Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

In 1992 schreven James C. Collins en Jerry I. Porras een artikel in de California Management Review 1991 (later in het Nederlands uitgekomen in de Holland Management Review, voorjaar 1992. nr. 30). Het was een van de voorlopers van hun bijzonder succesvolle boek ‘built to last’ dat in 1994 verscheen.
Dit artikel legt meer de nadruk op de missie ‘an sich’ en is een van de beste die ik ooit rondom dit thema heb gelezen. Een klassieker die een uitstekende typologie van missies biedt. Een samenvatting.

Missie/doelformulering:
Een effectieve missie beschrijft niet de output van de organisatie maar geeft aan hoe belangrijk de mensen het werk van het bedrijf vinden en haalt hun idealistische gevoelens naar boven. Een goede missie geeft de ziel van de organisatie weer. Goede doelomschrijvingen worden ontwikkeld door vragen te stellen als:
- Wat zou de wereld verliezen als ons bedrijf niet langer bestond?
- Waarom sluiten we de zaak niet gewoon en verkopen we al onze activa?
- Waarom willen we onze kostbare energie in dit bedrijf stoppen?
- Welke persoonlijke doelen streven we na in ons eigen leven  en hoe sluiten die aan op onze gezamenlijke inspanningen?

Telecare stelt zich ten doel mensen met geestelijke handicaps te helpen hun mogelijkheden volledig te ontwikkelen.
- Ann Baker, president-directeur.

‘De auto democratiseren’.
- Henry Ford.

Het is altijd de missie van dit bedrijf geweest om geluk te brengen, om het goede in ieder van ons te versterken, op opvoeders te zijn. Om in de woorden van Walt te spreken:”We doen dit niet alleen voor onszelf maar voor het kind in ons. Dat is de kern van wat we Disney noemen.”
- Roy Disney, neef van Walt tijdens een confrontatie met Michael Einser op een aandeelhoudersvergadering. (Bron: Kus de visie wakker. Auteurs: Hans van der Loo, Jeroen Geelhoed en Salem Samhoud)

Niet stoppen bij het eerste antwoord.
Een manager en zijn team hadden na een paar uur de volgende missie geformuleerd:”De onbetwiste leider te zijn op ons terrein door het management de beste ondersteunende diensten en de beste controle van projecten te bieden.
Collins en Porras namen hier gene genoegen mee en stelden vragen als:”Wat maakt dat jullie dat willen? Wat zit daar onder?”
Het antwoord:”De beste ondersteunende diensten bieden zodat wij ons bedrijf kunnen helpen producten van hoge kwaliteit aan onze klanten te leveren.”
Opnieuw de vragen:”Wat zit daar onder?”
Antwoord:”Het levensbloed en geweten zijn van allen die wij diensten leveren.”

Vier soorten missies.
Targetmissie.
De eerste manier om een missie te  krijgen, is door een target op te stellen. Deze kunnen zowel kwantitatief als niet kwantitatief worden omschreven.
Kwantitatieve voorbeelden zijn omvang van het bedrijf, winst, meest gebruikte in branche etc.
Niet kwantitatieve voorbeelden zijn:
De beste, meeste gebruikte, toonaangevende te zijn bijv. door te stellen dat een bedrijf de leidende leverancier wordt in een bepaald land.
Maar ook: Put a man on the moon before the end of the decade. (Kennedy/Nasa)

Probleem is vaak dat dit sort missies energie genereren maar als ze bereikt zijn verdwijnt het enthousiasme bij de medewerkers. Het is het ‘we zijn binnen’- syndroom wat je ook vaak bij bedrijven ziet die op een punt komen waarop overleving zeker is.

Vijandmissie.
De twee manier is een doel te creëren waarbij een gemeenschappelijke vijand verslagen moet worden.
Op een bepaald moment had Pepsi bijv. de missie ‘Coke verslaan’. John Sculley, die president van Pepsi was voordat hij naar Apple ging, beschreef welke uitwerking deze missie had:
“Al sinds het begin van de jaren ’70, toen iedereen Pepsi als de eeuwige tweede beschouwde, geloofden we dat we het konden. Allemaal hadden we die doelstelling en die bleven we constant voor ogen houden……ZO kwamen we tot een missie om ten strijde te trekken tegen Goliath.”
Toen Honda moest toezien hoe Yamaha hen van de eerste plaats verdrongen had, reageerde het bedrijf met de woorden:”Yamaha wo tsubusu!” [We zullen Yamaha, verslaan, vernietigen en verpletteren!]

Ook hier zie je weer nadelen. Nike bijv. kreeg te maken met een terugval toen ze Adidas verslagen hadden. Het bedrijf kwam pas weer terug toen Reebok hen voorbijgestreefd was en ze een nieuw vijanddoel hadden.

Rolmodelmissie.
Deze komen minder vaak voor dan target en vijandmissies. Vaak worden ze door startende, veelbelovende bedrijven gebruikt.
Missies gebaseerd op rolmodellen zijn affectief in de mate dat ze een inspirerend beeld op (kunnen) roepen voor de mensen van het bedrijf.
Enkele voorbeelden.
Trammel Crow:”De IBM worden van de onroerende goederen.”
Giro Sports Design:”Te zijn voor de fietsindustrie wat Nike is voor sportschoenen en Apple voor computers.”

Transformatiemissie.
Deze zijn het meest effectief in oude organisaties die een dramatische verandering moeten ondergaan  om concurrerend en gezond te blijven of weer te worden.
General Electric heeft geprobeerd het gebrek aan efficiency dat een gevolg is van de omvang van de onderneming, te ondervangen door een missie die intern is gericht. In 1986 formuleerde Jack Welch, destijds de uitvoerende directeur van GE, het als volgt:”
“Naast de kracht, de middelen en het bereik dat wij als groot bedrijf al hebben opgebouwd, zetten wij ons in om de gevoeligheid, de flexibiliteit en de eenvoud van een klein bedrijf te ontwikkelen. Wij willen de beste eigenschappen van beide….een mengvorm tussen een groot en een klein bedrijf.

De omgeving.
Zoals duidelijk mag zijn wordt bij een missie sterk rekening gehouden met de omgeving.
Ook al staat door zijn aard de missie-formulering ogenschijnlijk in eerste instantie los van die omgeving omdat deze door de mensen zelf ‘van binnen uit’ is geformuleerd. De missie dient te ‘resoneren’ met die omgeving en aldaar toegevoegde waarde te scheppen.

Daarom is het handig een levendige beschrijving toe te voegen die de woorden van een missie omzet in beelden. Dit geldt zeker bij niet-kwantitatieve missies.

Henry Ford bracht zijn missie van het democratiseren van een auto tot leven met uitspraken als:
“Ik zal een auto maken voor de grote massa…..de Prijs zal zo laag zijn dat iedereen met een behoorlijk salaris een auto zal kunnen aanschaffen en met zijn gezin vele uren kan genieten van Gods grote, weidse ruimten. Als ik klaar ben, zal iedereen zich een auto kunnen veroorloven en iedereen zal er ook een bezitten. Het paard zal verdwijnen van onze wegen. De auto zal heel gewoon zijn en we zullen een groot aantal mensen werk kunnen bieden tegen een goed loon.”

Over charisma:
Om een missiegedreven en visionaire organisatie op te bouwen heb je geen charismatische leider nodig die op de een of andere wijze is gezegend met bovenmenselijke visionaire kwaliteiten.
Dat kan via vele leiderschapsstijlen De rol van charisma bij het ontwikkelen van een visie wordt volgens Collins en Porras schromelijk overschat.

Tot slot.
Wat is van belang om gemotiveerde, creatieve en 'empowered' medewerkers te krijgen?

  • Purpose: what the organisation contributes.
  • Vision: a day in the life of the customer.
  • Value proposition: Strategy for customers, benefits, price.
  • Mission: a clear point to work towards.

Voor deze laatste punten is een andere bron gebruikt dan het artikel van Collins en Porras. Zie http://www.growthconnection.com/Creating-A-Mission-Statement-Example.htm