Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Chris Zook heeft een aardig boek geschreven met enkele goede reflectievragen. Het heet ‘Onstuitbaar: ontdek de verborgen schatten’. Hij stelt dat uit onderzoek blijkt dat bijna alle succesvolle gevallen van hernieuwing voortkwamen uit bestaande waardebronnen die lagen binnen of in de buurt van de kernactiviteiten van een organisatie. Waardebronnen waarvan het toekomstige potentieel ondergewaardeerd en onderschat was. Dit kan leiden tot herdefiniëring van de kern van je organisatie. Een ‘verborgen’ waardebron is iets dat je bezit maar waarvan je de waarde, de eigenschappen of het potentieel niet volledig op waarde hebt geschat of onderkend. Hoe complexer, groter of gevestigder een organisatie, hoe waarschijnlijker het is dat je vele verborgen waardebronnen bezit.
Bij verborgen waardebronnen gaat het uiteindelijk om de zoektocht naar kleine gebiedjes van superioriteit, differentiatie, marktleiderschap en de daarbij behorende voordelen.

Oorzaken voor toenemen belang ‘herdefiniëren van je organisatie.
Zook stelt dat de kunst van het ‘herdefiniëren’ van je organisatie belangrijker wordt als gevolg van de de dood van de lange termijn. Dit komt o.a. door:
  • Een snellere informatiestroom over alles, van manoeuvres van concurrenten en prijsstelling tot offertes en know how.
  • Een verhoogd tempo waarmee grote brokken kapitaal worden gemobiliseerd en verschoven.
  • Het steeds sneller overstappen van managers van bedrijf naar bedrijf, waardoor de concurrentiebelemmering afneemt.
  • De opkomst van goedkope concurrenten in China en India, wat een uitwaaierend effect heeft op vele sectoren.
  • Een afgenomen kapitaalintensiteit in de mest winstgevende nieuwe sectoren, zoals software en biotechnologie, waardoor deze sneller kunnen veranderen.
  • De opkomst van private – equitybedrijven die hele sectoren kunnen reorganiseren.
  • Een niet aflatende versnelling van technologie-innovatie waardoor productcycli steeds korter worden.
Aan herdefiniëring blijken bijna altijd concrete crisissituaties ten grondslag te liggen:
  • Het slinken of verschuiven van de toekomstige winstpoel.
  • Een directe bedreiging van de kern door een nieuw bedrijfsmodel.
  • Het vastlopen van de groeiformule en erosie van de differentiatie.
Box: Onherkenbaar geherdefinieerd.
Nokia onderging een metamorfose in de loop van de jaren en veranderde van een industrieel conglomeraat dat vooral bekend stond om zijn rubberlaarzen in een mondiale telecom firma.

Je organisatiekern: hoe staat het er mee?
Om de toestand van je kern te diagnosticeren, kun je de volgende vragen stellen:
  • Wat is de toestand van je kernklant in termen van: winstgevendheid, marktaandeel, retentiegraad, klantloyaliteit en klantaandeel?
  • Wat is de toestand van de kerndifferentiatie in termen van definitie en meeteenheden van differentiatie, relatieve kostenpositie en toe of afnemend belang?
  • Wat is de toestand van de winstpoel van de sector in termen van omvang, groei en stabiliteit, aandeel, grenzen, veranderingen en toekomstverwachting, kwaliteit-, kosten- en prijsparaplu’s?
  • Wat is de toestand van de kerncapaciteiten in termen van bekendheid welke, relatieve belang, hiaten ten opzichte van concurrenten en hiaten ten opzichte van toekomstige kernbehoeften?
  • Wat is de toestand van de organisatie – is ze klaar voor verandering? Kijk daarbij naar loyaliteit en ongewenst verloop, capaciteit en spanningspunten, gerichtheid op en instemming met doelen, energie en motivatie om te veranderen en vermogen om veranderingen te implementeren.
Box: een nieuwe kern voor Apple.
Tussen 1995 en 205 daalde het mondiale marktaandeel van Apple Computer van negen procent naar minder dan drie procent. Toen Apple in 2003 de iTunes Music Store lanceerde nam de verkoop van de iPod een vlucht. Tegen juni 2005 had Apple zeventig procent van de markt voor draagbare mp3-spelers in handen. De muziekdivisie zorgt nu voor vijftig procenht van de totale omzet van het bedrijf en voor veertig procent van de winst.

Vormen van verborgen waardebronnen.
Zook geeft diverse vormen van verborgen waardebronnen weer. Daarbij denkt hij aan:

  • Bedrijfseilandjes: nooit volledig ontwikkelde kleine subkern -activiteiten, of een familie van weesproducten waarin nooit met een gerichte strategie is geïnvesteerd.
  • Uitbreiding naar gebieden die aan de kern grenzen als gevolg van groei. Maar nu zelf macht hebben en uniek zijn. Denk aan verhuizingen, stappen in de waardeketen of distributiekanalen.
  • Interne ondersteuningsfuncties. Bijv. Klantenservice-organisatie of informatiesysteem.
Box. Ondersteuningsfuncties in de luchtvaart.
Voorbeelden van ondersteuningsfuncties die een centrale rol gaan spelen, zie je vaak bij luchtvaartmaatschappijen, een sector die al langere tijd heeft geworsteld met het creëren van economische waarde. Denk bijvoorbeeld aan het Frequent Flyer – programma van Air Canada dat in 2006 zelfstandig is geworden.
  • De kennis van klanten die in de loop van de tijd is vergaard.
Box: medische hulpmiddelen.
Stel je hebt een bedrijf in medische hulpmiddelen. Plotseling ontdek je dat je gegevens hebt verzameld (en zou kunnen blijven verzamelen), waarmee je voorspellingen kunt doen over de gezondheid van je klanten.
  • Unieke vertrouwensposities of – relaties met klanten waardoor je veel meer invloed hebt dan wordt onderkend.
  • Nieuwe (productie)methoden die worden ingevoerd én voor anderen ook interessant zijn.
Box: Marvel.
In 1996 was Marvel Entertainment, een bedrijf dat stripverhalen produceert, zo goed als failliet.  Totdat ze zagen dat de waardebron met het grootste vernieuwingspotentieel niet de stripverhalendivise was, maar een groep stripfiguranten waarmee voormalige stripverhaallezer een sterke nostalgische band hadden. Ze besloten met filmstudios’s te gaan samenwerken om deze populaire stripfiguren in filmsterren om te toveren. En dat werkte. Spiderman ging voorop.  

Algemene vragen voor het vinden van verborgen waardebronnen.
Zook geeft aan dat managementteams in tijden van twijfel en strategische zelfbeoordeling, de volgende vragen moeten stellen.
  • Wat zijn onze verborgen waardebronnen (niet-kernactiviteiten, ondersteunende functies of aangrenzende gebieden)?
  • In welk verband staan ze tot onze huidige kern?  Hoe belangrijk zijn ze?
  • Wat zijn de bekende strategische opties om deze waardebronnen beter te benutten?
  • Zorgt het beter begrijpen van deze waardebronnen voor nieuwe opties?
  • Welke andere ingrediënten zijn nodig om deze nieuwe opties te verwezenlijken? Waar kunnen we die vinden?
Verborgen waardenbronnen: kijken vanuit onbenutte klantensegmenten of een gevestigde klantenbasis in een nieuw licht bezien.
Er blijken drie soorten verborgen marktsegmenten te zijn die de hoeksteen van een nieuwe strategie kunnen vormen:
  • Nieuwe opkomende segmenten met aantrekkelijke winstpoel-kenmerken.
  • Oude kernsegmenten waarvan het potentieel en de concurrentiepositie zijn vergeten (denk bijv. aan KPN dat een imago heeft van vertrouwen, toegang en merk).
  • Nauwe, verticale niches die stuk voor stuk kunnen worden geïdentificeerd , vaak met een herhaalbare formule die de motor kan zijn voor de strategie en voor competitief voordeel in de toekomst.
Box: je klantensegmenten en daardoor je kern-waardebron herdefiniëren.
American Express heeft zijn klantensegmenten geherdefinieerd en daardoor de kern van het bedrijf. Daarna richten ze zich op de productontwikkeling van elk segment afzonderlijk. Elk segment weren daarop toegesneden producten aangeboden. Ook werd het assortiment uitgebreid van goederen en diensten dat klanten met producten van American Express konden kopen. Alle interne processen werden gericht op de geïntegreerde benadering van de klantrelatie in plaats van een reeks onsamenhangende elementen.
Voordat met dit proces werd begonnen, werd ongeveer zeventig procent van het via creditcard uitgegeven geld besteed aan reizen en amusement. Nu is dat aandeel gedaald naar ongeveer dertig procent. Zeventig procent wordt uitgegeven aan aankopen in winkels en dagelijkse zaken Een betere afspiegeling van hoe klanten werkelijk hun geld uitgeven. Tegenwoordig is AE naar buiten gericht en niet naar binnen.


Zook biedt een interessant vragenschema voor het identificeren van verborgen klantwaarde-bronnen:
  1. Wie zijn je werkelijke kernklanten? Hoe is dat aan het veranderen?
  2. Waarin ben je voor die kernklanten werkelijk gedifferentieerd? Hoe weet je dat?
  3. In welke klantensegmenten ben je een leider? Waarom? Heb je die positie ten volle benut?
  4. Heb je een database of andere plek waar je kennis over het gedrag of de economische situatie van klanten bewaart? Zijn het essentiële, unieke gegevens? Heb je het volle potentieel van deze kennis onderzocht?
  5. Heb je onbenutte bronnen (merknaam, klantvertrouwen of markpenetratie) waarmee je invloed op sommige segmenten kunt uitoefenen? Hoe weet je dat?
  6. Heb je ‘parallelle’ werelden bestudeerd, die lijken op die van jou, om ideeën op te doen voor de volgende versie van je bedrijfsmodel?
  7. Waar liggen de huidige en toekomstige winstpoelen wat je kernklanten betreft? Als ze verschuiven, ben je dan goed gepositioneerd?
Klantmodellen blijken zich daarbij volgens het onderzoek van Zook te ontwikkelen volgens een of meer van de volgende zeven dimensies:

- Van producten naar diensten naar informatie.
- Van homogeen naar gesegmenteerd (klant).
- Van componenten naar systemen.
- Van activiteiten (niet geïntegreerd) naar oplossingen (geïntegreerd).
- Van hoge naar lage kosten (systeem economischer maken)
- Van onsamenhangend naar een netwerk

Verborgen waardebronnen: kijken vanuit de waardeketen.
Een andere invalshoek om verborgen waardebronnen te vinden is de invalshoek van de waardeketen. Die is extern (de bedrijfskolom) maar uiteraard ook intern (ontwerp, verkoop, marketing, productie, logistiek, service).

Zodra je de waardeketen hebt gedefinieerd, kun je jezelf de volgende vragen stellen:
  1. Welke stappen zorgen vanuit het oogpunt van de klant gezien voor de meeste waarde?
  2. Welke stappen leiden naar de grootste winstpoelen?
  3. Wat zijn de capaciteiten in de belangrijkste delen van de waarde keten.
  4. In welke capaciteiten onderscheiden we ons aanmerkelijk van onze concurrenten? Waarom?
  5. Hoeveel van onze winst is aan dat onderscheid toe te schrijven?
  6. Kunnen we dit voordeel en het verloop er van (toe- of afnemend) meten?
  7. Hoe zou dit beeld in de toekomst kunnen veranderen?
Tot slot: tien principes voor kerngroei en herdefiniëring.
Het boek sluit af met een aantal principes die uit het onderzoek naar voren kwamen.
  1. Begin met het definiëren van je kern.
  2. Lever je over aan het volle potentieel van de kern. (uit onderzoeken blijkt dat zestig procent van de managers zegt dat hun kernactiviteit nog niet voor de helft van haar volledige potentieel voor winstgevende groei zit)
  3. Schat marktleiderschap ten volle op waarde.
  4. Breng de gebieden in kaart die aan de kern grenzen.
  5. Onderken de kracht van herhaalbaarheid in de kern (geef je kern noet te vroeg op door de verleiding van ‘sexy markten).
  6. Als je de weg kwijt bent, ga dan terug nar je kernklant.
  7. Onthoudt de cyclus van focussen, uitbreiden en herdefiniëren.
  8. Beschouw capaciteiten als de bouwstenen van vernieuwing.
  9. Onderschat de kracht van focus niet.
Box: Bols
In de loop van de eeuwen heeft Bols de meest uiteenlopende eigenaren gehad: een familie, een bank, een private-equity bedrijf, een internationale levensmiddelenproducent, een drankconcern….En het heeft zijn geluk gezocht op aangrenzende markten. Maar wat sinds de oprichting onveranderd is gebleven is de kern van het bedrijf: de exotische likeuren die voor een constante waarde zorgen. Bols is tegenwoordig weer zelfstandig en concentreert zich op zijn oude kern. Het bedrijf is zelfs weer teruggekeerd naar zijn oude thuisfront: Amsterdam. En daar floreert het bedrijf als vanouds. Bols groeit en ontwikkelt en wint Europese prijzen voor creativiteit – nog altijd met een jeugdig elan, ook na vier eeuwen.


Bron:
Onstuitbaar: ontdek de verborgen schatten van je bedrijf.
Auteur: Chris Zook.
Uitgeverij: Pearson Education Benelux bv, Amsterdam, 2008
ISBN: 978-90-4301-620-9