Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Het boek ‘ kus de visie wakker’ van Hans van der Loo, Jeroen Geelhoed en Salem Samhoud is een uitstekend boek voor mensen die meer inzicht willen krijgen in visie-ontwikkelingsprocessen. Een goede mix tussen theorie en praktijk. Talloze theoretische inzichten en praktische modellen worden afgewisseld met praktijkverhalen. Daarnaast biedt het je de mogelijk om re reflecteren op het visie-proces in je eigen organisatie respectievelijk je eigen rol bij visieprocessen.

Twee delen.
Kus de visie wakker bestaat uit twee delen. Het eerste deel gaat over de aard en achtergronden van organisatievisies. Het tweede deel behandelt aanpakmogelijkheden en activiteiten die met het ontwikkelen van een vitale visie zijn verbonden. Van belang is dat de auteurs laten zien dat visie-onwikkeling een zich ontvouwend proces is. Ze laten daarbij zien dat vooral visies die 5 jaar en langer oud zijn, en systematisch onderhouden, verreweg het beste scoren als het gaat over betrokkenheid van de medewerkers, prestatiegerichtheid, klanttevredenheid en, als sluitstuk, omzet en winststijging.

Een vraag als:”’hoe maken wij zoveel mogelijk winst?’, werd door deze bedrijven voorafgegaan door geheel andere vragen:”Waarom bestaan we eigenlijk? Waar staan we voor? Waar willen we heen?” De gevonden antwoorden werden vervolgens met vasthoudendheid vertaald naar alle mogelijke organisatie-aspecten.
Het ontvouwen is dus een continue proces en verloopt via verschillende invalshoeken: via het formuleren van operationele doelen, via de invalshoek van de (inter)subjectieve beleving, de invalshoek van de concrete gedragingen en via continue evaluatie en verbetering.
Het boek laat vele van dergelijke voorbeelden zien en vooral de vertaling naar de praktijk: hoe doe je dat precies? Tevens komen alle mogelijke valkuilen aan bod.

Starbucks.
Het eerste voorbeeld dat wordt besproken, is de ontdekking van een klein koffiewinkeltje in Seattle. De toen 27 jarige Howard Schultz stapte in 1981 een koffiezaakje binnen en zag iets dat op een tempel ter verering van koffie leek.

“Hier was een zaak waar men koffiebonen verkocht, terwijl de meeste mensen dachten dat koffie uit een kan kwam. De aanblik van de zaak, de geur van koffie, de passie die de eigenaars uitstraalden, de wens om klanten deelgenoot te maken van de deugden van de koffiecultuur – dit alles maakte een onuitwisbare indruk om mij. Het was alsof ik een heel nieuw continent had ontdekt. Ik was verliefd.”
De winkel was geboren uit echte liefde. Liefde voor de koffie wel te verstaan. De naam van het zaakje: Starbucks.

Toen de drie oprichters in 1987 besloten om hun bedrijf te verkopen, was Schultz er als de kippen bij om het te kopen. Daarbij had hij een droom. Een droom over wat het eens zou kunnen worden
Samen met zijn directie schreef hij de eerste versie van de zogeheten Starbucks Mission statement met bijbehorende waarden. Vanaf dag een zijn ze daarna bezig geweest met het doorgeven van die waarden.
Bij Starbucks bleek men te kunnen voorkomen wat je bij talloze andere organisaties wél waarneemt: een diepe kloof tussen wie ze echt zijn en wat ze in hun eigen visie uitdragen.

Wat is een visie?
Een visie geeft op bondige, heldere en systematische wijze weer:
- waarvoor een organisatie staat (kernwaarden);
- waarom een organisatie bestaat (hoger doel);
- Waar een organisatie heen gaat (gewaagd doel);
- Waarin een organisatie uitblinkt (kernkwaliteiten).

Een visie is een vierluik van de bovengenoemde punten waarvan de onderdelen naadloos op elkaar aansluiten. Een werkzame visie is nimmer zomaar een opsomming van losse elementen, maar is altijd een ‘gesamtkunstwerk’.

  • De kernkwaliteiten geven aan waar je in uitblinkt. Wat je goed kunt. Het zijn dieperliggende eigenschappen, gaven of sterkten die kenmerkend zijn voor een organisatie en die tot superieure prestatoes leiden.De bewustwording van de kernkwaliteiten is een wezenlijk bestanddeel van een visie.
  • De kernwaarden zijn richtinggevende criteria voor gedrag. Ze geven richting aan keuze.
  • Bij het hoger doel gaat het om vragen als ‘Waartoe zijn we op aarde? Wat is de essentie en unieke bijdrage die wij leveren?’
  • Het gewaagde doel is iets dat mensen in beweging brengt. Het is een uitdagend toekomstbeeld dat weliswaar slechts door uiterste inspanning kan worden bereikt, maar dat in principe binnen handbereik ligt (zog. streched goals).

In de ogen van Walt Disney bijvoorbeeld had een onderneming in de eerste plaats een artistieke, sociale en morele betekenis. Het hogere doel was: geluk creëren voor mensen van alle leeftijden, overal. Kernwaarden waren: veiligheid, hoofelijkheid, show, efficiëncy. Kernkwaliteiten waren de artisticiteit en de ‘maffe ideeën’.

Een visie heeft niet daarbij alleen tot doel om eigen medewerkers te binden en te boeien, maar ook om de organisatie een duidelijk profiel te geven. Visie en merk liggen in het verlengde van elkaar.

De auteurs maken ook een onderscheid in o.a. koude en warme visies. Koude visies hebben voor betrokkenen geen betekenis en geven daardoor geen energie. Dit in tegenstelling tot warme visies.

Enkele algemene valkuilen.
Dat vele visieprocessen mislopen is algemeen bekend. De auteurs geven diverse menaieren aan waarop dit plaatsvindt. Twee van de  voorbeelden die de auteurs noemen, wil ik hier even aanstippen.

Visieverwaarlozing.
De auteurs spreken o.a. over visieverwaarlozing. Een manager merkte in dat verband ooit eens op:”Veel managers gaan met een visie om zoals veel mannen met hun vrouw. Eerst proberen ze haar op alle mogelijke manieren te versieren, en als dat gelukt is verwaarlozen ze haar vervolgens schromelijk.”

Een ander wordt ook versterkt omdat de meesten geen benul hebben van wat er bij een visieproces allemaal om de hoek komt kijken. Symptomatisch is hiervoor het volgende, aan een voormalig directeur van General Motors ontleend citaat:”Een visie, dat zijn een aantal mannen die zich in een of ander motel terugtrekken, hun jas en das uittrekken en een paar prachtige volzinnen op papier zetten, om vervolgens weer terug te keren naar de praktijk van alledag.”

Dit wordt dan aangevuld met een ‘implementatieplan wat altijd bestaat uit de onderdelen communiceren en trainen. De visie wordt daarna volgens plan aangesmeerd en er tijdens workshops ingestampt. Het personeel krijgt de boodschap:”Dit is jullie visie, succes ermee.”

Visievrees
Van een goede manager wordt verwacht dat hij zich richt op de rationele aspecten van de bedrijfsvoering en niet al te veel aandacht besteedt aan reflecties over de essentie of bestemming van een organisaties. Vaak is er ook angst voor emoties van pijnpunten die vrijkomen bij een visieproces. Veel managers hebben hier een grondige hekel aan. Ze zijn bang dat al te veel emotionele betrokkenheid hun positie ondermijnt.

Fasen in het visieproces.
Van der Loo cs. onderscheiden een vijftal fasen in het totale proces die ze de vijf O’s noemen.
Ontwaken
De fase waarin mensen door diepere gevoelens van noodzaak worden opgeschrikt
Ontsteken
De energie die het doorlopen van de voorgaande fase oplevert, moet tot onsteking worden gebracht. Dit gebeurt door mensen te betrekken die in het proces geloven.
Oriënteren
Alvorens echt op pad te gaan, doet men er goed aan zich nogmaals te vergewissen van de situatie van waaruit men start en om daarnaast ook nog te kijken naar mogelijkheden die in het verschiet liggen.
Ontdekken
De fase waarin de visie wordt ‘ont’-‘dekt’ en geformuleerd.
Ontvouwen
De fase waarin waarin de pas geboren visie zich tot een vitale kracht binnen de organisatie ontvouwt.

Het meten van een zich ontvouwende visie.
Het meten van een visieproces hoeft niet op een complexe wijze te gebeuren maar kan wel bijzonder nuttig zijn
Een mooi verhaal in het boek over meten is het verhaal van het gebruik van een belevingsmonitor bij het visieproces in een overheidsorganisatie. Elke medewerker werd twee maal per jaar uitgenodigd om via internet een vijftiental vragen te beantwoorden over het verloop van de visie-ontvouwing.
Deze monitor, waarbij stoplichtkleuren als indicatie werden gebruikt, zag er als volgt uit: 

 Organisatielagen
TopmanagementMiddenmanagementMedewerkers
Kennen jullie de visie?GroenGroenOranje
Wordt die als een noodzaak gevoeld?GroenGroenRood
Laten jullie voorbeeldgedrag zien?GroenOranjeRood
Doen jullie mee?GroenOranjeRood


Het plaatsje sloeg in als een bom. Terwijl de top heel hard gewerkt had, en zeker wist dat de boodschap overal positief was aangekomen, bleek dat ineens niet het geval te zijn. De acties die daarna volgden (o.a. dialogen, ruimte en ondersteuning bieden) zorgden voor een aanmerkelijke verbetering.
 
Afsluitende conclusie.
Bovenstaande is slechts een greep uit het boek. Het is een leesbaar en tegelijk omvangrijk boek om door te werken. Maar als je het hebt doorgelezen, heb je ook wat teruggekregen.
In die zin verdient het een dikke plus. Mijn complimenten voor de auteurs. Een waardevolle aanvulling op het vakgebied.

 

Kus de visie wakker: organisaties energiek en effectief maken.
Auteurs: Van der Loo, H. Geelhoed, J. & Samhoud, S. Uitgeverij Sdu Uitgevers bv Den Haag, 2007. ISBN: 9789052615820