Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Samenvatting van een artikel van Roeland Muskens uit Managementteam, nr. 13, 26 augustus 2005.

De rol van de klassieke manager is uitgespeeld volgens Annemieke Roobeek.
Wat we nodig hebben zijn leiders die de ?flow' in de netwerkorganisatie stimuleren en pas knopen doorhakken als het echt nodig is. Kenniswerkers kunnen zichzelf sturen.

Wat is een netwerkorganisatie?

Een netwerkorganisatie is een kennisintensieve organisatie met horizontale aansturingslijnen, waarin kenniswerkers rondom netwerkprojecten voortdurend in beweging zijn om kennis te combineren en toe te passen in nieuwe producten en diensten om de klant beter te bedienen. Het is een gestructureerde vorm van improvisatie.

Volgens haar passen oude organisatiemodellen niet meer bij het moderne kennisintensieve bedrijf van tegenwoordig. In plaats van een organisatie met veel verticale lijnen pleit ze voor netwerkorganisaties waarin mensen binnen diverse netwerken met elkaar te maken hebben. De rol van de klassieke manager is daarbij zo goed als uitgespeeld.

In een netwerkorganisatie gaat het om slim samenwerken en de aanwezige kennis en contacten benutten. Je kijkt daarbij naar competenties die met netwerken te maken hebben zoals het goed ?borgen' van een resultaat, mensen laten samenwerken of kennisdelen. Dat soort kwaliteiten - eigenlijk de smeerolie van netwerken - wordt in normale assessments nauwelijks gemeten.

Kenniseconomie, vrouwen, allochtonen en netwerken.

In een kenniseconomie kun je niet zonder diversiteit en feminisering. Dan kun je geen ?haantjes' gebruiken, geen mensen die met hun ellebogen werken. Je moet het dan ook niet hebben van Willie Wortels. Daarbij valt een verschil tussen mannen en vrouwen op. Zet een stel mannen bij elkaar en je krijgt een technocratisch functioneel geheel. Zet er vrouwen en allochtonen bij en je krijgt een beter sociaal netwerk. Na een jaar weten ze nog niet wat voor leuke dingen ze kunnen doen. Zet er vrouwen en allochtonen bij en je krijgt een beter sociaal netwerk, en dat leidt sneller tot resultaten en tot meer plezier in het werk. Ieder onderzoek toont dat aan. We hebben dus ook meer feminiene mannen nodig en meer culturele verscheidenheid. In die kringen is veel meer de neiging om talent te koesteren.

KPN in Amsterdam-West bijvoorbeeld heeft eens een keer een groep leerlingen van een ROC de telefonieproducten laten testen en die kwamen met een heleboel suggesties over wat KPN zou kunnen doen om deze, vooral allochtone klanten, beter te bedienen.

Waar het om gaat is dat je door mensen in je team op te nemen met een dubbele culturele achtergrond tot idee?n komt die er anders niet zouden komen. De komende vijf jaar komt er een enorme groep talentvolle jongeren van de HBO's en universiteiten af. Daar mogen we niet mee omgaan zoals we dat de afgelopen jaren hebben gedaan. We moeten door die hoofddoekjes heenkijken en ze beschouwen als de ?backbone' van de kenniseconomie.

Daarbij is het beter te denken in termen van internationalisering dan in een begrip als etnomarketing. Kijk naar de schappen van Albert Heijn: het is doodnormaal dat we gerechten uit alle windstreken klaarmaken maar in de servicesector is die internationalisering nog nauwelijks te zien.

Managers dienen te weten in welke netwerken ze opereren. Ze zouden in dat opzicht meer aan strategische HRM kunnen doen.Veel managers komen alleen gekleurde mensen tegen op het voetbalveld.

Traditionele sectoren.

In sectoren waar men overigens denkt dat het prima gaat en er geen veranderingen nodig zijn, zoals in de accountancy, zal men snel zien dat er marktaandeel verloren gaat aan de ?Virgins': bedrijven die op een andere, frissere manier tegen dezelfde business aankijken.

Virgin is het bedrijf van Richard Branson. Die heeft in menige traditionele bedrijfstak een nieuw elan, een nieuwe frisheid gebracht.

Waar zie je vooral netwerkorganisaties?

Netwerkorganisaties zet je vooral in voor kennisintensieve sectoren. In de servicesector, het onderwijs, de zorg, de internationale handel - overal waar conceptontwikkeling plaatsvindt en meerdere kennisstromen samenkomen. Daar kan het eigenlijk niet anders dan dat je het netwerkenderwijs doet. En dan ga je niet uit van hi?rarchie maar van gelijkwaardigheid tussen mensen. Daarbij zorgt leiderschap ervoor dat er iets productiefs met die kennisstromen wordt gedaan.

De netwerk-'leider'.

In netwerkorganisaties zijn veel minder managers nodig. Kenniswerkers kunnen zichzelf sturen. Veel managers passen in de oude meer Tayloristische manieren van taken organiseren. In netwerkorganisaties gaat dat anders. Daar doen mensen veel dingen tegelijk, schakelen voortsdurend tussen taken en projecten. Als je gaat luisteren in bedrijven dan hoor je kenniswerkers vooral klagen over de managers. Met hun taakgerichtheid en hun ?command & control' houden de klassieke managers de zaak op.

Eigenlijk is een netwerkmanager meer een leider. Niet eentje die op de klassieke manier ?voor de troepen' staat. Een ?netwerkleider' kan op een inspirerende manier een verhaal vertellen in de zin van betekenis geven aan het werk dat met elkaar gedaan zal moeten worden. Een leider in deze zin stelt anderen in staat om te leren. Dat zijn dus leiders die, zoals ik al eerder heb gezegd, de flow in de netwerkorganisatie stimuleren en pas knopen doorhakken als het echt nodig is. Kenniswerkers kunnen zichzelf sturen. Leiders zijn een klankbord voor hun medewerkers Mensen worden daarbij gemotiveerd doordat er geluisterd wordt naar hun eigen motivatie. Ieders persoonlijk talent leidt tot inspiratie  en tot resultaten die gezamenlijk worden gerealiseerd.

Een klassieke manager heeft daar geen tijd voor ?n meestal een blinde vlek. Die heeft instructies gekregen ?van boven'. En die heeft hij vastgelegd in een jaarplan, dat uitgevoerd moet worden. Daardoor kunnen ze alleen inzoomen op een eigen gebied en missen ze de brede strategische blik. Laat staan dat ze denken aan het combineren van kennis en toe te passen in nieuwe producten en diensten om de(interne en externe) klant beter te bedienen. Gestructureerde vorm van improvisatie zijn dan ondenkbaar. En in de cijfers vind ik dan niets over het innovatieve vermogen van bedrijven.

Het kenmerkende gedrag van dergelijke managers is daardoor het onderdrukken van talent, ?slijmerig' gedrag naar boven en een voortdurende geldingsdrang.