Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Artikel ontstaan uit een gesprek tussen Hafina Gerritse en Max Herold over organisatie-ontwikkeling. Het artikel geeft het persoonlijke veranderkundige model van Hafina weer dat nuttige praktische tips bevat voor elkeen die veranderkundige processen begeleidt. 

  • Wie van jullie wil niet in zijn kracht zitten?
  • Wie van jullie heeft er als individu voordeel van om niet in zijn kracht te zitten?
  • Welke andere mensen, functies of groepen hebben er voordeel van als jij niet in je eigen kracht zit? 
    Wat doen ze daarvoor om jou uit je eigen kracht te brengen en te houden?
  • Hoe laat je het jezelf aanleunen dat je uit je eigen kracht wordt gestoten of gehouden?
    Hoe houd je het 'niet- in-je-eigen-kracht-zitten’ in stand?
  • Wat ga je nu doen, of juist niet, om in je kracht te komen en te blijven?
    - Enkele workshopvragen van Max Herold –

Inleiding.
‘Niet iedereen is gek op veranderen. Wij mensen zijn gewoontedieren. In het onderbewuste worden wij doorgaans geleid door het leitmotief ‘if it ain’t broken, don’t mend it’. En toch kan veranderen leuk zijn. Zeker als het perspectief biedt en als mensen ontdekken dat ze meer durven en kunnen dan ze hadden gedacht. En dat ze daardoor minder afhankelijk worden van de omgeving en meer op eigen kracht gaan vertrouwen. En…perspectief is iets dat je zelf creëert. Dat vergeten mensen in organisaties vaak.’

Aan het woord is Hafina Gerritse, organisatieadviseur, veranderkundige en programmamanager Organisatieontwikkeling bij het ministerie van Financiën in een gesprek met Max Herold over organisatie-ontwikkeling.

‘Eigen kracht ontdekken en vooral durven in te zetten is voor veel mensen geen sinecure. Het kan namelijk behoorlijk verslavend zijn om afhankelijk te zijn van anderen. Of het nu een partner, een leidinggevende of een organisatie is. Dan is er namelijk altijd iemand die je de schuld kan geven van de dingen waar je niet tevreden over bent. En waar je eigenlijk stiekem niets aan wilt doen, behalve de ander te domineren. Maar dat is weer een ander hoofdstuk. 

Betrokkenheid is van belang. Maar deze heeft geen betekenis als het niet in constructieve actie wordt omgezet. Als je bij het koffieapparaat of in de wandelgangen je ongenoegen laat blijken over je werksituatie, collega of leidinggevende, dan helpt het maar weinig. Zeker als degene die er iets aan zou kunnen doen er niet bij is. Als je je betrokkenheid laat zien, maar zonder die ook daadwerkelijk om te zetten in invloed, is die eerder ondermijnend dan helpend aan het oplossen van het probleem. Roepen van langs de lijn zonder de verantwoordelijkheid te nemen er iets aan te doen is lekker, maar weinig probleemoplossend. En bovendien raak je er alleen gefrustreerd van. Dat vind ik een fascinerend verschijnsel.

Daarom richt ik mij bij de begeleiding van verandertrajecten op het maken van nieuwe perspectieven en op het ontdekken en inzetten van eigen kracht van leidinggevenden en medewerkers om het probleemoplossende vermogen van een organisatie te vergroten. Mijn klanten nemen waar dat daardoor een andere dynamiek in organisaties ontstaat. Dat komt de resultaten en de sfeer ten goede. Langzaam zie je dan ook de cultuur veranderen. En dat geeft mij een tevreden gevoel, geeft mij weer inspiratie en kracht om aan een volgend verandertraject te beginnen.’

Hafina's aanpak in metaforen.
Een metafoor is handig om de kern van een model weer te geven. Hafina denkt lang na over de vraag welke metafoor ze zou kiezen om haar aanpak te duiden.  Ze geeft er meerdere.

Een trampoline
‘Voor veel volwassenen is voor het eerst springen op een trampoline nieuw en uitdagend van de ene kant en tegelijkertijd spannend en vaak eng aan de andere kant. Je weet immers na zo’n eerste sprong niet precies hoe je neerkomt. Als je het kunstje te pakken hebt, voel je kracht, krijg je meer zelfvertrouwen en ga je verder  springen. Je voelt daarbij een nieuwe vorm van wendbaarheid. Bovendien zie je op de top van je sprong de wereld opeens anders. De sprong opent een nieuw perspectief dat je niet waarneemt als je naast de trampoline staat.

Tegelijkertijd heeft het springen op de trampoline iets speels, uitdagends en experimenteels. Je kunt beginnen met kleine sprongetjes en die, na enige ervaring en geëxperimenteer, groter maken. Door te springen maak je je los van het vertrouwde. En daar gaat veranderen over: een nieuwe beweging durven maken, steeds meer vertrouwen in jezelf krijgen. Daardoor word je eigen invloed op wat er komen gaat groter.

Een regenboog
In een regenboog zit een zekere verleiding. Ze ziet er mooi uit en tegelijkertijd kun je ‘m niet pakken. Een regenboog doet je verlangen naar nieuwe vergezichten. Je wil er naartoe. Dat verlangen kan een basis zijn voor het bedenken van manieren om zodicht mogelijk in de buurt te komen. Je gaat anders denken. Veranderen gaat over het creëren van lonkend perspectief die een individu om kan zetten in een eigen perspectiefvol handelen. Mensen willen zich verbinden aan een organisatie die hun bijdrage waardeert en waar ze zelf aan kunnen bouwen. Gedeelde waarden, zingeving, waardering en eigen invloed, dat zijn sleutelwoorden waardoor de meeste mensen fluitend naar hun werk gaan.

Een dans
Veranderen vanuit inspiratie en eigen kracht lijkt op een dans die je als procesbegeleider met mensen in organisaties danst. Soms een op een, soms met groepen. De ene keer dans je mee, de andere keer observeer je vanaf de zijlijn hoe anderen dansen, analyseert, maakt nieuwe inzichten mogelijk, zodat de dansers (mensen in de organisatie) met frisse moed verder kunnen. Het veranderproces heeft voor de procesbegeleider veel weg van dichtbij komen en weer afstand nemen. Meebewegen en leiding nemen. Afhankelijk wat de opdrachtgever en de organisatie nodig hebben. Zuiver observeren en trouw blijven aan mijn overtuiging dat mensen, door zelf en met elkaar tot nieuwe inzichten te komen, de verandering zelf vorm kunnen geven.

Als procesbegeleider nodig je mensen uit om zich op te rekken, iets verder te gaan dan ze uit zichzelf zouden doen. Wat je biedt is veiligheid, zodat zij vertrouwen krijgen in het bewandelen van het onbekende nieuwe pad. Dansen is een lichtvoetige gebeurtenis. Die lichtvoetigheid breng je als begeleider terug in de organisatie. Veranderen kan ook leuk zijn. Dat laat je mensen aan den lijve ervaren als zij zien wat het hen oplevert.

Stappen in de wereld
Veranderen op basis van inspiratie heeft iets van ontdekken. Het onbekende te verkennen. Het zetten van eerste stapjes en vervolgens elke keer weer een stapje. De wereld wordt steeds groter en kleurrijker, met meer keuzes en mogelijkheden naarmate je meer stappen zet.

Waarop je te richten bij een veranderingsproces?
Op de vraag van Max waar veranderaars en procesbegeleiders van veranderingen over zouden moeten nadenken voor en tijdens het verandertraject, geeft Hafina een aantal uitgangspunten die zij hanteert, met de volgende kanttekening:

"Het is geen zaligmakend recept hoe je een succesvolle veranderaar wordt. Het is mijn aanpak die voor mij werkt en waar ik positieve reacties op krijg van verandermanagers en medewerkers in verandertrajecten. Als organisatieadviseur die verandertrajecten begeleidt moet je vooral op zoek naar je eigen authentieke veranderaanpak, naar je eigen methode die te maken heeft met je persoonlijke inspiratie en die aansluit bij jouw wereldbeeld. Mijn wereldbeeld is, dat organisaties beter gaan functioneren als meer vanuit kracht van medewerkers wordt uitgegaan en minder vanuit de positionele macht. Mijn stelling is dat het nemen van eigen verantwoordelijkheid van elk individu in per definitie tot een beter lopende organisatie leidt.1)
Wil je bovenstaande metaforen als begeleider van veranderingen omzetten in een concreet veranderingsproces dan zijn voor mij een aantal uitgangspunten van belang."

Uitgangspunten:

  • Zeg altijd wat je gaat doen en waarom zodat de mensen je kunnen volgen. Alleen als zij begrijpen hoe de veranderaanpak in elkaar steekt, kunnen zij zich committeren. Zonder committment geen verandering.

  • Beschouw mensen als volstrekt gelijkwaardig en weldenkend. De keuze om mee te doen aan de verandering is hun beslissing en hun verantwoordelijkheid. Jouw verantwoordelijkheid als veranderaar/adviseur is hen te verleiden het pad van de verandering op te gaan.

  • Medewerkers doen samen met de leiding de verandering. Hun inbreng is acceptatie zijn essentieel voor het verloop en het succes van van het veranderproces.

  • Eigen kracht en oprechte inzet van mensen in organisaties is de motor van verandering.
     
  • Die eigen kracht ontdekken en inzetten geeft persoonlijke veiligheid en vrijheid. Door angst en onzekerheid bevriezen mensen. Door geloof in eigen kracht en kunnen komt er beweging.

  • Daar waar de energie bij de mensen in organisaties zit zitten aanknopingspunten voor inspiratie, beweging en verandering. Spoor die als veranderaar op en boor die aan.

  • Als medewerkers aansluiting bij elkaar vinden, neemt de individuele kracht én de  kracht van de groep toe.

  • Think big, act small, move fast. Kleine succesvolle stapjes geven mensen in veranderingen energie en smaken naar meer. Grootse veranderplannen die voorschrijvend zijn, schrikken mensen af.

  • Het management heeft het voortouw. Het zal hetzelfde meemaken om te snappen en te doorvoelen wat medewerkers gaan meemaken in het veranderproces. Zo begrijpen zij beter waar weerstanden vandaan komen en hoe zij ermee om kunnen gaan.

  • Buig om van ‘veranderen is negatief’ naar ‘wat voor een organisatie zouden wij kunnen zijn’.

Welke kernvragen zou een veranderaar/adviseur zichzelf moeten stellen?
De uitgangspunten en metaforen leiden tot een aantal vragen waarop een procesbegeleider een antwoord zou moeten vinden.

  1. Hoe heb ik/creëer ik aansluiting met de opdrachtgever/medewerkers?
  2. Hoe committeer ik het management?
  3. Wat hebben managers en medewerkers nodig om in hun kracht te komen?
  4. Hoe creëer ik een gevoel dat reorganiseren vanuit kracht en eigen invloed leuker, aangenamer en tot een ‘echter’ resultaat leidt?
  5. Hoe weet ik en de opdrachtgever of de verandering in de richting gaat van wat is afgesproken?

Ad1. Hoe creëer ik aansluiting?

Met de opdrachtgever:

  • Door te vertellen wie je ben en waar je voor staat. Daarbij volstrekt eerlijk te zijn: what you see is what you get.

  • De oprechte intentie uit te spreken dat je er bent voor de opdrachtgever, om hem te helpen optimaal in zijn kracht te komen om de verandering te leiden. Gelijkwaardigheid tussen de opdrachtgever en jou als adviseur is een voorwaarde, zodat ook jij vanuit je kracht kan opereren. Als je je ondergeschikt opstelt als adviseur (of je in die rol laat dwingen), kan je niet alles zeggen wat je waarneemt. Daardoor ben je van mindere waarde voor de opdrachtgever. Als je de opdrachtgever vertelt hoe het moet, laat je hem niet in zijn waarde en in zijn rol. Daardoor zal hij je niet alles vertellen waardoor jouw advisering van geringere waarde zal zijn. Als veranderadviseur sta je naast de opdrachtgever/verandermanager en stelt je kennis, ervaring en expertise tot zijn beschikking. Zodat het verandertraject succesvol kan verlopen.

Met de opdrachtgever en medewerkers.

  • Door te vragen aan zowel de opdrachtgever als medewerkers:”Wat houd je bezig? Wat maakt dat je me gevraagd hebt? Wat zijn jouw ‘nagging questions'?  Waar zit je passie? Waar ga je voor?” Daarmee zet je de mensen in het verandertraject aan het denken. En je komt dichter bij de kern waar het hen om gaat in die verandering.

  • De verbeeldingskracht van de opdrachtgever en medewerkers te stimuleren door vragen als ‘Wat zou mogelijk zijn? Wat wil jij mogelijk maken? Hoe ziet de stip op de horizon er voor je uit ? Dit sluit aan bij: daar waar energie zit, vind je aanknopingspunten voor verandering).

  • Authenticiteit door storytelling: hoe ben ik zelf met problemen van vergelijkbare aard omgegaan? Wat deed het met mij? Hiermee laat je je eigen kwetsbaarheid zien. Dat je het soms ook niet wist en hoe je de uitdaging bent aangegaan. N.B. Het moet een waar verhaal zijn dat echt van jou is. Mensen hebben feiloos door als je een ‘verhaaltje’vertelt en zullen ze je vervolgens niet voldoende vertrouwen.

Ad 2. Hoe committeer ik het management?

  • Door expliciet uit te dragen ‘ik ben niet de verandering, dat zijn jullie. Ik ga jullie niet helpen als ik de rol van de verandermanager overneem. Jullie zijn verantwoordelijk. Ik draag bij aan jullie verandering door mijn expertise en ervaring ter beschikking te stellen.'

  • Door het oplossingsdenken even uit te stellen en ‘trage’ vragen te stellen (vragen die de opdrachtgever en veranderaar stilzetten, omdat hij daar iet meteen antwoord op heeft).

  • Door te stellen:"Ik ga jullie wel helpen de rol van verandermanager optimaal te laten vervullen. En daarbij te denken in verandermogelijkheden: ‘Wat kunnen we? Wat kan ik als verandermanager?’ "

  • Zorg voor een ‘processtructuur’ in het verandertraject. Spreek met het MT af op welke wijze en hoe vaak jij als procesbegeleider en zij als verandermanagement elkaar zien en waarom. Maak er regelmaat van. Datzelfde doe je met het veranderteam en met  eventuele werkgroepen en projecten die het verandertraject gaan vormgeven.

  • Begin intens en wees transparant over je aanpak. Zie elkaar in het begin van het verandertraject vaak. De frequentie kan later worden verminderd. Zo leer je de opdrachtgever/ verandermanager en zijn organisatie beter kennen en kan je meteen bijsturen als het nodig is. Vertrouwen krijgen in jou door de opdrachtgever heeft tijd nodig. Beknibbel daar niet op. Hierdoor kan je later in het verandertraject juist versnellen.

  • Faciliteer met jouw inzichten wat de opdrachtgever/verandermanager en andere verantwoordelijken voor de verandering  kunnen verwachten (weerstand enz.) en hoe ze daarmee in het veranderproces om kunnen omgaan.

  • Verken systematisch welke acties op mogelijke reacties in de organisatie op de verandering door het management kan worden gedaan.

BOX: Nut van kleine stappen en van vertraging in verandertrajecten. Een beleving van een manager.
“In dit vergadertraject heb je mijn geduld behoorlijk op de proef gesteld. Het ging mij aanvankelijk allemaal niet snel genoeg. Gaandeweg ben ik tot het inzicht gekomen dat het investeren in het creëren van draagvlak in het voortraject waarschijnlijk betekent dat de uiteindelijke invoering van de nieuwe organisatie sneller en geruislozer gaat dan waanneer deze investering niet zou zijn gepleegd. Ik heb me door jou laten overtuigen.
Onze organisatie staat nu aan de vooravond van de definitieve invoering van de reorganisatie. De vorm van de nieuwe organisatie is niet ontstaan op de tekentafel van het managementteam maar op de whiteboards in de werkeenheden zelf.

In dit verandertraject heb ik met jouw hulp veel geleerd over mijzelf en over de manier waarop ik dingen aanpak. Ik heb ervaren dat hulp van een veranderaar van grote waarde kan zijn voor een reorganisatie, zeker als ik mijzelf de rust gun om de deskundige die deze hulp biedt ook echt ruimte en vertrouwen te geven. Aan het begin van het traject ervoer ik jouw ‘expertinterventie’ vooral als vertragend. Door jouw tweewekelijkse werkbezoeken aan onze organisatie (aan het MT en de veranderwerkgroepen) bracht jij, wat jij zelf zo mooi noemt ‘cadans’ in het veranderproces.2)

Het ‘vreemde-ogen-dwingen-effect’ en de regelmaat van persoonlijke contacten met jou, de veranderadviseur, brachten mee dat ik elke twee weken daadwerkelijk  voortgang wilde kunnen melden. Daardoor is deze aanpak en de in mijn ogen vertragende interventie aan het begin uiteindelijk die van een ‘vertragende aanjager’ geworden: het creëerde voor mij de rust om tot goed overdachte stappen te komen en tegelijkertijd bracht dit de cadans in het verandertraject die nodig was om voortgang te blijven maken.”

Ad 3. Hoe help je managers/medewerkers in hun eigen kracht te komen?

  • Door ze in gesprek te laten gaan over de dingen die er voor hun toe doen.
    Dit leidt tot toename eigen individuele kracht én de kracht van de groep. Het gevolg is bovendien altijd: vertrouwen in de procesbegeleider.

  • Laat ze daarbij met elkaar praten over hoe het echt zit zonder dat ze elkaar in de haren vliegen.

  • Laat ze daarom zélf de spelregels formuleren die het mogelijk maken een écht gesprek te hebben.
    Geef daarbij als procesgebeleider zo nodig mogelijke suggesties en voorstellen.

  • Uitstralen dat je er óók voor de medewerkers bent!

  • Check periodiek tijdens de bijeenkomst of de zelf geformuleerde spelregels worden gerespecteerd.
    Laat ze daarbij regelmatig naar zichzelf kijken vanuit een ‘metapositie’.

  • Let als procesbegeleider er op dat een zekere bewustwording plaatsvindt van hoe ze met elkaar communiceren/problemen oplossen.

Ad 4. Hoe creëer ik een gevoel dat reorganiseren vanuit kracht en eigen invloed leuker, aangenamer en tot een ‘echter’ resultaat leidt?

  • Laat management vooreerst dromen:
    Stel je voor het is 200X. Jullie hebben de prijs gekregen voor beste overheidsorganisatie in Den Haag. De Minister komt de prijs uitreiken. Je loopt door het gebouw. Wat zie, hoor en voel je? .........
    Een jij bent één van de medewerkers die deze prijs hebben gekregen. Wat heb je bijgedragen en wat heb je gedaan om dit mogelijk te maken? En wat heb je gelaten.......

  • Het management dient daarbij te snappen en te doorvoelen wat medewerkers gaan meemaken!

  • Stel deze vraag vervolgens ook in kleinere groepen/werkgroepen.

Ad 5. Hoe weet je of er beweging is in de afgesproken veranderrichting?

  • Check regelmatig de mate van participatie door medewerkers in het veranderproces!

  • Help medewerkers periodiek de volgende vergelijking te maken:
    - Hoe was het vroeger? M.b.t. de organisatie in het algemeen en voor jou persoonlijk.
    - Hoe is het nu?
    - Welke ‘oude’ geluiden van voor het begin van het verandertraject hoor je nog steeds?
    - Wat ga je er wel/niet aan doen?
    - Wat weerhoudt je?
    - Waar zie je kansen?
    - Wat heb je van anderen nodig en hoe ga je ze het vragen?

AFSLUITENDE BOX: Waardering als voedingsbodem voor veranderingen
Tijdens een startbijeenkomst van een cultuurverandertraject hebben medewerkers massaal geklaagd dat de leiding ze nooit prijst. Wel hun aanspreekt als iets niet goed gegaan is. En bovendien, de leiding is er voor om te zorgen dat de ruzietjes tussen de medewerkers beslecht worden. En als mijn collega zijn werk niet goed doet en ik heb er last van, moet de leidinggevende ervoor zorgen dat het opgelost wordt, dat waren de geluiden tijdens die bijeenkomst. Mijn interventie was de volgende: ‘jongens, ik weet niet hoe het jullie vergaat, maar mijn ervaring is, dat ik een ander niet kan dwingen om iets te doen. Wat ik wel kan doen, is proberen hetzelfde gedrag te vertonen als ik van de ander verwacht. Dus als jullie meer complimenten willen krijgen van de leiding, probeer die eerst aan hen te geven. Ze doen vast wel iets goed waar je wardering voor hebt…’

Twee weken later sprak ik een medewerkster die mij vertelde dat haar leidinggevende zomaar bij haar langs kwam om te vragen hoe haar weekend was. En bovendien vertelde hij, wat hij nog nooit gedaan had, over zijn hobby waar hij in zijn vrije tijd mee bezig is. Zij viel bijna van haar stoel, vertrouwde zij mij, maar vond het erg leuk om zomaar met haar baas over zijn interesse te praten. Later op de dag liep zij bij hem binnen om te zeggen hoe leuk zij het had gevonden dat hij dat gedaan had. De leidinggevende ging letterlijk blozen en bedankte haar dat zij de moeite had genomen om het tegen hem te zeggen. Het resultaat is, maanden later, dat er een meer open sfeer is ontstaan tussen de leidinggevende en zijn medewerkster, die zij bijzonder waardeert.

Daardoor voelt zij geen belemmering meer om dingen aan te kaarten die zich tijdens  het verandertraject afspelen en om verbetering vragen. De leidinggevende prijst haar voor haar openheid en het feit dat zij hem wijst op zaken die hij anders zou kunnen doen.’


2) De term is van Adriaan Bekman.