Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Een verhaal van John Robinson.
Editor, Planners'Newsletter
Shell International Limited.

Iedereen ken wel de boeken van Covey zoals het beroemde 'the seven habits of high effective leadership'. John Robinson heeft de tegenovergestelde kant onderzocht. Hoe presteer je het om van een organisatie een zootje te maken. Je hebt enkele speciale persoonlijkheidstrekken nodig om spectaculair niet-succesvol te zijn. Wat daarbij opvalt is dat deze persoonlijkheidstrekken vaak worden gevonden in relatie tot persoonlijkheidskenmerken die worden bewonderd. Veel van de grote 'destructieven' zijn mensen met een grote intelligentie en talenten. Ze hebben vaak een persoonlijk magnetisme en kunnen dikwijls goed anderen inspireren.
Wat zijn nu de zeven hoofdgewoonten, die ook door derden bewonderd worden, van deze spectaculair niet-succesvollen?

1. Zij zien zichzelf en hun organisaties als degenen die de omgeving domineren.
Succesvolle leiders weten dat, hoe succesvol ze ook zijn geweest in het verleden, ze soms kunnen worden overgeleverd aan veranderende omstandigheden. Leiders die denken dat zij en hun organisaties hun omgeving kunnen domineren, overschatten de mate waarin ze werkelijk gebeurtenissen kunnen controleren en onderschatten juist de rol van (soms 'toevallige') verandering en omstandigheden in hun succes.

2. Zij identificeren zich zo compleet met hun organisatie dat er geen duidelijke scheiding meer is tussen hun persoonlijke interessen en de organisatie-belangen.
We verwachten van business-leiders dat ze volledig zijn gecommitteerd aan hun organisaties. Maar als je spectaculaire niet-succesvolle CEO's zorgvuldig bestudeert, dan vind je dat zij zich niet te weinig maar juist te veel met de organisatie identificeerden. Ze zien hun organisaties als verlengstukken van zichzelf. Ze gedragen zich als of ze de organisatie bezitten en of ze er alles mee kunnen doen wat ze willen. Ze nemen grote risico's met het geld van de organisatie en gebruiken organisatorische fondsen voor persoonlijke doelen.

3. Zij denken dat ze alle antwoorden hebben.
Leiders die wat wordt genoemd niet flexibel in het nemen van beslissingen zijn, hebben de neiging om zaken zo snel af te handelen dat ze geen mogelijkheid hebben om alle relevante facetten te pakken.
Omdat ze denken en de behoefte voelen alle antwoorden te hebben, is er geen mogelijkheid nieuwe antwoorden te voelen. Hun instinct, maakt op een bepaalde wijze dat, als er iets werkelijk belangrijks aan de hand is, ze gefocused zijn op het 'niet accepteren van onzekerheid'. Waar zij van genieten is het indruk maken op hun ondergeschikten door het maken van snelle beslissingen.

4. Zij elimineren meedogenloos iedereen die niet 100 % achter hun staat.
Door het elimineren van alle afwijkende meningen en contrasterende meningen en inzichten, snijden destructieve CEO's zichzelf af van de beste kans problemen te zien en te corrigeren als ze opkomen. Deze problemen verdwijnen daardoor ondergronds. Degenen die de leiding hebben over grote business-rampen verwijderen doorgaans iedereen die een kritieke of contrasterende positie innemen. Dit maakt dat uiteindelijk hun staf volledig achter hun gaat staan. Maar als ze vervolgens koers zetten richting een grote ramp is er niemand meer die ze waarschuwt.

5. Ze zijn doorgaans volmaakte sprekers die geobsedeerd zijn met het
     organisatie-imago.
Deze CEO's krijgen (en zoeken) een hoog niveau van media-attentie door zich onverdroten over te geven aan publieke relaties. Volledig in beslag genomen door dat hele relatiegebeuren, hebben ze doorgaans weinig tijd voor strategische en operationele zaken. Als ze het organisatie-imago hun topprioriteit maken, hebben ze tevens de neiging financi?n die dat imago promoten meer aandacht te geven.

6. Ze onderschatten obstakels.
Deze CEO's identificeren zich zo met hun eigen visie over wat zij willen bereiken dat zij de moeilijkheden onderschatten om daar werkelijk te komen. Als blijkt dat bepaalde obstakels meer problemen opleveren dan dat ze verwacht hadden, hebben ze de gewoonte om zich volledig op deze problemen te werpen. Als ze echter zouden toegeven dat ze 'onvolmaakt' zouden zijn dan voelt hun positie precair aan met de bijbehorende angst die volgens hun dan zou aangeven dat ze niet capabel zouden zijn voor hun positie. Deze onrealistische verwachtingen maken het erg moeilijk voor hen welke actie of koers dan ook te heroverwegen.

7. Zij blijven koppig vertrouwen op wat werkte in het verleden.
Veel niet-succesvolle CEO's hebben het verval van hun organisatie versneld door steeds maar weer terug te komen op datgene wat voor hun werkte in het verleden. Zij stonden bijv. op het leveren van een product in een markt die niet langer bestaat, of ze pakken geen innovaties in gebieden op die anders zijn dan waar de organisatie voorheen succesvol in was.

De uitgebreide versie van dit artikel kun je overigens vinden bij http://pf.fastcompany.com/magazine/72/7habits.html