Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Voor het incorpereren van externe trends en ontwikkelingen in je eigen interne strategieën.

Samenvatting en bewerking van het artikel 'sharpening your business acumen' van Ram Charan uit Strategy+Business, Issue 42, spring 2006.

De kunst van het ondernemen zou je als volgt kunnen definiëren: het verbinden van een inzichtrijke inschatting van een ontwikkeling in de externe zakelijke context - met het scherpzinnige bewustzijn om (duurzaam) geld te genereren - en vervolgens een strategie te ontwikkelen en uit te voeren - om de gewenste resultaten/producten te bieden die inspelen op die ontwikkeling.
Daarvoor is een bepaalde vaardigheid nodig die mooi wordt vervat in het Engelse woord ?acumen' dat kan worden vertaald met: ?de scherpte en diepte van perceptie, vooral in practische aangelegenheden'.
Een eenvoudige manier om die scherpte te verkrijgen is door jezelf een serie van zes vragen te stellen en de idee?n die daaruit voortkomen te verkennen met collega's en verwanten.

1. Wat gebeurt er in wereld vandaag?
De belangrijkste trends en ontwikkelingen overstijgen jezelf. Ze doorsnijden grenzen en beïnvloeden alle gebieden van de maatschappij. Daarbij is het ook belangrijk oog te hebben voor tegentrends. Kijk ook eens naar verschillende concrete gebeurtenissen en stel je de vraag: van welke ontwikkeling/waar is deze gebeurtenis een onderdeel of uitdrukking van?

Zet ze eens onder elkaar en combineer de verschillende ontwikkelingen en kijk wat ze in samenhang vertellen.
Waar is de clash tussen Minister Verdonk en de kamer anno 2006 over Hirshi Ali een uitdrukking van? Van welke ontwikkeling of trend over de jaren?
Van welke trend is bijv. podcasting of de ruzie tussen Google en boekuitgevers over het scannen van publieke en universitaire bibiliotheken een onderdeel of uitdrukking?
Als je dat antwoord eens combineert met hele andere trends bijv. de opkomst van China of India, met klimaatveranderingsdiscussies,  zijn er dan rode draden te ontdekken?

2. Wat betekent dit voor anderen?
Je kunt pas gaan nadenken over wat het voor je eigen organisatie betekent als je echt in de schoenen van anderen gaat staan. En dan anderen in de brede zin van het woord. Allochtonen en autochtonen, grote of kleine mensen, arm of rijk etc. Speel dus het spelletje 'kruip in de huid van' en ga na hoe verschillende (groepen) mensen of individuen door deze ontwikkelingen, in de loop van de verdere tijd worden geraakt of be?nvloed en wat er nodig is om ze te helpen resp. waar ze behoefte aan krijgen hierdoor?

3. Wat betekent dit voor ons?
Na uitvoerig bij vraag 2 stil te hebben gestaan, ontstaat er meer gevoel voor het grote plaatje en kun je eens gaan focussen op je eigen organisatie. Dat hoeft niet altijd te betekenen dat je iets anders gaat doen of je organisatie herpositioneert maar significante aandacht voor de vragen 1 en 2 zal wel maken dat je veel gemakkelijke nieuwe marktkansen en mogelijkheden ziet.

4. Wat dient er als eerste te gebeuren in de wereld?
Stel dat je potentiële marktkansen zien die te koppelen zijn aan bepaalde trends. Die trends gaan zich verder uiten zich in concrete toekomstige gebeurtenissen.Voor elke toekomstige gebeurtenis zijn er stappen vooraf: eerste vereisten. Stel dat jij als bedrijf een bepaald voordeel zou kunnen hebben van een bepaalde ontwikkeling maar je weet nog niet zeker of die plaatsvindt Een bedrijf dat voor zichzelf rol in een bepaalde toekomst ziet weggelegd kan bepaalde mijlpalen identificeren. Die mijlpalen zijn een antwoord op de vraag: als deze trend zich doorzet wat zijn daarvoor indicatoren? Welke gebeurtenissen kunnen dat zijn? Waakzaamheid en alertheid is vervolgens geboden.

Een voorbeeld. De iPod werd gelanceerd in 2001 was relatief gemakkelijk te maken en te produceren. Apple ontwikkelde dat ding in amper zes maanden. Het werkelijke succes was niet de hardware maar de iTune Music store. Om deze Music store tot een succes te maken, Apple CEO redeneerde Steve Jobs dat enkele nog niet plaatsgevonden gebeurtenissen werkelijkheid zouden moeten worden.
- Comsumers zouden moeten betalen voor het downloaden van muziek. Een druk op de consument hiervoor ontstond pas door de Napster en Grokster rechtszaken.
- Een zeer brede selectie van muziek zou aanwezig dienen te zijn tegen een voor zowel de consument als de studio's acceptabele prijs.
Toen dit uiteindelijk plaatsvond haakten, met de iPod 'cool factor' en Apples digitale rechten technologie, de belangrijkste studio's aan op de nieuwe ICT-service om de online-klanten te bereiken die waren achtergelaten door de juridische nederlaag van Napster.
Veel ontbrekende 'ingredienten'zijn volledig buiten de controle van een organisatie. Ze kunnen in de handen van ene overheid zitten, zijn een resultaat van marktontwikkelingen of anderszins.
Maar het mag wel duidelijk zijn dat iemand die heeft nagedacht over deze vraag voorbereid is om de potentiele ompact te herkennen van gebeurtenissen in de context van grotere ontwikkelingen daar zeer sterk zijn voordeel mee kan doen.

5.  Wat moeten we doen om een rol van betekenis te spelen?
Concurrentievoordeel opbouwen kun je stap voor stap doen. De ontwikkelingen betekenen doorgaans dat je nieuwe kennis, vaardigheden en sturingsvormen gaat toevoegen aan je arsenaal. Of al nieuwe relaties gaat bouwen met anderen en andere organisaties die goed zijn op bepaalde gebieden teneinde gecombineerd in te kunnen gaan spelen op de atwoorden zoals ze naar voren komen uit de eerdere 4 vragen.
Kijk eens naar General Electric. Voordat die organisatie een algemene leverancier werd op nieuwe opkomende mondiale markten, hadden ze te erkennen dat het verkopen van infrastructurele producten in andere landen heel wat anders was dan het verkopen van 'power plants' in Amerika. GE begon toen zijn organisatie geleidelijk te vormen rondom marketing, verkoop, bouwen, installeren, financieren en ondersteunen van infrastructurele producten. Dit had heel wat meer voeten in de aarde dan alleen het veranderen van de organisatiestructuur.

En je krijgt daardoor natuurlijk met nieuwe problemen te maken. GE kreeg bijv. bij het groter worden te maken met diversiteitsissues vanwege de toename van niet-Amerikaanse medewerkers.

6. Wat gaan wij zelf als eerstvolgende doen?
Een nieuwe koers betekent vervolgens ook een verdere verkenning maar de consequenties voor personele, technische en andere ondersteunende activiteiten.
Doorgaans betekenen de antwoorden de noodzaak tot nieuwe investeringen en nieuwe budgetverdelingen.
Afhanelijk van de grootte van een bedrijf zal de doorvertaling nog de nodige voeten in de aarde hebben maar het antwoord op deze vraag wordt voorafgegaan door een beslissing over een te volgen koers. De ervaring leert dat 80% van de tijd voor het nemen van een goede beslissing zit in de probleemverkenning.

Een goede probleemverkenning door fundamenteel stil te staan bij de eerste vijf vragen, liefst interactief met vele anderen in en buiten de organisatie (stakeholders), zal in ieder geval maken dat een beslissing en een eerste vervolgstap gemakkelijker kunnen worden genomen.
<