Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter


Op de lagere school was het belangrijk of je voor Ajax of voor Feyenoord was. We wisten precies van elkaar wie voor wie was. Ajax was mijn club en ik was een uitgesproken fan van Johan Cruijff. Ik verzamelde voetbalplaatje van mijn favorieten en hield van Johan Cruijff een fotoalbum bij. Dat heb ik nog steeds en ook ben ik - inmiddels 35 jaar later - nog steeds fan van Ajax en van Johan Cruijff. Cruijff is inmiddels managementgoeroe en ik ben manager. Inspirator voor het leven!

De loopbaan van Cruijff als voetballer heeft hem onder andere gebracht bij Ajax, Feyenoord, Barcelona, Los Angeles Aztecs en de Washington Diplomats en heeft hem de titel Europees voetballer van de Eeuw opgeleverd. Ook als trainer was hij succesvol met Ajax en Barcelona. Hij kon op zijn lauweren gaan rusten, maar deed dat niet. Hij laat zich nu gelden als analyticus en adviseur van grote clubs. Daarnaast heeft hij een school opgericht waar topsporters een HEAO-diploma kunnen halen. Ook heeft hij de Cruyff Foundation opgericht die wereldwijd sport en beweging stimuleert voor kinderen met en zonder handicap (zie: www.cruyff-foundation.org).

In zijn boek "Je gaat het pas zien als je het doorhebt; over Cruijff en leiderschap" laat Pieter Winsemius, oud minister van ruimtelijke ordening en milieu, voormalig firmant bij McKinsey, straatvoetballer en marathonloper, zien hoe dicht leiderschap in voetbal enerzijds en in bedrijfsleven en overheid anderzijds bij elkaar staan. Aan de hand van voetbalanekdotes en gesprekken met oud voetballers legt Winsemius de verbinding tussen voetbal en organisaties op het punt van leiderschap. Hieronder probeer ik de vertaling naar organisaties te maken. De smeu?ge voetbalverhalen en de nostalgie beveel ik de lezer warm aan!

Een topvoetballer moet beschikken over techniek, discipline en karakter. Wanneer het gaat om techniek doelt Cruijff op het vinden van de makkelijkste weg. De makkelijkste weg is ook de snelste weg. Als je tijd wint heb je meer controle over wat je daarna gaat doen. Bij discipline gaat het om het vertrouwen binnen het team dat iedereen op zijn taak berekend is en daarvoor staat. De nadruk ligt op het teamrendement. Vertrouwen ontstaat niet vanzelf. Je moet eraan werken. Als leider moet je vertrouwen geven. Daar krijg je discipline voor terug. Belangrijk in de ontwikkeling van teamrendement is de ontwikkeling van teamintu?tie.
Intu?tie is niet aangeboren maar aangeleerd. Het is ervaring die zo vanzelfsprekend is geworden dat je vaak niet eens meer weet hoe je het zou moeten uitleggen. Johan vergelijkt het met autorijden. De derde eigenschap die aan de top belangrijk is is karakter. Op topniveau zijn daarvoor bepalend: concentratie, creativiteit en de wil om te winnen.  Een topper moet op elk moment betrokken zijn. Je kunt geen moment verslappen. Als we dit vergelijken met de top van bedrijfsleven en overheid is het verbazingwekkend dat veel toppers niet bij willen leren. Als je de hoogste managers vraagt hoeveel managementboeken zij het laatste jaar hebben gelezen blijkt vaak dat ze dit niet gedaan hebben. Wie aan het front van de troepen staat moet over de modernste wapens beschikken. Creativiteit in een team vereist dat alle spelers begrijpen waar ze mee bezig zijn. Daarbinnen mag individualiteit een plaats hebben, maar het moet niet te gek worden. Ook de wil om te winnen moet je voeden. Ajax is daarvoor een goede omgeving. Wie niet de wil heeft om te winnen voelt zich daar niet thuis. Winnen moet je leren en winnen is ook verslavend. Nederlanders hebben op dat punt een mentaliteitsprobleem. Wij zijn snel tevreden!

De leider moet daaraan toevoegen: focus, inzicht en tactiek. Voor focus gelden twee voorwaarden: houd het simpel en concentreer je spelers op hun kerntaken. Zoek meesterschap in de beperking. Dat maakt de wereld overzichtelijk en de aansturing doenlijk. Focus op kerntaken is belangrijk, maar daarachter moet wel een concept staan dat voor samenhang zorgt. Het concept moet richting geven, maar tevens mogelijkheden bieden voor flexibiliteit in de uitvoering. Je moet immers op kansen kunnen inspelen. Inzicht bevordert snel handelen en voorkomt onnodige activiteit. Vertaald betekent dit dat het tijd is om af te rekenen met het maken van veel uren als doel. De redenering is juist andersom. Wie te veel uren maakt zit in moeilijkheden! Bij tactiek hoort dat je weet wie welke kwaliteiten hebben. Als je de kwaliteiten van je spelers kent kun je daar optimaal gebruik van maken. Bij tactiek hoort ook dat je ruimte cre?ert. Ruimt om te ondernemen. Het is de taak van de leider om binnen het concept ruimte te cre?ren voor de spelers, kansen te scheppen en hen uit te dagen.

In een team moet je niet alleen sterren hebben, maar ook waterdragers en mensen die nooit falen. Belangrijk is daarnaast respect voor elkaar. Dat is toch wat andere taal dan de voortdurende kritiek in organisaties op de waterdragers van het middenkader. Sterren kunnen in de visie van Cruijff alleen maar ster zijn omdat ze kunnen terugvallen op stabiele mensen. Als het gaat om de ruimte die spelers op het veld hebben heeft Cruijff daar de visie op dat de hoofdlijnen door de trainer worden uitgezet, maar dat de invulling moet worden bepaald door spelers op het veld. Als je ze als leider strak bindt verlies je een groot deel van hun toegevoegde waarde. Een interessante benadering om toe te passen op de relatie tussen hoofdkantoor en operationele vestigingen, oftewel de verhouding centraal en decentraal.

Wat is de toegevoegde waarde van de baas bovenaan in de piramide? Volgens Cruijff is het simpel. De baas hoeft niet beter te zijn dan de anderen, maar hij moet boven alles baas zijn. Als je elf voetballers samenbrengt heb je elf meningen. Als de baas niet beslist dan ben je verloren!
Clubs kennen verschillende culturen. Dit moet niet worden onderschat. Vooral is dat merkbaar in een drietal situaties. Allereerst bij overname en fusies. Een samengaan van de Ajax-aanval en de Feyenoord-verdediging is ooit geprobeerd omdat beide in die onderdelen de sterkste waren. Het probleem uitte zich in een gapend middenveld. Het tweede advies is tijd te nemen voor acclimatiseren. Nieuwe spelers hebben de tijd nodig. Als derde punt van aandacht is daar de werving en selectie. Vaak worden duurbetaalde toppers van buiten gehaald. Passen zij voldoende binnen de cultuur van de organisatie?

Cultuurverandering is niet makkelijk. Goede coaches zijn in staat de noodzakelijke bijstellingen door te voeren. Alleen supercoaches kunnen leiding geven aan een totale cultuuromslag. Goede visies springen eruit, omdat ze een vonk laten overspringen van leiders op volgers. Leiders moeten voorgaan in het geven van richting. Het favoriete Cruijff-citaat van Winsemius: "Ik heb een verschrikkelijke hekel aan iemand die beweegt, maar niet weet waar naartoe".

Als het gaat om het ontwikkelen van spelers heeft de leider een verantwoordelijkheid. Werken moet leuk zijn. Dus je moet bouwen op sterkten! Echter iedereen moet wel minimaal een zes scoren, want iedereen moet wel zijn werk doen. Door beter te doen waar je goed in bent of kunt zijn, verleg je je grenzen en geniet je van steeds nieuwe ontdekkingen. Een les is tevens dat als je als leider de goede mensen met de nodige sterkten niet in huis hebt, je voorzichtig moet zijn met overambitieuze doelen. 

Voor een leider is het een terugkerend dilemma. Aan de ene kant wil je een vonk doen overspringen op de mensen om je heen door hen een verwarmende visie te schetsen, met een gezamenlijk einddoel en een zinvolle vertrouwensband. Aan de andere kant krijg je onvermijdelijk te maken met mensen die niet kunnen of willen meewerken. Voor Cruijff zijn er drie terreinen waarop een leider bereid moet zijn onaardig gevonden te worden: in de relatie met toezichthouders, ten opzichte van spelers en medewerkers en vooral tegenover jezelf. Als je hard moet ingrijpen, moet je het ook hard doen. Als je gelijk hebt moet je het ook nemen. Naar buiten toe moet je echter je spelers wel beschermen. Intern moet je keihard zeggen waar het op staat. Je kan niet aardig zijn als je in de topsport zit. Dat moet je volledig scheiden. Je moet eerlijk zijn, menselijk zijn, maar niet aardig zijn. Dat is heel wat anders.

E?n van de belangrijkste dingen in het leven is steeds weer nieuwe uitdagingen te cre?ren. Het maakt niet uit wat voor uitdaging het is. Het is zaak je zin in je werk regelmatig te peilen. De spiegel is keihard en je moet zonodig heel onaardig tegen jezelf durven te zijn. Meestal zijn er wel signalen van buiten die, als je ervoor open staat, de boodschap overbrengen dat het tijd wordt om over nieuwe uitdagingen na te gaan denken.

Het boek van Pieter Winsemius toont zijn liefde voor sport en zijn bewondering voor Cruyff. Vooral degenen die de loopbaan van Cruyff en de ontwikkelingen in het voetbal van de afgelopen decennia intensief hebben gevolgd zijn in staat alles uit het boek te halen. Voor wie deze achtergrond niet heeft is alleen de vergelijking met leiderschap in het bedrijfsleven en bij de overheid interessant en verfrissend. Voor deze categorie kan ik me goed voorstellen dat het boek wat langdradig is en dus wel wat compacter had gekund.
 
Bert van Ravenhorst,
hoofd  Algemene Zaken Gemeente Maassluis,
oktober 2005,
Dit e-mailadres wordt beveiligd tegen spambots. JavaScript dient ingeschakeld te zijn om het te bekijken.