Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

1 januari 2009
dr. Jeroen van der Zijde
Publicatietitel:
Aandachtig interveniëren: ontwikkeling van mijn denken over interventies in complexe situaties.

Over interventies in complexe situaties

Zo lang ik me kan herinneren ben ik gefascineerd door de vraag hoe je in complexe situaties kunt interveniëren, zodat zaken beter gaan lopen en betrokkenen zich tevredener, zelfs gelukkiger voelen. Dat begon al in mijn familiesituatie, bijvoorbeeld in de gespannen relatie tussen mijn vader en mijn opa. En in mijn werk als organisatieadviseur heb ik ervaring opgedaan met interventies in een grote diversiteit aan complexe situaties, variërend van de paspoortaffaire, het aanleggen van een Tweede Maasvlakte en het uitdiepen van de Westerschelde tot het managen van scholen in het VMBO en MBO.

Ik ben organisatieadviseur sinds 1976, toen ik mijn studie bedrijfskunde afrondde. Als ik terugkijk dan heb ik, in ieder geval vanaf dat moment, voortdurend gependeld tussen theorie en praktijk om die complexe situaties beter te kunnen analyseren en om daarin beter te kunnen interveniëren. Anders gezegd: voortdurende ‘action learning’. Wat ik merk, is dat ik daardoor een meerlagige manier van kijken en doen heb ontwikkeld. Mijn interventies gaan nu anders dan toe ik jong adviseur was, maar ik maak nog steeds gebruik van de waardevolle elementen uit de lagen van denken, van waaruit ik toen handelde.


Pas daagde een collega-adviseur, Marc Muntinga, mij uit om die ontwikkeling van mijn denken te presenteren aan een groep gemeenteambtenaren. Ik vond het erg inspirerend om dat voor te bereiden en te doen. Ik deel de nu volgende biografie van mijn denken over interventies in complexe situaties graag met je, niet zozeer om die zo over te nemen, maar als stimulans voor je eigen zoek- en leerproces.


Organisaties als politieke systemen

In 1984 volgde ik de televisie-uitzendingen over RSV-enquête. Ik was zeer geboeid, niet alleen omdat de ontwikkeling en teloorgang van het scheepsbouwbedrijf Rijn-Schelde-Verolme en de verwevenheid met de overheidsondersteuning complex was, maar ook omdat de inzet was dit in een transparant democratisch proces aan de orde te stellen. Op dat moment was ik parttime beleidsambtenaar bij het ministerie van Onderwijs en Wetenschappen en daarnaast organisatieadviseur bij InterVisie, een bureau dat ik mede oprichtte. Als beleidsambtenaar droeg ik er aan bij dat tegen de politieke wind in - want er liep een operatie om zoveel mogelijk adviesorganen op te heffen - een Wet Sectorraden Wetenschapsbeleid tot stand kwam, die een wettelijk verankering bood aan een aantal adviesorganen, bijvoorbeeld op het gebied van milieu- en natuuronderzoek, onderzoek voor ontwikkelingssamenwerking en dergelijke.

Als ik terugkijk welke praktijktheorie ik daarbij dominant hanteerde dan komt die het dichtsbij ‘organizations as political systems’, zoals Morgan dat omschreef (1). In die theorie wordt er van uitgegaan dat organisaties bestaan uit pluralistische individuen, groepen en netwerken met verschillende belangen, die in onderhandeling met elkaar tot een zekere orde komen. Conflict is in deze manier van kijken een inherente en functionele karakteristiek van de gang van zaken en macht is het medium waarmee conflict tot een oplossing wordt gebracht.

Krachtenveldanalyse

Hiervan uitgaande hanteerde ik als interventie-instrument: de krachtenveldanalyse.(2) Dit is een methode die uitgaat van een probleem of uitdaging, vervolgens vraagt naar de betrokken actoren en hun belangen en de relevante factoren, dan daarin een ordening aanbrengt in termen van bevorderende en belemmerende krachten en tot slot helpt een strategie te ontwerpen waarmee de bevorderende krachten worden gemaximaliseerd en de belemmerende krachten geminimaliseerd.


Als beleidsambtenaar, bezig met de Wet Sectorraden, kreeg ik zodoende bijvoorbeeld goed zicht op de bevorderende krachten in de informele netwerken, die er uiteindelijk voor zorgden dat de wet door het parlement kwam.

Mijn belangstelling voor complexe projecten in politieke context leidde er toe dat ik in 1987 bij de Algemene Rekenkamer ging werken als onderzoeker beleidsdoelmatigheid. Daar kwam al snel op mijn pad dat ik lid werd van een team dat op verzoek van de Tweede Kamer een onderzoek deed naar de paspoortaffaire.

Eind 1987 bracht de Algemene Rekenkamer daarover een rapport uit, dat in de pers als vernietigend werd omschreven. Na een heftig kamerdebat begin 1988, kon de toenmalige minister-president na een aantal toezeggingen van het kabinet concluderen: “eind goed, al goed”. De affaire leek daarmee van de baan, maar al snel bleken de testresultaten van het nieuw ontwikkelde paspoort negatief. De Tweede Kamer besloot daarop tot een eigen parlementair onderzoek, later een parlementaire enquête naar het paspoortproject. Tot mijn vreugde leende de Algemene Rekenkamer mij uit aan de Tweede Kamer als staflid van de Paspoortenquêtecommissie.


De Paspoortenquêtecommissie bracht na een kort en intensief onderzoek in september 1988 rapport uit. De Tweede Kamer nam het rapport over en al voor het debat met het kabinet stapten de minister van Defensie en voormalige staatsecretaris van Buitenlandse Zaken, Van Eekelen, en de staatssecretaris van Buitenlandse Zaken, Van der Linden, op.
Na opnieuw
een heftig kamerdebat deed het kabinet een aantal toezeggingen, waarmee de Tweede Kamer akkoord ging. Dat leidde er onder meer toe dat het contract met de paspoortproducent werd verbroken en een nieuw traject om te komen tot een fraudebestendig paspoort werd opgestart.

Fundamentele vragen over ‘de waarheid’

Ik had opnieuw een bijdrage kunnen leveren met mijn dominante praktijktheorie van dat moment - organisaties als politieke systemen -, het was voor mij een toptijd en ik was tevreden over de resultaten. Toch bleef ik ook met een aantal fundamentele vragen zitten. Hoe intensief en diepgravend de onderzoeken van de Algemene Rekenkamer en de Tweede Kamer ook waren geweest er bleven op belangrijke punten voor mij vragen of ‘de waarheid’ nu werkelijk boven tafel was. De beide opgestapte bewindslieden bijvoorbeeld betuigden geen spijt, maar bleven van mening dat hen onrecht was aangedaan. Ook vond ik het democratische proces erg kwetsbaar voor de pers, die soms vermoedens als feiten presenteerde. Zo kon ook makkelijk een moderne ‘heksenjacht’ ontstaan. Dit leidde er toe dat ik besloot de paspoortcasus als onderwerp voor een promotietraject te nemen. Henk van Dongen, hoogleraar sociale psychologie aan de bedrijfskundige faculteit van de Erasmus Universiteit, was bereid me daarbij als promotor te begeleiden.

Conflicthantering als principieel onderhandelingsproces

Na de paspoortenquête besloot ik fulltime organisatieadviseur te worden eerst als partner van InterVisie en vanaf 1992 als partner van Van de Bunt. Daarbij raakte ik meer en meer betrokken bij allerlei complexe projecten in politiek context, zoals een herstructurering van de elektriciteitssector, de Betuweroute en de Mainportontwikkeling Rotterdam. Steeds meer kwam ik daarbij daadwerkelijk in de rol van bemiddelaar in conflicten.

In aanvulling op de krachtenveldanalyse zocht ik daarom naar concepten om niet in het machtsspel verstrikt te raken. Dat vond ik in de benadering van het Harvard Negotiation Project, zoals vastgelegd in ‘Excellent onderhandelen’ van Fisher en Ury (
3). Als alternatief voor positioneel onderhandelen op basis van macht kwamen zij met het concept van principieel onderhandelen: scheid de mensen van het probleem; concentreer je op belangen, niet op posities; creëer allerlei mogelijkheden alvorens tot een besluit te komen; sta er op dat het resultaat gebaseerd is op principes, objectieve criteria, niet op pressie. Nieuw daarin, in vergelijking met de krachtenveldanalyse was, dat van elk geschilpunt een zoektocht naar objectieve criteria werd gemaakt. Daarmee werd ‘koehandel’ voorkomen en ontstond er een redelijk resultaat op basis van gezamenlijk vastgestelde principes en met respect voor verschillen.

Positivisme en sociaal-constructivisme

Tegelijkertijd was ik met mijn promotor, Henk van Dongen, in dialoog over het theoretisch kader voor mijn dissertatie. Hij hield mij voor dat we niet kunnen bewijzen dat er een objectieve werkelijkheid ‘out there’ is, omdat er altijd een waarnemingsproces tussen zit. “We kunnen dus niet bewijzen dat het gras buiten groeit”, zij hij. “Wat overblijft is dat we waarheden ‘sociaal construeren’”(4). Guba en Lincoln (5) maken in deze lijn een onderscheid tussen positivisme - gebaseerd op één werkelijkheid ‘out there’ - en sociaal constructivisme - gebaseerd op multipele, sociaal geconstrueerde werkelijkheden - .

Ik had er de grootst mogelijke moeite mee om dit startpunt van het sociaal-constructivisme te accepteren. Desondanks werd ik in de praktijk van de grote projecten, waar ik bij was betrokken, steeds indringender geconfronteerd met de in mijn ogen disfunctionele effecten van het ‘van tafel zetten’ van partijen op basis van één waarheid. Bij de beleidsvoorbereiding van de Betuweroute bijvoorbeeld leidde dat tot grote polarisatie tussen partijen en tot stagnaties.

Het ‘sociaal constructivisme’ bood daarin inderdaad een uitweg, omdat ieders visie ‘op tafel bleef’. Wat mij uiteindelijk overtuigde was een benadering van Chia (
6), waarmee ik het positivisme en sociaal constructivisme kon opvatten als twee zijden van dezelfde medaille. In die tweezijdige benadering gaf ik het sociaal constructivisme wel primaat in die zin dat er ruimte is voor positivistische benaderingen, mits de daaruit voortkomende ‘werkelijkheden’ kunnen worden opgevat als mogelijke en niet als enig ware constructies. Anders gezegd, het sociaal constructivisme stelt steeds als criterium dat er opening blijft naar ‘derden’: andere betekenissen en andere partijen.

 


Interveniëren in sociale processen: lagen in mijn denken over het omgaan met verschil

Resumerend voegde ik op deze manier een nieuwe laag toe in mijn denken over interveniëren in complexe situaties. Die laag heeft te maken met het accepteren van verschil: dissensusvorming. Niet het eenvoudige ‘agree tot disagree’, maar acceptatie van verschil dat gebaseerd is op onderzoekende communicatie, dialoog, aandacht, naar elkaar luisteren (7). Dit maakt onderdeel uit van wat in de recente literatuur wordt aangeduid als transformatieve conflicthantering, waarbij er gestreefd wordt naar de ‘empowerment’ (ieder zelf: sterk, competent, autonoom, besluitvaardig) en ‘recognition’ (ieder naar de ander: belangstellend, ontvankelijk, open, empathisch) van de deelnemers aan het conflict (8). Basisconditie is dat de conflicterende partijen zelf de spelregels vaststellen voor het omgaan met hun verschillen. De zo ontwikkelde lagen in mijn denken over het omgaan met verschil in sociale processen zien er in schema als volgt uit:

 

INTERVENIËREN

IN SOCIALE PROCESSEN 11

Lagen in mijn denken over het omgaan met verschil

Positivisme/sociaal- constructivisme

Sociaal-constructivisme primaat

1.      Ik heb de macht, verschil kan er niet zijn (unitair proces)

 

Positivistisch, indien wordt uitgegaan van één werkelijkheid ‘out there’



Sociaal-constructivistisch, indien:

1.                   de spelregels voor omgaan met verschil gezamenlijk worden vastgesteld;

2.                   steeds open naar andere betekenissen en partijen

 

2.   Consensusvorming via machtsprocessen
        tussen gelijkwaardige partijen (politiek
        proces)

3.  Consensusvorming met respect voor verschillen (politiek proces, principieel onderhandelen)

Sociaal-constructivistisch, omdat wordt uitgegaan van multipele werkelijkheden

4.  Dissensusvorming via dialoog over verschillen
     (dialoog, transformatief onderhandelen)

 

 

De vierde partij
In 1998 promoveerde ik op een dissertatie ‘Over het managen van complexe projecten in politiek context’ (
9). Ik werkte in die dissertatie als benadering om te interveniëren het concept van een ‘vierde partij’ uit . Bij functioneel conflict, wanneer sprake is van doorgaande interactie, kan die ‘vierde partij’ mee helpen bij het zoeken naar oplossingen, maar bij disfunctioneel conflict, wanneer sprake is van stagnerende interactie, dient die ‘vierde partij’ buiten het conflict te blijven en te interveniëren als onpartijdige en buitenstaander. Voor mij werd het de uitdaging om die vierde partij vorm te geven, met name de onpartijdige positionering bij stagnerend conflict.

In die periode was ik secretaris van een onafhankelijke Begeleidingscommisie die als taak had de procesmatige aspecten van het Project Mainportontwikkeling Rotterdam te monitoren en daarin, zo nodig, te interveniëren. Ik ondersteunde in 1999 Hans Alders, de toenmalige voorzitter van die commissie, bij zijn bemiddeling in een conflict waarbij de Milieu en Natuurorganisaties dreigden weg te lopen uit het Topberaad van de belangrijkste betrokken partijen met de minister van Verkeer en Waterstaat. Die bemiddeling was een succes, wat er onder meer toe leidde dat de betrokken niet-rijkspartijen vooraf in hoofdlijnen akkoord gingen met de Planologische Kernbeslissing van het kabinet in 2001 (
10). Tegelijkertijd leerde ik hoe kwetsbaar dergelijk processen zijn voor de emoties van de hoofdrolspelers en hoe belangrijk een onpartijdige ‘vierde partij’ daarbij kan zijn (11).

Presencing en paradox

In mijn werk en privé begon mij steeds meer op te vallen dat ik in spanningsvolle situaties moeite had om die onpartijdige ‘vierde partij’ te zijn en dat ik haast onweerstaanbare neiging had om mij ‘er in te storten’. Dit groeiende inzicht bleek niet voldoende om ook anders te gaan handelen, wat er toe leidde dat ik eind 2002 een tijd geveld werd door een burn-out. Toen mijn kwaadheid over die plotselinge terugslag wat gezakt was, besloot ik deze persoonlijke crisis op te vatten als een kans en deed, met hulp van anderen, intensief zelfonderzoek. Geredeneerd vanuit het sociaal-constructivisme: een onderzoek naar de eigen constructieprocessen en wat daarin stagneerde.


Een belangrijke ontdekking daarbij was dat het denken zelf het probleem kan zijn. Eckhart Tolle maakte mij helder dat er een bewustzijn is buiten het denken, dat ervaren wordt door aandachtig aanwezig te zijn in het hier en nu. Hij refereerde daarbij onder meer aan Jean Paul Sartre die eens goed keek naar Descartes’ uitspraak ‘Ik denk, dus ik ben’. Hij realiseerde zich dat het bewustzijn dat zegt ’Ik ben’ niet het bewustzijn is dat denkt. Met andere woorden: als je er van bewust bent dat je denkt, maakt dat bewustzijn geen deel uit van je denken (
12). Het herinnerde mij er overigens aan dat Edu Feltmann, collega uit een ‘netwerk’ van trainers en adviseurs (13), mij al veel eerder voorhield om mijn aandacht in het ‘hier en nu’ te houden


David Bohm komt vanuit een achtergrond in de kwantumfysica tot dezelfde conclusies: “Usually when you have a problem, you say ‘I must think about it to solve it’.
But what I’m trying to say that thought is the problem.” (14) Hij laat vervolgens zien hoe we op individueel niveau verstrikt kunnen raken in ons denken door vraagstukken op te vatten als probleem. Bijvoorbeeld als ik denk dat ik niet bang moet zijn om afgewezen te worden, dan is het gevolg dat als ik die angst voel ik mezelf tegelijkertijd afwijs, wat mijn angst om afgewezen te worden alleen maar groter maakt. Bohm constateert dat je zo gevangen raakt in het proberen oplossen van een onoplosbare paradox. De paradox van enerzijds geen angst willen hebben en anderzijds soms angst ervaren. Bij een paradox past aandacht geven, niet-oordelend stilstaan bij de tegengestelde krachten in jezelf. Die verdieping van bewustzijn maakt de paradox hanteerbaar.


Voor Senge c.s. in hun boek Presence (
15)  is Bohm een belangrijke inspiratiebron. Zij werken een leermodel uit, waarvan ‘presencing’, loslaten en er aandachtig, niet oordelend bij zijn, de kern is. Dat vraagt werken aan jezelf. Zo stellen ze: “The success of an intervention depends on the inner conditions of the intervener.”

 

Met deze benaderingen wordt de lijn van het sociaal constructivisme doorgetrokken van sociale processen naar individuele, psychologische processen. Ook hier is het criterium ‘open naar andere betekenissen’ aan de orde, maar krijgt nu een uitwerking in de zin van ‘accepteren van paradoxen’ in tegenstelling tot ‘het oplossen van problemen’. Belangrijk is dat er een aandachtsbegrip wordt geïntroduceerd dat leeg is, los is, buiten het denken staat en naar het denken, naar de constructieprocessen kan kijken.

Bewustwording van big assumptions

In overleg met mijn collega-partners bij Van de Bunt besloot ik begin 2003 om zelfstandig verder te gaan onder de noemer VANDERZIJDE, organisatieadvies, training en coaching, en daarnaast als geassocieerd partner van Van de Bunt. Mijn inzet was om, naast organisatieadvisering, mij steeds meer te richten op training en coaching van mensen die bezig zijn met interveniëren in complexe situaties.

Ernst Drukker, een andere collega uit genoemd ‘netwerk’ van trainers en coaches, bracht mij in deze periode in contact met het werk van Kegan en Lahey, experts van de Harvard University op het gebied van ‘transformational learning’. De kern van hun boek ‘How the way we talk can change the way we work’ (16)  is een vijfstappen-methode om mensen te helpen zicht te krijgen op hun ‘big assumptions’, die ongemerkt hun ondermijnend gedrag aansturen. Ik heb die methode het eerst toegepast in een Leernetwerk Complexe Beleidsprojecten, dat ik met anderen in 2004/2005 begeleidde. Het bleek er toe te leiden dat projectleiders en adviseur in grote projecten bij de overheid na 6 bijeenkomsten een transformatie hadden doorgemaakt van de vraag ‘hoe beheers ik het systeem’ naar ‘hoe krijg ik meer grip op mijzelf’.

De stappen in het model van Kegan een Lahey zijn:

1.      Wat is je klacht?

2.      Wat is je commitment? De achterliggende positieve kracht?

3.      Wat is je ondermijnend gedrag?

4.      Wat is je concurrerende commitment? De kracht achter je ondermijnende gedrag, die tegengesteld is aan je commitment?

5.      Wat is je big assumption? De veronderstelling die achter je concurrerende commitment ligt en vaak te maken heeft met angst?

 

Met deze methode wordt, in termen van Bohm, een persoonlijke paradox in beeld gebracht van tegengestelde krachten. Cruciaal is dat met de vraag naar het ondermijnend gedrag gestimuleerd wordt dat gekeken wordt naar de eigen bijdrage aan de probleemsituatie en niet naar bijdragen van anderen. De methode beoogt niet om tot een verandering van big assumptions te komen, maar tot een bewustwording, tot het er van enige afstand naar kunnen kijken. Daarmee krijgt betrokken het heft weer in eigen hand. De neiging tot ondermijnend gedrag zal niet zo snel verdwijnen, maar bereikt wordt dat betrokken bewust de keus kan maken om die neiging wel of niet te volgen.

Empowerment

Bewustwording van verborgen patronen uit het verleden geeft, als het goed is, ruimte om de aandacht te richten toekomst. Daarbij past de metafoor van de zeezeiler en de zee. Wanneer je geen bestemming kiest, dan brengen de winden en de stromingen je alle kanten uit. Wat niet wegneemt dat als je wel een bestemming kiest, het nog een kunst is om goed gebruik te maken van die elementen en er niet tegenin te gaan. Frans Verhaaren, ook een collega uit genoemd ‘netwerk’ van trainers en coaches, bracht me in contact met het gedachtegoed van Gershon en Straub over empowerment (17). Cruciaal voor empowerment is dat de ander wordt uitgedaagd om stil te staan bij de vragen “Wat wil ik?” en “Hoe creëer ik dat? Ondersteunend daarbij allerlei technieken, bijvoorbeeld visualisatie, om de verbeelding te stimuleren en het veilige en vertrouwde los te laten.


Recent kwam er een methode op mijn pad om dit empowerment-proces nog verder te verdiepen. Dat was het boek van de Finnen Furman en Ahola ‘Change through cooperation’ (
18). Zij baseren zich op concepten uit de ‘solution focused psychology’. Essentieel daarvoor is de vraag naar iemands ‘droom’, het in kaart brengen van het ondersteuningsnetwerk, wat tot nu toe al succesvol was om een dergelijke droom te realiseren en het in realistische, kleine stappen uitzetten van te ondernemen acties.


Mijn ervaring met deze methoden, in individuele coachings en met teams, is dat ze in zekere zin bevrijdend werken. Er blijkt veel meer mogelijk dan ‘je staande houden’. Wel is belangrijk om de paradoxale houding in te nemen van enerzijds een bestemming te bepalen, maar anderzijds los te laten hoe dat precies gaat gebeuren.

Dialoog

Sociale constructieprocessen krijgen per definitie hun vorm in de interactie tussen mensen. Dit geldt zelfs voor zelfonderzoek naar big assumptions en empowerment.

Er zin drie auteurs die mij op dit vlak in het bijzonder hebben geïnspireerd. Dat zijn Argyris (19), Bohm (20) en Rosenberg (21). Zij contrasteren hun adviezen tegen wat Argyris model-1-gedrag noemt: vechten en vluchten al dan niet in een beschaafd jasje. Vaak wordt dit gedrag opgeroepen in stressvolle, complexe situaties. Het alternatief noemt Argyris model-2-gedrag dat bestaan uit een combinatie van pleiten en vragen, Bohm noemt dat dialoog met een nadruk op het onderzoeken van fundamentele veronderstellingen en niet-oordelend luisteren, terwijl Rosenberg het geweldloze communicatie noemt.

 

Rosenberg werkt de elementen van een dialoog, naar mijn mening, het meest concreet uit:

1.      het teruggeven van waarnemingen, zonder oordeel;

2.      het uiten van de gevoelens die die waarnemingen triggeren;

3.      het aangeven van de achterliggende behoeften, waarden, veronderstellingen;

4.      het doen van een verzoek, zonder te eisen;

5.      het kunnen luisteren en parafraseren hoe deze elementen voor de ander spelen;

6.      en onderliggend eigen verantwoordelijkheid nemen voor wat de ander bij jou triggert.

Familie- en organisatieopstellingen
In leernetwerken, trainingssessies en coaching heb ik in de afgelopen veel ervaring opgedaan met de hiervoor geschetste benaderingen op het gebied van aandacht, bewustwording big assumptions, empowerment en dialoog. Motto daarbij was: verander de wereld begin bij jezelf. Die benaderingen sloegen aan, maar toch viel mij op dat sommigen met contexten werden geconfronteerd die erg lastig te hanteren bleven.


Dat bracht mij bij de methodiek van familie- en organisatieopstellingen van Hellinger (
22). Ik volgde daar afgelopen jaar een intensieve training in bij Wieger Janse23. De methode werkt met een brandende vraag van de casusinbrenger, een opstelling van de belangrijkste actoren door representanten in de ruimte, een begeleider die met deze opstelling aan de slag gaat door te onderzoeken wat de ervaringen zijn op de verschillende posities, door aan te sluiten bij de neiging tot bewegen van de actoren, door het buitengeslote in de opstelling te brengen en door helende confrontaties tussen representanten te regisseren.


Ik ben enthousiast over de potenties van deze methode omdat zij de complexe wisselwerking tussen sociale en individuele dynamieken heel snel in beeld brengt, vooral insteekt op primaire ervaring en niet op ‘praten over’ en vervolgens vaak een perspectief tot oplossing biedt. Het biedt zodoende in gecondenseerde en integrale vorm een blik op de voor de vraag relevante sociale constructieprocessen en op de wegen om de daarin optredende stagnaties te doorbreken.

 

Resumerend ontwikkelde ik in de afgelopen jaren de volgende nieuwe en aanvullende lagen in mijn denken over het omgaan met verschil. Het domein was hierbij vooral de wisselwerking tussen individuele en sociale processen.

 

Interveniëren in de wisselwerking tussen individuele en sociale processen: lagen in mijn denken over het omgaan met verschil

INTERVENIËREN

IN DE WISSELWERKING TUSSEN INDIVIDUELE EN SOCIALE PROCESSEN

Lagen in mijn denken over omgaan met verschil

Sociaal-constructivisme primaat

1.      Presencing: aandacht in het ‘hier en nu’ (Feltmann, Tolle, Bohm, Senge c.s.)

 

 

 

 

Sociaal-constructief omdat:

1. open voor andere betekenissen, inclusief acceptatie van paradox

2.   Bewustwording van ‘big assumptions’ (Drukker, Kegan&Lahey)

 

3.     Empowerment (Verhaaren, Gershon&Straub, Furman&Ahola)

 

4.    Dialoog (Argyris, Bohm, Rosenberg)

 

5.   Familie- en organisatieopstellingen (Janse, Hellinger, Weber)

 


Hoe verder?

Nadat ik het voorgaande betoog nog eens op mij had laten inwerken en met deze en gene had besproken, werd ik mij er van bewust dat de onderliggende beweging er een is van naarstig zoeken naar steeds weer nieuwe concepten om beter te begrijpen en te doen. Ik ben tevreden waar die beweging me gebracht heeft, maar voor mij is de vraag of ik zo door wil gaan. Aandacht vraagt immers juist om stil te staan, om volledig aanwezig te zijn in het ‘hier en nu’.

Dat vooral is een kwaliteit die ik verder wil ontwikkelen, maar die ‘naarstige zoeker’ in mij maakt dat vaak nog best lastig. Mijn ideaalis niet om die ‘zoeker’ in mij uit te schakelen, wel dat ‘naarstige’.  Mijn ideaal is om een sterkere tweezijdigheid te ontwikkelen van aandacht èn zoeken. Zoals bij het maken van muziek. Ik zing ieder week een half uurtje bij mijn zangleraar Ron van der Steen. Dat is bij ieder nieuw lied eerst een worsteling met de noten en woorden. Maar er ontstaat pas muziek in dat magische moment dat ik het weer los kan laten en in volle aandacht sta te zingen. Dat is ook waar ik bij het interveniëren naar streef en nog mooier dat de ander zich laat verleiden om ook te gaan ‘zingen’. Dus verder met ‘aandachtig interveniëren’.  

Bronnen:
1 Morgan, G; Images of organization; Beverly Hills, Sage, 1986.
2 Dongen, H.J. van; Krachtenveldanalyse; Santpoort, ongepubliceerd, 1977.
3 Fisher, R.; Ury, W., Patton, B.; Excellent onderhandelen, Amsterdam, Contact, 1998 (gewijzigde druk van de door mij oorspronkelijk gebruikte tekst uit 1983).
4 Dongen, H.J. van; Laat, W.A.M. de; Maas, A.J.J.A.; Een kwestie van verschil; Delft, Eburon, 1996.
5 Guba, E.G.; Lincoln, Y.S.; Fourth generation evaluation; London, Sage, 1989.
6 Chia, R.; Organizational analysis as deconstructive practice; Berlin, Walter de Gruyter, 1996.
7 Spano, S.J.; Public dialogue and participatory democracy; Cresskill, Hampton Press, 2001.
8 Bush, R.A.B.; Folger, J.P.; The promise of mediation; San Francisco, Jossey-Bass 1994, 2005.
9 Zijde, J. van der; Over het managen van complexe projecten in politieke context; Delft, Eburon, 1998.
10 Zijde. J. van der; Nijsten, M.; Bouwen op tegenstellingen; positionele en interactieve processtrategieën bij Project Mainportontwikkeling Rotterdam; Bestuurskunde, jaargang 12, nummer 2, september 2003
11 Zijde, J. van der; Drukker, E.; Waarheid en emotie; tussen Paspoortaffaire en Bijlmerenquête; Delft, Eburon.
12 Tolle, E.; De kracht van het nu; Deventer, Ankh Hermes, 2001 / Een nieuwe aarde; Deventer, Ankh Hermes, 2005
13 Edu Feltmann, Ernst Drukker, Frans Verhaaren, Wilfred Verweij, Ad Boer en ikzelf ontmoeten elkaar al langere tijd regelmatig en staan dan stil bij vragen rond organiseren en interveniëren. We hebben niets permanents georganiseerd, maar je zou het een netwerk kunnen noemen.
14 Bohm, D; On dialogue; London, Routledge, 1996.
15 Senge, P; Scharmer, C.O.; Jaworski, J.; Flowers, B.S.; Presence; London, Nicholas Brealey, 2005.
16 Kegan, R.; Lahey, L.L.; How the way we talk can change the way we work; San Francisco, Jossey Bass, 2001.
17 Gershon, D.; Straub, G.; Empowerment; Den Haag, Mirananda, 2002
18 Furman, B.; Ahola, T.; Change through cooperation; Helsinki, Helsinki Brief Therapy Institute, 2007.
19 Argyris, C.; Schön, D.; Organizational learning II: a theory of action perspective; Reading, Addison Wesley, 1996.
20 zie eerder.
21 Rosenberg, M.B.; Geweldloze communicatie; Rotterdam, Lemniscaat, 2006.
22 Hellinger, B.; De verborgen dynamiek van familiebanden; Haarlem-Altamira-Becht, 2001. Weber, G.; Het succes van organisatieopstelling; de methode van Bert Hellinger in de praktijk gebracht; Haarlem, Altamira-Becht, 2003.

23 Janse, W; Valk, E. van der; Weggemans, T.; De organisatieo