Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Rudolph Giuliani kennen we als de burgemeester van New York ten tijde van de aanslagen op 11 september 2001 op het World Trade Center. Hij maakte toen indruk door zijn standvastigheid en kalmte temidden van chaos en ellende. Giuliani liep toen tegen het einde van zijn tweede termijn als burgemeester van New York. Hij heeft zijn ervaringen opgetekend in een boek getiteld ‘Leadership’, waarin hij vertelt over zijn periode van 1993 tot 2001 als burgemeester en de weg er naartoe.

Giuliani was in staat om na de aanslagen op indrukwekkende wijze de stad te besturen omdat hij acht jaar keihard met zijn team had gewerkt aan effectief leiderschap. Toen hij aantrad als burgemeester was New York er beroerd aan toe. De stad was haast onbestuurbaar geworden, criminaliteitscijfers waren hoog en de sociale problemen rezen de pan uit. Giuliani koos een verfrissende aanpak met heldere doelen en middelen die tot verbluffende resultaten leiden vooral op het terrein van criminaliteit en welvaart. Het is een inspirerend boek geworden over politiek management waar politici en managers in de publieke sector inspiratie uit kunnen putten.

Cruciaal tijdens zijn burgemeesterschap waren de ochtendvergaderingen. Iedere ochtend overlegde hij met zijn ambtelijke top over de problematiek van die dag. Zo probeerde hij greep te krijgen op de situatie. Veel beslissingen werden tijdens deze vergaderingen genomen. De ochtendvergaderingen dienden daarnaast meerdere doelen. Plannen die binnen de afdelingen werden voorbereid kregen in een vroeg stadium feedback. Tevens werden conflicten tussen afdelingen voorkomen en kwamen problemen op tafel. Ook waren de bijeenkomsten cruciaal in de realisatie van de hervormingsagenda.

Wanneer je iets wilt bereiken is het belangrijk om kleine successen te boeken. Hij had campagne gevoerd met de belofte de publieke veiligheid te vergroten. Omdat hij op dat punt de sterkste achtergrond had besloot hij hiermee te beginnen. Hij koos ervoor om de kleine criminaliteit aan te pakken. Daar hadden burgers direct mee te maken en verbeteringen zouden ze daar dan ook het snelst ervaren. Door kleine successen ontstond momentum en werden uiteindelijk grote successen geboekt in zowel de kleine als de grote criminaliteit.

Voorbereiding is verreweg de belangrijkste sleutel tot succes. Niemand, hoe begiftigd ook, kan presteren zonder zorgvuldige voorbereiding, doordachte experimenten en vastberaden doorzetten. Minutieus bereidde hij zich voor op zijn campagne en het burgemeesterschap. Hij organiseerde lezingen over beleidsonderwerpen, bestudeerde de werking van het politieke stelsel en zorgde dat hij voor belangrijke posten in zijn team minstens drie goede kandidaten had waaruit hij kon kiezen. Ook noodsituaties werden tijdens zijn bewind veel geoefend. Dit maakte dat Giuliani op 11 september zo kalm kon blijven tijdens de crisis.

Meer dan wie ook zouden leiders blij moeten zijn om rekenschap te moeten afleggen. Niets draagt zo bij aan het vertrouwen in een leider dan de bereidheid verantwoordelijkheid te nemen voor wat er onder zijn toezicht gebeurt. Het feit alleen al dat mensen wisten dat ze ter verantwoording zouden worden geroepen leverde het motief om constant te willen verbeteren en nieuwe strategieën uit te proberen. Voor elk systeem geldt dat wil het effectief blijven het voortdurend ter discussie moet worden gesteld. De taak van een leider is de toon te zetten en de agenda te bepalen, inclusief specifieke doelen voor managers in het veld, en alle advies, aanmoediging en middelen te bieden die nodig zijn om die doelen te bereiken.

Elke leider moet zich het idee eigen maken dat open en eerlijk zijn de beste weg is. Die bekendmaking kan even negatieve gevolgen hebben. Maar er zijn twee dwingende redenen om de zaak toch naar buiten te brengen. Ten eerste komt het waarschijnlijk toch uit. Ten tweede bouwen openhartige leiders op den duur geloofwaardigheid op. Het beste advies voor een topmanager is slecht nieuws eerder te vroeg dan te laat openbaar maken.

Voor een leider is het nauwelijks uit te drukken wat het betekent te weten dat je iets aan iemand kan overdragen en er dan zeker van te kunnen zijn dat het zal gebeuren, zonder dat je op je strepen hoeft te gaan staan of je met allerlei details hoeft bezig te houden. Giuliani zegt dat zijn staf zich op dat punt zonder uitzondering onderscheidde. Dat dat gebeurde was geen toeval. Het kiezen van geweldige mensen begint met het anlyseren van je eigen sterke en zwakke punten. Het doel is je eigen zwakke punten aan te vullen met de sterke punten van anderen. Een leider wil dat zijn management sterk is. Hij wil op geen enkele afdeling jaknikkers.

Tegelijk moet die persoon beseffen dat het de filosofie van de leider is die geïmplementeerd moet worden.
Managers vragen veel van hun medewerkers. Ze willen en moeten verwachten dat hun staf het gevoel heeft deel uit te maken van iets dat groter is dan zijzelf, iets dat de moeite waard is, misschien zelfs belangrijk.
Giuliani zag het als onderdeel van zijn baan om een stimulerende en aantrekkelijke werkomgeving te scheppen. Naast opwinding en plezier trachtte hij ook zoveel mogelijk verantwoordelijkheid te geven.

Een van de lastigste aspecten van besluitvorming is niet uit te vinden wat, maar wanneer. Ongeacht hoeveel tijd er beschikbaar is voordat er een beslissing genomen moet worden, is het verstandig geen besluit te nemen totdat het moet. Hoe meer tijd je neemt om tot een besluit te komen, hoe rijper en meer afgewogen dat besluit zal zijn. Als je eenmaal een besluit hebt genomen, moet je daaraan vasthouden; maar tot op dat moment moet je als leider duidelijk maken dat je bereid bent van mening te veranderen, zelfs als het een uitgemaakte zaak lijkt. Een leider moet sterk genoeg zijn om zijn eigen beslissingen te nemen en er aan vast te houden zelfs als ze impopulair zijn. Hij moet ook genoeg zelfvertrouwen hebben om andere opvattingen in te winnen en van mening te veranderen zonder zich zorgen te maken dat hij zwak zal lijken.

Een leider moet niet alleen de resultaten, maar ook de verwachtingen in de hand houden.
Leiders moeten zo accuraat mogelijk zijn in hun prognoses en moeten, als ze ernaast zitten, zorgen dat ze weinig beloven. Zowel bij overheid als bedrijfsleven baseren organisaties hun projecties te vaak op best-case-scenario’s. Naast het afremmen van de uitgaven is er nog een reden om de inkomstenprojecties binnen de perken te houden: voorzichtige verwachtingen laten ruimte voor het onverwachte.

Sterke overtuigingen zijn soms riskant. Allereerst zijn de doelen dan vaak niet realiseerbaar. Daarnaast bestaat het risico dat te veel kiezers er anders over denken. Giuliani stelde zich ten doel zijn overtuigingen en filosofie toe te passen op de dagelijkse praktijk. Het vertolken van een ideologie is een van de krachtigste instrumenten waarover een leider beschikt.

Een leider heeft de expertise van specialisten nodig en moet hun zelfvertrouwen niet ondermijnen of zich met hun werk bemoeien. Aan het hoofd van een organisatie staan, betekent dat managementtaken het leeuwendeel van je tijd in beslag nemen. Maar leiders moeten evenmin de loopgraven ontvluchten en zich alleen nog maar voor de grote lijnen interesseren.

Uiteindelijk moet je in staat zijn de beslissing te nemen waarvan jij denkt dat ze de juiste is. Als de mensen die je gesteund hebben dat om de juiste reden hebben gedaan, blijven ze heus wel achter je staan, zelfs als je op enig moment tegen hun belangen in handelt. De beste manier voor een leider om zijn onafhankelijkheid te tonen is dat iedere beslissing, ook die van mensen die namens hem handelen, genomen wordt voor de goede zaak. Zeker, je moet je hoeden voor arrogantie, maar als je je plicht doet en je motieven en geweten zorgvuldig hebt onderzocht, moet je accepteren dat je het misschien echt beter weet en net een beetje verder kunt kijken dan anderen.

Een leider die en geweldige loyaliteit wist op te roepen, was Ronald Reagan. Iemand die voor hem werkte raakte bijvoorbeeld in een moeilijk parket, maar Reagan gaf niet toe aan de druk om hem te ontslaan.

Stel je het alternatief voor. Een leider die zich van zijn staf distantieert zodra er ook maar een begin van een probleem ontstaat, wint misschien wel een paar populariteitspunten, maar is vooral kortzichtig. Uiteindelijk wil namelijk niemand meer werken voor zo iemand. Het beschermen van mensen die onder vuur liggen dient twee doelen. In de eerste plaats stelt het degenen die voor je werken, en degenen die je wilt aantrekken om voor je te werken, gerust. Je laat ze niet in de steek. Ten tweede, als je de wereld laat zien dat je een medewerker die het slachtoffer is van kwaadsprekerij nog dichter bij je haalt, neem je de neiging tot aanvallen weg. Het is niet voldoende als een leider loyaliteit geeft en krijgt. Wil loyaliteit iets betekenen, dan moet zij de cultuur worden in de hele organisatie.

Als burgemeester moest Giuliani heel wat accepteren, maar geen constant gescheld, vindt hij. En dat hoefden zijn mensen ook niet. Niet omdat hij zo gevoelig was, maar het ging om een zeker minimumniveau van beschaving dat hij in de hele stad wilde doorvoeren.

Een goede leider moet zijn eigen, onafhankelijke basiskennis ontwikkelen. Hoe talentvol je adviseurs en medewerkers ook zijn, je moet problemen ook met je eigen kennis kunnen aanpakken. Een leider onafhankelijk verworven inzichten hebben in de zaken die onder hem vallen. Iedereen die een grote organisatie gaat leiden moet tijd vrijmaken voor diepgaande studie.
De eerste vraag is altijd: wat is je missie? Vraag jezelf af wat je wilt bereiken -  niet op korte termijn, maar als overkoepelend doel. Evalueer en analyseer vervolgens de middelen die je ter beschikking staan.
Zijn stijl van werken was om zoveel mogelijk overal bovenop te zitten. Bepaal altijd eerst het doel van een organisatie en zet de zaken dan zo op dat alle andere besluiten daaruit voortvloeien.

Rudolph Giuliani is er in geslaagd een aansprekend boek over leiderschap te schrijven. De voorbeelden zijn persoonlijk en authentiek. Dit alles tegen de achtergrond van de aanslagen op het World Trade Center. Primair gaat het over de manier waarop hij gedurende acht jaar New York bestuurd heeft. Voor wie iets wil leren over hoe het is om op het scherpst van de snede te besturen een aanrader!

Bert van Ravenhorst,
Mei 2008