Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

In veel personeelsadvertenties wordt gevraagd om managers met een coachende stijl van leidinggeven. Wat wordt daar nu precies mee bedoeld? Hoe is de relatie tussen coachen en leidinggeven? In zijn ?Handboek Coachend Leiderschap; beweging van binnenuit' geeft Rudy Vandamme zijn mening hierover. Zijn statement is dat coachen een toevoeging is op leiderschap en geen vervanging. Eerst leiderschap, dan coachen!

Vandamme, die psycholoog, filosoof, antropoloog en NLP-trainer is, schetst als uitersten leidinggevenden die te sterk in hun ego staan en leidinggevenden die te veel geneigd zijn om medewerkers te volgen. Onze cultuur zoekt hoe we tussen die twee extremen kunnen balanceren. Hij noemt een aantal uitdagingen.

Allereerst moeten leidinggevenden in hun persoonlijke kracht gaan staan. In die zin is het een misvatting dat coachen leiderschap kan vervangen. Ook is niet alles rationeel op te lossen. De noodzakelijke veranderingen in de relatie met medewerkers kunnen niet uitsluitend technisch worden opgelost. Tevens is actie niet meer alleen zaligmakend. Er is eveneens de noodzaak van introspectie, reflectie en abstract denken. Voor een leider geldt dat hij moet kijken hoe problemen aangepakt kunnen worden en of hij zijn eigen patroon van aanpakken moet aanpassen. Leiders moeten dus bij zichzelf beginnen om te groeien in coachend leiderschap. Scholing helpt daarbij. Vandamme constateert dat er veel gebrek is aan kennis en competentie rond leiderschap en coachen. Coachend leiderschap is een vak en dat kun je leren. Er is dus hoop voor tobbende en stuntelende managers!

Een leidinggevende vervult verschillende rollen. Te onderscheiden zijn de rol van ondernemer, organisator, leraar, coach en collega. Flexibel in en uit de verschillende rollen kunnen stappen is noodzakelijk. De rollen moeten complementair zijn. Het is goed om na te gaan of je als leidinggevende niet steeds vanuit een zelfde rol je functie uitoefent. Dat kan onbewust gebeuren. Ook voor de coachende rol geldt dat deze zich duidelijk moet onderscheiden van de andere rollen.

Coachingsgesprekken kun je op verschillende plaatsen toevoegen in je rol als leidinggevende. Je kunt je leidinggevende taken vanuit een algemene coachende attitude uitvoeren. Ook kun je preventief nagaan wie coachende ondersteuning nodig heeft bij de taakuitvoering of als bijsturing na een evaluatie. Wel is het verstandig om na te gaan of  het gaat om een taakgebonden onderwerp of om persoonlijk functioneren. Bij het eerste kun je dat als leidinggevende prima zelf doen, terwijl in het tweede geval een externe coach voor de hand ligt. Als het gaat om het persoonlijk functioneren gaat het vaak dieper en is het daarom beter om dat te scheiden van de rol als leidinggevende.

Wanneer je als leidinggevende het coachende wilt integreren in al je leidinggevende rollen kun je een aantal dingen doen. Belangrijk is de wil om de ander als persoon te leren kennen. Dat betekent dat je bijvoorbeeld bij rekruteringsgesprekken niet alleen maar vraagt naar diploma's en ervaring, maar ook naar de persoon met zijn of haar levensgeschiedenis, hobby's, normen en waarden en doelen. In evaluatiegesprekken ben je eerlijk en heb je geen angst om kritiek te leveren. Dat doe je wel op een vriendelijke manier en niet koud of stigmatiserend.

De coachende gespreksstijl bouwt zich op rond een viertal variabelen. Als eerste de relatie. Een coachende stijl is er een van nabijheid, niet van afstand. Als tweede de manier waarop wordt geholpen. Een coach is zowel adviserend als non-directief. Centraal staat wat het beste aansluit op de belevingswereld. Het derde kenmerk betreft de manier waarop het proces wordt gestructureerd. In de keuze tussen vrije exploratie en een procedurele benadering wordt meer voor het laatste gekozen. Tenslotte de voorkeur voor een strikte afbakening of open grenzen. Hierin is er een keuze voor afbakening en gefocust werken.

Coachend is een adjectief. Het zegt iets over de manier waarop je het leidinggeven inkleurt. Het invoeren van coachen nodigt ons uit ons leiderschap anders te gaan zien. Leiden mag affirmatief en sterk zijn. Dat is het plaatsen van een kader. Het hoort bij de leidinggevende rol en gaat perfect samen met het helpen van medewerkers om hun resultaten te behalen of om zich goed te voelen.

Interessant is de manier waarop Vandamme coachen beschrijft als voorbeeld van een grotere stroming in onze cultuur. Hij noemt een viertal overtuigingen die staan te wachten om met coachen mee te schuiven. De eerste is de aanvaarding van de mens zoals hij is. Dus niet gelijk beoordelend of vanuit de drang om iemand te veranderen. In coachen vinden we de balans terug tussen het aanvaarden van wat er is en het helpen veranderen. De tweede overtuiging is dat veranderingen tijd nodig hebben. Hiermee wordt afstand genomen van de mythe dat alles snel en rationeel veranderd kan worden. Een derde overtuiging is dat we aan het leren zijn om in professionele rollen onze eigen menselijkheid binnen te brengen en de ontmoeting centraal stellen. We treden de ander niet meer alleen vanuit een rol tegemoet. Een laatste inspiratie die meeschuift met coachen is het uitgangspunt dat je helemaal niet moet motiveren. Mensen zijn van nature gemotiveerd om zich te engageren. De vraag wordt hoe je mensen zinvolheid kunt laten ervaren.

Sterk in dit boek vind ik de manier waarop Vandamme de verhouding tussen coachen en leidinggeven afbakent. Een eye-opener is daarnaast de manier waarop hij coachen plaatst in de ontwikkeling van onze cultuur. Wat ik jammer vind is zijn soms wat simplistische manier van schrijven. Managers kunnen wel wat steviger kost aan. Deze stijl contrasteert sterk met zijn zeer gedetailleerde en uitgebreide ?Handboek ontwikkelingsgericht coachen'. Een middenweg was mooi geweest. Al met al een bruikbaar boek voor leidinggevenden om aan de slag te gaan met coachend leiderschap.

Bert van Ravenhorst,
April 2006.
e-mail: Dit e-mailadres wordt beveiligd tegen spambots. JavaScript dient ingeschakeld te zijn om het te bekijken.