Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Bron (met enkele kleine aanpassingen): Who really matters: the Core Group theory of power, privilege and success. Auteur: Art Kleiner.

Het was 12 januari 1914 toen Henry Ford besloot de lonen van de medewerkers van de Ford Motor Company te verhogen naar het destijds ongehoorde bedrag van vijf dollar per dag.  Maar zelfs toen andere bedrijven begonnen het voorbeeld van Henry Ford te volgen, waren zijn eigen aandeelhouders woest.

Twee van hun, de gebroeders Dodge (van het gelijknamige autobedrijf), daagden Ford voor het gerecht. Hij betaalde zijn mensen teveel in plaats van dat hij dat geld als dividend uitkeerde aan zijn aandeelhouders.
Toen Ford in de getuigenbank plaatsnam, legde de advocaat hem het vuur aan de schenen. Waarom hij dat deed? Was hij niet een van de rijkste mannen gter wereld? Wilde hij de filantroop uithangen? Zoveel mogelijk mensen werk geven als mogelijk? Hun een hoog loon betalen ?n het voordeel van een betaalbare auto?
"Dat klopt", antwoordde Ford, en daarnaast incidenteel geld verdienen. "Incidenteel", vroeg de advocaat stomverbaasd?
"Business is a service, not a bonanza", antwoordde hij, en vervolgens "If you give that all, the money will fall into your hands, you can't get out of it".

De Dodge-broers waren echter een andere tegenovergestelde mening toegedaan die hun in hun verdere zakelijke leven zelf geen echt goed deed. Uiteindelijk moesten zij zelf hun bedrijf aan Chrysler verkopen terwijl Ford een van de drie grootste autofabriekanten van Detroit werd.
De opmerkingen die Henry Ford echter voor de rechtbank maakte, leidden er wel toe dat hij de zaak tegen de Dodge-broers verloor. Het rijk maken van de aandeelhouders, zo sprak de rechter, dient niet ?incidenteel' te zijn en zeker niet te worden gekoppeld aan het belang om iedereen een goed leven te helpen bezorgen.

Twee kampen.
Vanaf die tijd bestonden er twee kampen.
Aan de ene kant had je, wat je zou kunnen noemen de Dodgerianen, waar de aandeelhouders op de eerste plaats komen met als argument dat deze de bezittingen van het bedrijf hebben als het wordt verkocht. In die zin hebben ze volledige autoriteit over een bedrijf waarbij een organisatie er slechts is om de aandeelhouder te dienen (het aandeelhoudermodel).
Aan de andere kant had je de Forderianen die stelden dat ?geld in je handen valt als je alle mogelijke stakeholders serieus neemt (het stakeholdermodel).
Beide visies hielden elkaar in evenwicht tot ongeveer de jaren '70 toen de ?Dodgerianen' een voorsprong namen. Dit kwam door enkele wijzigingen in de Amerikaanse financi?le wetgeving. Het leek er zelfs op dat de Dodgerianen hun tegenstanders volledig hadden weggevaagd.

Beurscrasch 2000.
Maar toen kwam de beurscrash van 2000 en in het verlengde daarvan de bestuurskamerschandalen. Weer verder hadden we de Enron affaires etc. Dat leidde tot een toenemende kritiek op het blinde aandeelhoudersdenken waarbij de Forderianen nieuwe advocaten kregen. Die stelden dat een onderneming met zijn producten ook rekenschap heeft te nemen van andere organisaties, de maatschappij en de aarde en daarbij oog te hebben voor de ecologie, duurzaamheid en menselijkheid bij het maken en leveren van producten. Authentieke toegevoegde waarde te cre?ren in een duurzame relatie met stakeholders met wie wordt samengewerkt en kennis gedeeld. Een rivival van de Forderianen dus. Daarentegen blijven ook de Dodgerianen bestaan die stellen dat ze dividend willen zien.

Een nieuw model.
Er blijkt behoefte te zijn aan een nieuw model dat enerzijds de aandeelhouders erkent en anderzijds tegelijk voorkomt dat hun gedrag leidt tot misbruik en schade aan derden.
Dit model zou dienen uit te gaan van de premisse dat de doelstellingen van de aandeelhouders zijn gebaat bij lange termijn doelstellingen waarin mede de belangen van andere stakeholders worden verdisconteerd  Daarbij er tevens vanuit gaande dat er producten moeten worden verkocht om geld te verdienen.
De kernvraag die dan beantwoord wordt is: hoe kan er voor de aandeelhouders geld worden verdiend vanuit de perceptie van de overige stakeholders?

Bottom-up en/of top-down strategie-ontwikkeling veranderen daarbij in netwerkgerichte, interactieve strategie-ontwikkeling. Daarbij zijn bestuurders nodig die niet alleen de aandeelprijs belangrijk vinden maar in oprechte zin ook de reputatie, integriteit en kennis van de organisatie op de langere termijn.
Het kritieke issue hierbij is vertrouwen dat aandeelhouders niet alleen dienen te geven aan dergelijke bestuurders maar ook een vertrouwen dat diezelfde aandeelhouders dienen te gaan krijgen in de toegevoegde waarde van andere stakeholders. Dat op dat gebied voor vele ondernemingen nog een lange weg te gaan is, moge duidelijk zijn.