Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

De nabije toekomst zal een drastische wijziging te zien geven in de wijze waarop (grote) ondernemingen worden georganiseerd en aangestuurd. Het business unit model, dat sinds midden jaren tachtig uiterst populair was, kan niet meer overweg met een aantal uitdagingen van de eenentwintigste eeuw.

Grilliger markten en consumentengedrag enerzijds, en de eis vanuit de kapitaalmarkt voor veel hogere niveaus van synergie binnen een onderneming, maken dat de bestaande organisatiemodellen heroverwogen gaan worden. Er is sprake van de multidimensionale organisatie. In Nederland inmiddels te bezichtigen bij o.a. Albert Heijn Company, ASML, ABN/AMRO en IBM Nederland.
Mede ook het boek van Hans Strikwerda ‘Van uinitorganisatie naar multidimensionale organisatie’ leidt tot een toenemende interesse in dit begrip.

Waarom nu?
Grootste oorzaak van de opkomst van de multidimensionale organisatie is de nog steeds onderschatte invloed van de sterke kostendaling van informatie op nagenoeg alle economische processen, en dus ook op organisatievormen. Daarbij is de verschuiving naar exploitatie van kennis, in het bijzonder ook persoonsgebonden kennis, een dwingende factor.
Verder is de markt multidimensionaal geworden als gevolg van internet, liberalisatie, economische integratie en mondialisering.

Dat vraagt om een organisatievorm die meer systemisch is, waarin de effecten op verschillende strategische issues (regio, productomzet, distributie, account etc.) tegelijkertijd zichtbaar zijn en er door alle betrokkenen in een organisatie (over divisiegrenzen heen) snel in samenhang kan worden gehandeld.

Het probleem van de unitorganisatie.
Een unitorganisatie functioneert principieel anders. Daar is namelijk de totale taak  van de onderneming opgesplitst in op zichzelf staande product-markt combinaties. De manager van zo’n unit is verantwoordelijk voor zijn eigen omzet en winst . Daarvoor heeft hij weer zijn eigen mensen en productiemiddelen. De unit concentreert zich op zijn eigen markt en afnemers.

In essentie is een unitdimensie ééndimensionaal: een lineaire hiërarchie. Een naar taken en opdrachten eenduidige organisatie. De verantwoordelijkheid voor omzet, winst en aandeel is over één as belegd. Een en ander leidt tot relatief trage besluitlijnen. Bij snelle veranderingen in de markt staat een unitmanager niet snel zijn middelen af aan een andere unit wanneer dat ten koste gaat van de slagkracht van zijn eigen divisie. Gekoppeld aan ‘interne verrekeningsmechanismen’ is het resultaat  voor de totale organisatie vaak lager dan wat technisch mogelijk is: het beruchte probleem van ‘double marginalisation’ of ‘double markt up’. 1)

Unit-asymmentrie.
Een ander probleem bij de unitorganisatie is informatie - asymetrie.
Doordat elke unit op zichzelf staand is, wordt  weinig informatie gestandaardiseerd. Daarnaast maakt informatiemanagement geen goed onderscheid tussen verschillende typen informatie. Denk daarbij aan bijvoorbeeld gecodificeerde  te exploiteren kennis en persoonsgebonden kennis, besturings- en managementinformatie etc. Dat maakt mede dat een goede toerekening van ‘opbrengsten van met elkaar gedeelde kennis onmogelijk is.

De ware groei blijkt daarbij niet meer alleen te zitten in het delen van kennis maar in de interactie tussen creatievelingen en experts. Over unitgrenzen met elkaar samenwerken betekent bij een unit-organisatie spreken over verrekeningen. En dat is een belemmering. Op corporate level is dan niet duidelijk op welke landen, producten, klanten etc. winst of verlies wordt gemaakt.

De multidimensionale organisatievorm.
Bij deze vorm wordt een organisatie ingedeeld in dimensies als product, marktsegment, account of regio. Omzet en winst worden tegelijk verdeeld over de verschillende dimensies. De voor de dimensies verantwoordelijke managers zijn gemeenschappelijk verantwoordelijk voor de resultaten van de onderneming en worden hierop zowel individueel als gezamenlijk aangesproken en beoordeeld.
We spreken van een multidimensionale organisatie als haar doelstelling simultaan via meerdere dimensies (product, regio, account) wordt nagestreefd, waarbij:

  • Het integrale resultaat van de onderneming simultaan over meerdere dimensies wordt gerapporteerd op verschillende niveaus in de organisatie.
  • Er idem voor het resultaat over elk van die dimensies een aparte manager verantwoordelijk is.
  • Deze managers van elkaar afhankelijk zijn qua resources.
  • Deze managers gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het totale resultaat.

Prahalad was in 1980 een van de eersten in een artikel ‘The Concept and Potential of Multidimensional Organisations’ schreef over een dergelijke organisatievorm waarin hij stelde dat een multidimensionale organisatie kan worden gesproken als het integrale resultaat van de onderneming, in termen van winst en omzet, simultaan over ten minste twee dimensies wordt gerapporteerd. Toen was de tijd er nog niet helemaal rijp voor.

De MDO sociaal bezien.
In sociaal opzicht zitten er enkele positieve kanten aan de multidimensionale organisatie.

  • Ze sluit aan op de nieuwe generaties (hacker-, gamergeneratie).
  • Het is een nieuwe invulling van teamwork door de gehele onderneming (vanuit een gemeenschappelijk doel) waarbij elk teamlid weet hoe het spel economisch moet worden gespeeld.
  • Er is sprake van gelijkwaardigheid en openheid en gezamenlijke verantwoordelijkheid: alle spelers beschikken over dezelfde informatie.

Deze sociale aspecten vormen tevens randvoorwaarden voor het doeltreffend en doelmatig functioneren van een MDO.

Bronnen:
Artikel: ‘Out of the unitorganisatie: de schrik voor nieuwe vrijheden’. Auteur Pierre Pieterse. Management & Literatuur, jaargang 14, maart 2008.
http://www.expand.nl/expand/website/home.nsf/0/6B96419415AA2812C12573E1006653FA
http://www.managersonline.nl/nieuws/6695/multidimensionale-organisatie-vervangt-business-unit.html

1)Zonder coördinatie kunnen verticale structuren leiden tot prijzen die te hoog zijn, niet alleen vanuit het standpunt van de consument, maar ook vanuit het gezichtspunt van de producenten en distributeurs. Als zij over enige marktmacht beschikken, zullen zowel producenten als distributeurs een "winstopslag" zetten op hun kosten. Deze dubbele opslag, die bekendstaat als "double marginalisation", is het gevolg van het feit dat elk bedrijf los van het (de) andere zijn prijsbeleid bepaalt, zonder rekening te houden met de gevolgen van zijn besluit voor de partner(s) in de verticale structuur. Bijgevolg zal de prijs waarschijnlijk te hoog zijn, dat wil zeggen hoger dan de prijs waarbij de gezamenlijke winst van producent en distributeur(s) zou worden gemaximaliseerd. (Bron: http://ec.europa.eu/comm/competition/antitrust/96721nl_nl.pdf )