Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

In Italië hebben de schoenenfabrieken een probleem. Concurrentie uit lage lonenlanden als China maakt dat veel productie verdwijnt naar het buitenland.
Toen ik dit 'nieuws' op de radio hoorde, bedacht ik me dat ik bij mijn ouderlijk gezin einde jaren '70 hetzelfde mee had gemaakt. Een Nederlandse textielmarkt die stuk werd geconcurreerd door landen als Turkije.

Mijn vader had daar toen een eenvoudig antwoord op wat maakte dat hij tot zijn 72-ste kousen en sokken kon blijven produceren én ze verkopen terwijl verreweg de meeste van zijn ?concurrenten' (zo zag hij ze overigens niet echt) het loodje legden. Hij had nooit gestudeerd, slechts vier jaar lagere school, maar mogelijk is dat ook wel zijn redding geweest.
Hij werd niet gehinderd door marketing en andere 'organisatorische' kennis.....maar hij had ook veel van zijn eigen vader overgenomen, die in zakelijk opzicht een vergelijkbare grondhouding had.
De grap is overigens dat ik jaren later veel van wat hij op zijn gevoel deed in hoogdravende taal terug zag in nieuwe businessliteratuur.
Het zijn van die vanzelfsprekendheden die je van thuis uit meekrijgt, die ik bij mijn broers en zus waarnam, en die maakten dat ze vrijwel allemaal óf een florerend eigen bedrijf kregen óf een baan gecombineerd met privé activiteiten die iedereen een bepaalde mate van voorspoed opleverden (en nog steeds).
Waaruit bestond die grondhouding?

1. Deskundigheid.
Op het gebied van breimachines was er geen betere te vinden. Daar wist hij werkelijk alles van. Dit was bekend in de 'scene' in Nederland en daarbuiten. Hij kon met die machines dingen waar een ander heel wat meer moeite mee had.

2. Netwerk/ketenbenadering toepassen.
Toen de textielmarkt in elkaar klapte, ging hij eerst eens regelmatig met marktkoopmensen praten over waar nu ECHT behoefte aan was. Nadat hij dat in de gaten kreeg (een slijtvaste sok) liep hij naar de leveranciers/spinnerijen van garens, doorliep hun hele productieproces, gaf aan wat daarin veranderd diende te worden, wilden er garens uitkomen waar hij een 'kwaliteitssok' mee kon maken.
Dat ging allemaal overigens erg informeel. Zijn bedrijfje was een rommelige plek waar, door het sterke informele karakter, iedereen zo naar binnen liep wanneer ze daar zin in hadden. Of het nu de marktkoopmensen, de eigenaar van de spinnerijen of diens 'concurrenten' waren. Die laatste zag hij overigens meer als 'vakbroeders'.

3. Openheid/kennisdeling.
Hij maakte nooit een geheim van zijn kennis. Regelmatig kwamen monteurs van verschillende bedrijven bij hem langs om meer te leren van breimachines. Die leerden dan ook veel bij.....gratis. Dit sprak zich natuurlijk rond én gaf hem tevens een imago van vakmanschap dat met zich meebracht dat als je kousen en sokken van Hertex (= Herold Textielbedrijf) koopt het met de kwaliteit wel goed zit.

4. Financiën.
Hij betaalde al zijn rekeningen altijd binnen één week. Dit in tegenstelling tot wat financieel doorgaans gangbaar is. Dit leverde hem echter een imago op als uiterst betrouwbaar waardoor iedereen ook graag aan hem leverde.

5. Slow.
Slow is een absolute trend aan het worden. 'Te hard werken is slecht voor ons en voor de economie', aldus Carl Honor?. En 'Time is money' maakt dat we tegenwoordig leven in dienst van de economie in plaats van omgekeerd. Dat was bij het bedrijfje van mijn vader meer 'Tijd is kwaliteit'. Zorg dat je een gedegen product aflevert. Wat ik mijn vader zag doen was 7 dagen in de week werken en daarbij slim werken. De machines zoveel mogelijk het werk laten doen. En daarbij natuurlijk wel afgesproken leverdatums respecterend.

Bovendien had hij zo zijn rustmomenten gedurende de dag. Op zijn werkplek stond een heerlijke schommelstoel waar hij ook regelmatig even in zat.
Daarnaast was hij er, in tegenstelling tot mijn moeder, uitermate goed in om 's-avonds de knop om te draaien door eerst even naar de kroeg te gaan, enkele biertjes te drinken en daarbij alles los te laten.

6. Uitbesteden aan je eigen netwerkpartners.
Einde jaren '70 waren de lonen erg hoog. Reden om niemand in dienst te hebben maar een netwerk van thuiswerksters te hebben die op stukloonbasis werkten. Anders ging je sowieso failliet. Daarvoor had je wel een 'netwerk' van mensen nodig die dat als een leuke bijverdienste zagen en een betrouwbare reputatie in de omgeving. Ook hier een netwerkachtige benadering.

7. Privé-relaties.
Misschien nog wel de belangrijkste.
Trouw met een vrouw die weet wat hard werken is en niet alleen voor paradepaardje speelt! :-) (sorrie dames).

Mijn moeder was boerin van huis uit, had twee banen en was een ijzersterke vrouw. Naast het opvoeden van vijf kinderen (dat toch het meeste op haar neerkwam), haar eerste baan, deed ze ook het nodige productiewerk (dat dan ook niet uitbesteed hoefde te worden). Dat laatste was ook een full-time baan. Jaar in jaar uit werkte ze van 6 uur 's-morgens tot doorgaans 2 uur 's-nachts. Ze kostte hem geen energie maar was een 'energiegenerator'.
Bovendien was zij degene die, als iemand niet betaalde, er voor zorgde dat er alsnog werd betaald. Dat was niets voor hem. Zonder haar was de continuering van het bedrijf absoluut niet gelukt.