelende medewerker staat nu zo boven het werk dat het inwerken van een nieuwe collega voor hem een vorm van erkenning en verwerking is. Hij staat bovendien zo dicht bij zijn eigen beginnersperiode dat hij zich uitstekend kan inleven in wat de nieuweling doormaakt. Verder is het handelen nog niet zo geautomatiseerd dat het lastig wordt om uit te leggen hoe je het nou eigenlijk doet. Daarom zijn werkcoaches die zelf in fase 2 zitten vaak beter voor een beginner dan ervaren vakmensen. Let wel, voor die nieuwe taak 'inwerken en coachen van een beginner' zal de medewerker weer even in fase 1, 'overleven', belanden. Begeleiding van de medewerker die een beginner gaat inwerken door een meer ervaren coach is daarom welkom.

Beschermd worden tegen een leidinggevende taak
Iemand die zich als inhoudelijk professional als een vis in het water voelt en gepassioneerd met zijn werk bezig is, ervaart leiding geven aan andere mensen als een crime. Als hij aandacht moet besteden aan anderen, dan haalt hem dat uit zijn concentratie; het ergert hem ook dat die mensen niet zelfsturend zijn, zoals hijzelf. Soms proberen mensen aan de automatische promotie tot manager te ontkomen door voor zichzelf te beginnen.

Intervisie
Gedisciplineerd in een groep collega's werken aan praktijkproblemen is in deze fase een uitstekende leersituatie. Het inhoudelijk repertoire van de medewerker wordt uitgebreid met de ervaringen van collega's. De intervisiemethoden bieden structuur en veiligheid. Naarmate de zich ontwikkelende medewerker meer ervaring opdoet met intervisie zullen zijn probleemoplossende vaardigheden toenemen. De intervisiemethoden bergen een systematische manier van denken over probleemoplossen in zich. Herhaaldelijk toepassen van deze methoden zorgt ervoor dat de medewerker zich deze systematische manier van problemen oplossen eigen maakt.

Fase 3 - gericht op de ander: mensen zijn belangrijk.
Wanneer de medewerker de taken eenmaal goed beheerst, wordt hij nieuwsgierignaar anderen en het proces. Wat anderen bezig beweegt en bezig houdtwordt nu interessant voor de medewerker. Hij vraagt zich af waarom mensenop een bepaalde manier reageren en hoe zij betere prestaties kunnen leveren in hun werk. Iemand in deze fase heeft vaak een aantal mensen om zich heen aanwie hij leiding geeft, bijvoorbeeld in een project.

De betrokkene ziet nu dat de procesmatige kant van het werk een grote invloedheeft op het resultaat, en misschien een nog wel grotere invloed op de sfeer en het welbevinden van de mensen. Hij wil deze procesaspecten met de mensenaan wie hij leiding geeft, of die hij in zijn werk tegenkomt, bespreken en krijgt belangstelling voor hun motivatie. Hij wil weten hoe het met hen is. En daarbij wil hij nu ook wel meer van zichzelf aan de anderen blootgeven. Hij wil dat deanderen het goed hebben en gemotiveerd zijn, dat er een goede sfeer is.

Wanneer iemand zich in fase 3 bevindt, krijgt hij zelf weer zin om te leren - ditmaal meer gericht op de proceskant van het werk: teammanagement, gesprekstechnieken, conflicthantering, leidinggeven, coachen. Hij krijgt belangstelling voor modellen waarmee je mensen beter kunt begrijpen en indelen,
zoals het enneagram of de teamrollen van Belbin.

Wanneer de zich ontwikkelende medewerker wordt betrokken bij organisatievraagstukken, zal hij zich inspannen voor een goede implementatie van de plannen en daar zijn maatregelen voor nemen. Hij zal werkconferenties organiseren, medewerkers betrekken bij het ontwikkelen van het plan, pilots uitvoeren en motivatie-ronden in het bedrijf houden.

Als hij in een team of ploeg werkt, dan zal de medewerker in fase 3 tijd en energie investeren in de band tussen de groepsleden. Hij zal ze ook naar buiten toe willen vertegenwoordigen en voor ze opkomen. Hij wil inspraak in de selectie van nieuwe teamleden. Als er nieuwe mensen in de organisatie komen, dan is deze persoon graag bereid om ze wegwijs te maken. Hij zal ook letten op het welbevinden van de nieuweling en zal, wanneer dat nodig is, het een en ander voor hem regelen.

De medewerker wil nu ook graag een baas die oog heeft voor mensen. All??n vakinhoud of macht op basis van hi?rarchie is niet meer voldoende om zijn waardering te krijgen. Hij wil een volwassen contact met zijn leidinggevendeen is niet bereid zo maar op basis van gezag en orders te gehoorzamen. Hij is niet meer zo gemakkelijk te imponeren door status.Iemand in fase 3 gaat ook over zichzelf nadenken en vraagt zich af: 'Hoe zit ik in elkaar, wat zijn mijn sterke en zwakke kanten, wat wil ik eigenlijk?' Hij wil persoonsgeoriënteerde feedback.
Vaak organiseert hij zijn eigen feedback door aan een intervisiegroep deel te nemen of zitting te nemen in een werkgroep met vakgenoten uit andere organisaties.

Hij wil ook geregeld persoonlijk aandacht van zijn manager, met name over zijn persoonlijke ontwikkelplan. Hij gaat aan zichzelf twijfelen, aan zijn gewoonten en beperkende voorkeurspatronen. Hij weet vaak niet goed wat hij eigenlijk wil in het werk, en ziet aankomen dat hij er genoeg van gaat krijgen zoals het nu gaat. Relaties met collega's en de mensen thuis zijn toe aan een evaluatie. Vaak is dit een reden om een persoonlijke coach te zoeken.

Een monteur krijgt meer oog voor de mensen die werken met de machines waar hij onderhoud aan pleegt. Managers verliezen in deze fase hun behoefte om alles in een vast stramien onder te brengen. In het contact met groepen en opdrachtgevers krijgen zij veel meer belangstelling voor de vraag en de onderliggende behoeften.

Voor een opleider wordt elke training nu uniek: de groep is het uitgangspunt. In fase 3 zal meer aandacht geven aan de samenstelling van de groep, hoe hij de deelnemers in het proces kan betrekken, en hoe hij het proces kan begeleiden.
Alleen kennismaken, wat regelen en afspreken en dan aan de slag is niet meer genoeg. In de groep wordt geëxperimenteerd met nieuwe werkvormen, zoals brainstorming, presentatietechnieken, creativiteitstechnieken en games. Er wordt veel gewerkt in subgroepen en buzzgroepjes (werkvorm
waarbij eerst in tweetallen over bijvoorbeeld een vraag wordt overlegd, voordat het antwoord terug wordt gerapporteerd), als intensivering van het overleg in de grote groep. Belangrijke momenten krijgen aandacht en successen worden gevierd.

Met de groep ontstaat een intenser contact en de inhoud volgt vanzelf. Door die grotere belangstelling voor de ander wil de opleider of manager nu aandacht gaan geven aan activiteiten die de leden van de groep naar een dieper onderling contact en een grotere onderlinge intimiteit kunnen leiden. Hij stimuleert het geven van persoonlijke feedback in de groep. Er kan frictie ontstaan als de stage of concern van de opleider of manager niet overeenkomt met de doelstelling van de groep. Door zijn persoonlijke belangstelling voor de mensen in de groep wil hij graag bijdragen aan de oplossing van hun problemen.

Hij ziet dat zij vaak hun eigen problemen veroorzaken door hun wijze van communiceren met anderen, door hun overtuigingen. Hij ziet nu dat hun problemen vaak dieper zitten en meer persoonsgebonden zijn. Hij voert persoonlijke gesprekken. Als het zelfvertrouwen groeit dan wil hij ook gaan coachen.

Hieronder volgen weer enkele suggesties om de persoon in fase 3 van zijn leerproces te ondersteunen.
Meer tijd voor de proceskant In deze fase van het leerproces laat iemand zich niet meer zo opjagen om veel werk af te leveren. Hij weet dat het tijd vergt om het proces zorgvuldig vorm te geven. Hij is ervan overtuigd dat mensen zelf de oplossing moeten bedenken en dat, als je dat niet doet, je later in het project tijd verliest door onnodige weerstand. Of dat je mensen 'verliest', omdat je als manager alleen oppervlakkig aandacht besteedt aan hun problemen, idee?n of belangen.

Een rol in het overleg
Iemand in fase 3 stelt het op prijs een rol te kunnen vervullen in vertegenwoordigende organen. Hij kan zich soms sterk identificeren met een bepaalde groep en zet de geleerde vaardigheden daarvoor in.

Opleiding
De lerende in fase 3 wil meer weten over zichzelf en hoe andere mensen in elkaar zitten, wat hen drijft en motiveert, en hoe je voor anderen een waardevolle collega of leidinggevende kunt zijn. Hij wil leren om coachend leiding te geven, hij wil een meer kwalitatieve en creatieve vorm van procesmanagement leren beheersen. Als hij enthousiast deze fase ingaat, kan hij behoorlijk leergierig zijn. De ene na de andere workshop en training voor persoonlijke groei wordt gevolgd.

Degene die zich in fase 3 van zijn leerproces bevindt investeert vaak ook persoonlijk in literatuur en training. In opleidingen wil hij persoonlijke feedback krijgen, en hij zal ook aanspraak maken op oefentijd. Hij heeft een hekel aan docenten die de tijd volpraten en het beter denken te weten. Hij wil graag ervaringen en inzichten uitwisselen en meer experimenterend leren.
Alleen maar in groepjes uiteen gaan is echter niet de bedoeling; hij wil ook feedback krijgen van de expert op zijn eigen, specifieke aanpak en gedrag.

Werken met mensen
De kwaliteit van de relatie is nu belangrijk voor de zich ontwikkelende persoon. Hij is minder ge?nteresseerd in veel werk verzetten. Status en positie in het vak verliezen wat van hun aantrekkingskracht. De betrokkene wil echter wel serieus worden genomen, erkenning krijgen en invloed hebben. Hij zal gemotiveerd zijn om zijn werk uit te breiden met taken die er specifiek op gericht zijn om mensen in processen te betrekken, en om de samenwerking en de sfeer te verbeteren. Als de iemand in fase ? meer ervaren raakt in het managen van processen kan hij ook grotere, complexe en afbreukgevoelige taken aan.

Gelegenheid om mensen te coachen
De wens om er voor mensen te zijn mondt vaak uit in een rol als coach. In fase 3 kan iemand echt aandacht geven en tijd nemen voor de problemen van de ander, zonder direct in oplossingen te hoeven vervallen. Hij kan dit vaak uitstekend combineren met een managementtaak en is dan een echte ?people manager'.

Een persoonlijke coach
Hij wil vaak geen coach meer in de organisatie: hij is er in fase ? in ge?nteresseerd geraakt om te doorgronden hoe hij zelf in elkaar zit, kan daardoor duidelijke doelstellingen voor ogen hebben om te veranderen en wil dat buiten de werksfeer houden. Zijn eigen ontwikkelproces in de organisatie geeft hij vorm door over de toekomst na te denken en een persoonlijk ontwikkelplan op te stellen. Hij wil dit plan graag afstemmen met anderen, met name met zijn leidinggevende.

Fase 4 - Gericht op impact: en nou moet het anders
Iemand in fase 4 ziet de complexe samenhang van vele factoren, zowel in de organisatie als daarbuiten. De leerschool is zelden zacht geweest. Een dergelijk inzicht bereikt hij door de vele en soms zeer frustrerende ervaringen die hij heeft opgedaan bij het enthousiast werken aan nieuwe idee?n en de soms jarenlange investering in projecten die toch mislukten. Daardoor is niet alleen zijn know-how gegroeid, maar ook zijn intu?tie en impliciete kennis over gedrag van mensen en organisaties.

Hij kan in deze fase van ontwikkeling complexere en grotere projecten aan, en wil daarvoor graag toegang tot alle relevante partijen. Hij kan nu ook heldere voorwaarden stellen voordat hij enthousiast op voorstellen ingaat. Hij wil verschil maken en weet nu ook hoe dat moet. Zijn handen jeuken om de situatie nu eens vanuit een nieuw en breder perspectief te benaderen en een echte verandering
voor elkaar te krijgen.

De manager in fase 4 heeft een grotere groep mensen om leiding aan te geven. Het lukt niet meer om iedereen persoonlijk voldoende aandacht te geven. De betre?ende manager leert delegeren en strategisch denken. Hij gaat zijn eigen leidinggevende medewerkers inspireren en vormen en weet er ook een hecht en swingend team van te maken.

Moderne ontwikkelingen, nieuwe vormen van kennisverspreiding, kennisdeling, gebruik van de mogelijkheden van de automatisering en bijbehorende organisatieveranderingen en hun impact op de organisatie worden nu het aandachtsgebied van de manager. Hij wil de gevolgen van de huidige ontwikkelingen voor de organisatie leren begrijpen en de beelden die hij daarbij krijgt aanwenden voor
beleid en ontwikkeling. Cursussen en opleidingen verliezen hun belang als implementatiemiddelvoor vernieuwingen. Hij ziet heel andere en meer effectieve manieren van organisatiebe?nvloeding en competentieverbetering dan cursussen.

Hij is zich ervan bewust dat mensen zich optimaal zullen inzetten als zij zelf kunnen bijdragen aan de ontwikkeling en de keuze van de strategische oplossingen voor geconstateerde organisatorische vraagstukken. De manager in fase 4 implementeert v?rstrekkende vernieuwingen, zoals een persoonlijk ontwikkelingsbudget voor de medewerkers waarbij medewerkers zelf bepalen waaraan zij dit willen besteden. Samen met de mensen kerncompetenties samenstellen en deze inbedden in de functies en sturingsmiddelen van de organisatie vormt nu een belangrijk oogmerk. De manager neemt het voortouw bij diepgaande veranderingen en vernieuwingen en betrekt daar de sleutelfiguren in de organisatie bij. Hij besteedt aandacht aan zijn netwerk, vraagt diensten en biedt wederdiensten aan, en kan de organisatie en de leveranciers en klanten als een systeem zien.

Voor een opleider is in deze fase de adviesrol of de rol van hoofd Opleidingen of Kennisontwikkeling aantrekkelijk. De belangrijke maatschappelijke ontwikkelingen neemt hij op in zijn denken over het vak en hij kan de daaruit volgende trends en vernieuwingen voorspellen en implementeren. Voor hem is nu van groot belang dat de inspanningen op het gebied van leren en opleiden een wezenlijke bijdrage leveren aan de organisatie, en dat bepaalt de richting bij de opzet en uitvoering van projecten.

Door zijn rijke ervaring formuleert de opleider in fase 4 spelenderwijs zijn visie. Omdat de visie echt is, en gebaseerd op eigen ervaringen en overtuigingen, kan hij daarmee ook anderen wezenlijk inspireren. Hij is gevoelig voor status en erkenning, omdat dat helpt bij het realiseren van de beelden die hij heeft van de dingen die moeten gebeuren.

Wanneer het in deze fase goed gaat, is iemand zichtbaar in de organisatie en kan zijn carriëre pijlsnel gaan. De ruimte om te experimenteren met nieuwe aanpakken vergroot zich snel, budgetten en verantwoordelijkheden groeien.
Ook de buitenwereld zal hem gaan opmerken. Headhunters gaan bellen, hij krijgt aantrekkelijke aanbiedingen van binnen ?n van buiten. Talentvolle collega's willen meedoen met zijn projecten, en omdat zij met hun bijdrage de kwaliteit van de bezetting verhogen, lopen die projecten als een trein.

Een risico is dat al die aantrekkelijke aanbiedingen en extra werk een overbelasting gaan vormen, waardoor er nauwelijks tijd overblijft voor reflectie en de relatie met de mensen waar het in het leven om gaat. Een kleine fout met grote gevolgen ligt dan op de loer. In dat geval is er kans op een korte maar hevig terugslag. Dit alles gaat vaak toch al gepaard met een toenemende moeite om gezag van anderen te accepteren. Als iemand in fase 4 taken opgedragen krijgt waarbij hij kanttekeningen heeft, wordt het voor hem onverdraaglijk om die taken te moeten uitvoeren. Dat wil niet zeggen dat hij nooit meer leiding zou accepteren. Leiding en advies van mensen die hij respecteert en die meer te bieden hebben dan alleen inhoudelijke expertise blijven welkom.
Enkele suggesties om iemand in deze fase van zijn leerproces te ondersteunen, treft u hierna aan.

Serieus genomen worden in de voorwaarden die hij stelt
Als vanzelfsprekend wil iemand in fase 4 dat collega's, vakgenoten en het management belangstelling hebben voor zijn inzichten, en hij wil ook meer invloed op de inhoud en de vorm van het werk dat hij onder handen heeft. Hij stelt voorwaarden aan de projecten waar hij een bijdrage aan gaat leveren. Dit vraagt om een leidinggevende die in staat is om de expertise van de medewerker te respecteren, en die ontvankelijk is voor diens inzichten.

Mogen experimenteren en dus fouten mogen maken
In deze fase van zijn leerproces heeft de betre?ende persoon behoefte om nieuwe inzichten toe te passen en wil hij graag de steun van leidinggevenden die het experiment belangrijk vinden. Omdat een experiment per definitie kan mislukken wil hij de ruimte krijgen om fouten te maken en daarvan te leren.

Ontwikkelen is een 'must'
Iemand in fase 4 kan een grote weerzin ontwikkelen tegen werk dat hij gedwongen wordt om te doen, en waar hij ook goed in is, maar dat hij niet echt relevant vindt voor de organisatie alsmede zijn eigen ontwikkeling. Hij kan zijn motivatie kwijtraken en zelfs een ?burnout' krijgen. Hij wil een organisatie die groot (niet altijd alleen in de zin van omvangrijk!) en interessant genoeg is om zijn vleugels uit te slaan. Hij wil een uitdagende of vernieuwende opdracht,waarmee relevante behoeften van de organisatie of de markt worden bestreken.

Als de groeimogelijkheden in de huidige organisatie voor hem zijn uitgeput, dan zal hij belangstelling beginnen te tonen voor een overstap. Soms gaan mensen om deze reden weer terug naar een organisatie waar ze eerder hebben gewerkt. Bijvoorbeeld nadat ze in fase 3 ervoor hebben gekozen om zelfstandig verder te gaan, of een ander bedrijf te zoeken waar ze meer konden leren. De vorige organisatie wordt nu weer interessant, omdat de nieuwe vaardigheden en inzichten die elders zijn opgedaan ingezet kunnen worden om de toen ervaren problemen nu effectief aan te pakken. De vroegere werkgever kan hun nu interessantere kansen bieden, en hen inzetten op een complexere opdracht die past bij hun behoeften om dingen te doen die echt 'impact' hebben.

Bijleren en bijdragen
Alleen een opleiding is voor personen in fase 3 niet langer voldoende om nieuwe inzichten op te doen en bekwaamheden aan te leren. Alles is al eens gehoord en gezien. Iemand in deze fase kiest vaak voor conferenties met een hoog nieuws-gehalte. Hij pikt daar dan een paar nieuwe idee?n op en vertaalt die razendsnel naar de eigen situatie. Soms zijn de exclusieve peperdure buitenlandse managementopleidingen aantrekkelijk, vanwege erkenning, statusverhoging en de mogelijkheid om internationaal een naam en netwerk op te bouwen. Na een aantal originele en spraakmakende projecten kan hij zelf ook worden uitgenodigd voor interviews en optredens op congressen.

Fase 5 - Gericht op de essentie: hoe kan ik dit delen?
De persoon in fase 3 neemt wat meer afstand en denkt na over de zin van het bestaan en waar het werkelijk om gaat. Geld en status worden minder belangrijk. Als deze fase wordt bereikt is men meestal wat ouder, tegen de 40 of 50 jaar. Het uithoudingsvermogen vermindert, verandert. De energie blijkt niet onuitputtelijk. Nu dient zich de mogelijkheid aan van een verandering naar grotere mildheid en wijsheid.

De medewerker, opleider of manager wil nu dat anderen kunnen profiteren van wat hij heeft bereikt. Hij wil zijn kennis en ervaring gaan delen en gaat zich meer richten op advisering, liefst in combinatie met coaching. De wens tot het delen van kennis kan ook vorm krijgen door de opgedane inzichten op te schrijven. Of, in meer directe zin, door deze dóór te geven aan anderen in allerlei soorten leertrajecten. Zo maakt concurrentie of de behoefte aan eigen ruimte plaats voor de wens een kruiwagen te kunnen zijn voor getalenteerde jonge mensen, bijvoorbeeld door hun toegang te bieden tot het eigen netwerk. De persoon in fase 5 ambieert een rol in een omgeving waar hij meerwaarde kan hebben door zijn uitgebreide ervaring, zoals in besturen, universiteiten, colleges en adviesraden. Hij kan een leerstoel of benoeming aan de universiteit accepteren en daar een bijdrage leveren aan onderzoek en onderwijs. Ook kan hij invloed willen uitoefenen op de samenleving, door een rol te gaan spelen in de politiek. Internationale ontwikkelingen en de noodzaak tot internationale samenwerking en afstemming kunnen hem inspireren om op dat vlak een bijdrage te leveren.

De persoon in fase 5 neemt soms v?rstrekkende beslissingen, met als doel de rest van zijn leven vorm te geven op een wijze die meer overeenkomt met wat voor hem van wezenlijk belang is. Dit kan ook voor zijn persoonlijke leefomstandigheden gelden. Compromissen sluiten gaat hem tegenstaan. Soms breekt hij radicaal met de situatie waar hij tot dan toe in heeft geleefd en kiest voor een heel andere context om te werken. Hij kan ervoor kiezen om voor zichzelf te beginnen, wil het werk op zijn eigen manier doen en echt relevante bijdragen leveren. Voor hem is nu belangrijk dat mensen met wie hij werkt ergens in geloven en dat de vraagstukken waarvoor hij wordt benaderd relevant zijn. Hij verspilt geen tijd meer aan het weerleggen van onconstructieve, kristische vragen, discussie en haarkloverij. In plaats daarvan gaat hij in dialoog met anderen en zoekt hij naar synthese en synergie.

Passie en betrokkenheid zijn de drijfveren. Vaak wordt iemand in deze fase milder en wijzer. Heftige verontwaardiging en harde oordelen maken plaats voor herkenning, acceptatie en begrip. Ook het accepteren en respecteren van de eigen persoonlijke onmogelijkheden en bijzonderheden neemt toe. Iemand
in fase ? kan zichzelf toestaan niet perfect te zijn. Hij kan beter weerstand bieden tegen verwachtingen en eisen van de omgeving en kan vanuit de diep gevoelde zekerheid waar het echt om gaat bijzonder moedig en standvastig zijn.

Enkele voorbeelden en maatregelen die iemand in fase 5 van zijn ontwikkeling
helpen om zijn doelen te bereiken.

Zich vrijspelen

De druk van een grote hoeveelheid verantwoordelijkheden en taken zal moeten verminderen. In fase 5 wil iemand ruimte voor reflectie en voor het werken aan echt relevante onderwerpen. Dat is erg moeilijk, zeker bij mensen die een hoge norm voor zichzelf hanteren en die in het vaandel hebben staan dat ?afspraak afspraak is'. Nu blijkt het vermogen om mensen teleur te stellen vaak de enige manier te zijn om jezelf vrij te spelen. Dat wil zeggen; pas dan wordt het rustiger. ?Nee zeggen' blijkt iemand paradoxaal genoeg vaak alleen maar aantrekkelijker op te maken!

Een persoonlijke coach
Als iemand in deze fase het erg moeilijk vindt om zich los te maken, dan kan het helpen om daar met een persoonlijke coach aan te werken. Zo'n coach kan iemand door middel van vragen, oefenen, visualiseren in contact brengen met de wensen die de betrokkene - soms nog onuitgesproken - heeft voor de toekomst.
Ook kan iemand in fase 5 op zoek gaan naar een persoonlijke coach die hem de weg naar een meer spiritueel bewustzijn kan wijzen.

Opleiding
In deze fase is iemand geheel zelfsturend. Hij zoekt zijn eigen leermeesters en literatuur uit en gaat naar voor hem relevante bijeenkomsten en congressen.

Gelegenheid om voor anderen van belang te zijn
Door de grote levenservaring en vakkennis en door het vermogen afstand te nemen kan iemand in fase 5 voor anderen veel betekenen. De oplossingsgerichte attitude is pass?. De belangstelling en het respect voor de meer fundamentele keuzen en waarden in het leven staan voorop.

Steun van de organisatie bij het nastreven van de persoonlijke doelstellingen
Vooral grote organisaties zijn graag bereid om medewerkers te steunen bij de wens om meer betrokken te zijn bij maatschappelijk relevante zaken. Natuurlijk is daarbij sprake van eigenbelang, want het is aantrekkelijk voor een bedrijf om een professor te kunnen leveren, een medewerker in een adviesraad van de overheid te hebben of een adviseur/mentor/coach in huis te hebben. Zo kunnen
beide belangen samenvallen.

Hoe werken de stages of concern?
Ik heb de vijf fasen beschreven met de bijbehorende concerns, de zorgen en onzekerheden die daarbij horen. Hier sta ik kort stil bij drie vragen omtrent het doorlopen van de ?stages of concern':
- Doorloopt iedereen deze fasen altijd?
- Waarom stopt iemand wellicht zijn ontwikkeling in een bepaalde fase?
- Hoe snel doorloopt iemand de fasen?

Doorloopt iedereen deze fasen altijd?
Ja en nee. Het is niet zo dat iedereen altijd bij alles wat hij leert alle vijf fasen helemaal doorloopt. Het ontwikkelingsproces kan ergens onderweg stoppen. Dat kan een positieve reden hebben, bijvoorbeeld omdat iemand heel tevreden gedurende langere tijd op een bepaald ervaringsniveau blijft werken. In andere gevallen is er sprake van een blokkade en blijft iemand steken. Er is een parallel met de beschrijvingen van levensfasen en motivatieniveaus, zoals de motivatieniveaus van Maslow waarbij de mens eerst streeft naar de bevrediging van fysiologische behoeften, daarna de behoefte aan veiligheid, de behoefte aan saamhorigheid en liefde, de behoefte aan achting en de behoefte aan zelf-actualisering.
Ook hij wijst erop, dat niet iedereen alle niveaus bereikt en dat het ene niveau van behoeften bevredigd moet zijn voordat men aan een volgend niveau toekomt.

Waarom stopt iemand zijn ontwikkeling?
Bepaalde factoren kunnen het doorlopen van de fasen be?nvloeden. Er is bijvoorbeeld m??r in het leven van de persoon dan werk: kinderen bijvoorbeeld, of een intensieve vriendenkring, of een nevenwerkzaamheid. Kortom, de prioriteiten liggen elders.

Het kan ook zo zijn dat de persoon de ontwikkeling wel wenst maar dat de omgeving de ontwikkeling niet faciliteert of zelfs tegenwerkt. Een andere reden kan zijn dat de persoon onvoldoende of andere capaciteiten heeft dan voor het realiseren van een volgend niveau nodig zijn. Of dat de fase waarin hij verkeert zoveel geld en voordelen oplevert dat ze werkt als een ?gouden kooi'. Blijven in de fase waarin de persoon zit levert dan psychisch grotere voordelen op, zoals status, veiligheid, acceptatie, erbij horen, lichamelijk heel blijven. De persoon kan ook gekwetst, gedesillusioneerd en uitgeblust zijn, waardoor hij niet meer de moed kan opbrengen om nieuwe uitdagingen aan te gaan.

Hoe snel doorloopt iemand de fasen?
De snelheid waarmee iemand de fasen doorloopt kan sterk verschillen en is afhankelijk van de complexiteit van de taak, de mogelijkheden van de persoon en de urgentie van de leersituatie. Bij complexe vaardigheden, zoals het bespelen van een instrument, kan het doorlopen van de ?stages of concern' een leven in beslag nemen. Wat te denken van het leerproces van een jonge manager die op zijn 26-ste de verantwoordelijkheid kreeg voor een groep van 250 medewerkers, er op zijn 27-ste door ziekte van een collega nog eens 275 man bij kreeg, en kort daarop werd gevraagd om wegens bezuinigingen 200 arbeidsplaatsen in zijn groep op te heffen en de mensen uit zijn groep te ontslaan. Na deze ervaring veranderde hij van baan, want nu wilde hij ?zijn werk ook wel eens mooi doen'. Zo iemand krijgt nauwelijks de gelegenheid om de fasen te doorlopen en is met een permanente overleving bezig.

Toepassingen van de 'stages of concern': voorbeelden
Dit hoofdstuk sluit af met twee concrete activiteiten in een organisatie waarin de toepassing van de ?stages of concern' een belangrijke bijdrage kan leveren. Deze activiteiten hebben betrekking op opvolgingsplanning en de inrichting van leertrajecten.

De opvolging van ervaren medewerkers plannen
Een organisatie heeft een minimum aantal mensen nodig, die echt ervarenzijn. Dat mensen fasen in de ontwikkeling van hun vak doormaken en dat deze ontwikkeling veel tijd kost, is een zeer relevant inzicht voor de planning van de bezetting van een organisatie. Vaak kunnen nieuwe medewerkers de ervaren mensen pas vervangen na een jarenlang leer- en werktraject. En voor het slagen van dat traject is de bijdrage van die ervaren medewerkers ook nog zeer belangrijk.

Als er eenmaal een tekort is aan ervaren medewerkers kunnen die ervaren medewerkers vaak niet worden vrijgemaakt om hun nieuwe collega's bij te staan. Daardoor krijgen de nieuwe collega's niet de input en feedback die nodig zijn om door te groeien naar de volgende fasen. Dan kan een organisatie in een pijnlijke, vicieuze cirkel terechtkomen.

Vergelijk de problemen in de gezondheidszorg, waar de overheid graag het aantal medewerkers zou willen uitbreiden. De opleidingen zouden wel meer mensen kunnen klaarstomen, maar de bottleneck is de praktijk, waar ze niet voldoende door ervaren collega's kunnen worden begeleid. Zo is het inzicht in het verloop en de duur van de ?stages of concern' een belangrijke hulp om op tijd en gericht te investeren in de opvolging of uitbreiding van de ervaren medewerkers.

Leertrajecten inrichten met behulp van de 'psychische volgorde'
Voor ontwerpers van leer- en inwerktrajecten zijn de 'stages of concern' een inspiratiebron om aan te sluiten bij de meest urgente leerbehoeften van de deelnemers. Dit ontwerpprincipe noemen we de 'psychologische volgorde'.

Voorbeeld
Als de deelnemers aan een leertraject bang zijn voor agressie van het publiek, dan begin je met het leren reageren op agressieve incidenten (overleven), en niet met allerlei algemene gesprekstechnieken en basisvaardigheden (het goed willen doen). De vraag naar deze technieken komt vanzelf als de deelnemers er dieper op in willen gaan, en als die vraag er is, bied je dat als opleider dus aan.

Een leertraject ontwerpen dat nauw aansluit bij de fasen waarin deelnemers zich bevinden vraagt van de ontwerper van zo'n leertraject dat hij zich actief inleeft in de concrete zorgen en onzekerheden van de mensen in de betreffende doelgroep. De valkuil voor de ontwerper is dat hij zijn eigen concerns projecteert
op de deelnemers, en dus een traject maakt waar hij zelf of zijn opdrachtgever in die situatie behoefte aan zou hebben. Dit kan verklaren waarom zoveel organisaties hun gewenste verandering en vernieuwing (fase 4) in opleidingen van beginners stoppen nog voordat deze vernieuwingen in de organisatie zijn geïmplementeerd. Vernieuwen via beginners werkt echter niet omdat beginners hun hoofd boven water proberen te houden (fase 1) en het voor hen vrijwel onmogelijk is, zich af te zetten tegen ervaren mensen.

Een voorbeeld van drie concentrische cirkels in een leertraject
Als het een langer leertraject betreft, zal het ontwerp een concentrische opbouw krijgen, waarin de 'stages of concern' te herkennen zijn.

De eerste cirkel
Een concentrisch leertraject begint met de bekwaamheden en onderwerpen waar de deelnemer het meest behoefte aan heeft. De deelnemer wil graag veel tijd doorbrengen in de relevante werkomgeving, zodat hij ervaring kan opdoen door meelopen en afkijken. Daarom leert de deelnemer eerst de bekwaamheden en kennis die hem toegang geven tot die werkplekken, zoals veiligheidsvoorschriften, procedures, technisch jargon, enzovoort. Daarna leert de deelnemer een aantal bekwaamheden waardoor hij snel voor een deel inzetbaar wordt. Deze bekwaamheden worden geselecteerd volgens de '20/80'-regel: eerst de twintig procent van de bekwaamheden die tachtig procent van de tijd in het werk zullen worden gebruikt. Daarvan leert de deelnemer eerst de eenvoudigste bekwaamheden. Zodra hij deze beheerst wordt hij inzetbaar.
Daardoor kan het ervaringsproces op de werkplek snel op gang komen, wat het leerproces stimuleert. Structuur, richtinggevende opdrachten en uitleg van werkcoaches maken deze fase effectiever.

De tweede cirkel
Als de deelnemer aan een leertraject vragen gaat stellen waarom de taken zo moeten worden uitgevoerd, en geïnteresseerd is in persoonlijke verbetering, komen de meer complexe bekwaamheden en de theoretische achtergronden aan bod. Bij de routinevaardigheden kunnen de ?puntjes' op de ?i' worden gezet, waardoor ze kwalitatief verbeteren. Het deel van de minder gebruikte bekwaamheden de (tachtig procen van van de bekwaamheden die twintig procent van de werktijd beslaan) wordt nu aangeleerd. De deelnemer staat nu ook open voor informatie over de organisatie en het effect van zijn eigen werkzaamheden op het werk van anderen in de organisatie.

De derde cirkel
De deelnemer is nu meer zelfsturend in het leren. Hij leert nu ook zeldzaam voorkomende situaties hanteren en kan zich specialiseren. Hij leert de organisatie als geheel kennen en leert het effect van zijn werkzaamheden op het eindproduct, de klanten en de opdrachtgevers.
Voorkennis en eerder geleerde gelijksoortige bekwaamheden hebben een belangrijke invloed op de intensiteit en lengte van dit leertraject.

Wat levert de kennis van de stages of concern je op?
Inzicht in de stages of concern maakt het mogelijk beter te begrijpen wat er bij mensen die aan het leren zijn eigenlijk speelt. Wat je voorheen misschien als een persoonlijkheidstrek van iemand zag, kun je nu ook beschouwen als een voorbijgaande zorg of onzekerheid in een langer durend proces. ?Last but not least' kan deze kennis je meer inzicht geven in jezelf, en dat kan je helpen om wijzere beslissingen te nemen over de inrichting van je eigen werk- en leerprocessen.

'Stages of
concern'
Cora Smit,  www.kessels-smit.nl