Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

BRUTUS…..’t is algemeen bekend,
Dat nederigheid de ladder is van jonge eerzucht.
Maar als de klimmer eenmaal boven staat
Wendt hij zijn blik de wolken toe
En veracht hij de nederigste sporten.
Waarlangs hij naar de top geklommen is.
- Julius Cesar, II-de act, 1-ste toneel -

Van Vance Packard verscheen in 1962 de Nederlandse vertaling van zijn boek The Piramid Climbers. Het behandelde op een leuke manier kenmerken en noodzakelijkheden van (en voor) mensen die de trappen van de hiërarchische ladder beklimmen. Ook al is de Engelse versie al bijna 50 jaar oud, het bevat nog steeds enkele interessante, en deels amusante, inzichten voor mensen die in sterk hiërarchische organisaties werken. Hij begon zijn boek echter nadrukkelijk met nadelen van hiërarchieën/piramideklimmen voor het gevoelsleven van mensen.

Ontmenselijkingstechniek.
Dr. Chris Argyris wees er op, zo gaf Packard aan, dat in het hiërarchische systeem der bedrijfsvoering de gevoelsbeweging zodanig wordt onderdrukt, dat leiders zich slechts vaag bewust zijn van de indruk die zij door en tijdens hun machtsuitoefening op hun ondergeschikten maken. Daarnaast maken dergelijke autoritaire gezagsverhoudingen het behandelen van mensen als materiaal tot de gewoonste zaak van de wereld.

Het was destijds (is?) nog steeds een heftig betwist strijdpunt of het ont-individualiseren van medewerkers als een verstandige of juist noodzakelijke daad moet worden gezien.  Zo schreef het tijdschrift Industrial Marketing:”De verloochening van de persoonlijke prestatie is een voornaam onderdeel van de geest die binnen een onderneming hoort te heersen."

Daarbij bleek er bovendien een verschil tussen wat leidinggevenden zeiden en hoe ze handelden. Uit een toenmalig opinie-onderzoek, waaraan 160 ondernemingsdirecteuren deelnamen, bleek dat door 70% het bestaan van ‘The Organisation Man’ (lees: de sociale ethiek van collectivisme die tot een verafgoding van de ‘organisatie’ heeft geleid) binnen hun bedrijf werd ontkend. Maar uit hetzelfde onderzoek bleek ook dat diezelfde directeuren ‘ietwat huiverig stonden tegenover het bevorderen van lieden met een buitenissige mening.

Sociologen lieten een diepgaande invloed van organisaties op medewerkers zien. En dat was meer dan alleen maar een corrigerende werking in de richting van wat meer inschikkelijkheid. Hij moet leren leven in een 'draagijke verhouding' met de hiërarchisch opgebouwde machten.

In dat kader fluisterde een stafmedewerker Vince Packard eens toe:”U zou ons een grote dienst bewijzen door uit de doeken te doen wat er gebeurt met de rechten en de waardigheid van het individu in een moderne onderneming.”
Al dit isoleren, dit ontmenselijken, dit ont-individualiseren heeft een blijvend effect op velen. Zoals een andere stafmedewerker zei:”Heel wat van mijn collega’s hebben het gevoel dat er iets in hen is stukgemaakt.”
Durf, verbeeldingskracht en initiatief zijn verdwenen.

Piramidehiërarchie: noodzakelijke structuur voor productie.
Toch bleef de hiërarchische organisatie gepromoot worden. De beweegredenen hiertoe werden samengevat door een hoogleraar aan de Universiteit van Ohio.

“Structurele organisatie verschaft een onzichtbaar geraamte, dienende om het werk van individuen samen te voegen tot dat van een productief team. Zij is het middel waarmee men gezag en verantwoordelijkheid kan overdragen aan de enkeling. Zij vormt het communicatiemiddel tussen de experts op de verschillende sporten van de (hiërarchische) ladder. En tenslotte kan men er de uitoefening van de opgelegde verantwoordelijkheid mee controleren.”

Daarbij hoorde volgens Packard ook de neiging tot het vinden van zichtbare middelen ter onderscheiding van het statusniveau. En daarbij komt van alles te pas: de oppervlakte van de bureaus, het behang, de vloerbedekking. Al of niet een karaf op tafel, etc.


Risicomijding
Mensen nemen in zo'n organisatie in feite heel weinig echte beslissingen. Dat wordt “er uit geprocedureerd”
Dr. Robert MacMurry, zo stelde Packard, maakte eens de volgende opmerking in het kader van een onderzoek:

”We hebben juist een aantal zeer grote organisatie onder de loep genomen. U kunt zich niet voorstellen hoe een grote rol de structuur daar speelt. Neem een grote bons met een erg hoog salaris. Hij zit op een groot kantoor en hij neemt in feite geen enkele beslissing, als daar enig risico aan verbonden zit. Laten we zeggen dat hij belast is met de inkoop. Zijn baantje is in feite voor 90% gestructureerd  Hij heeft geen stem bij het bepalen van het door hem gekochte materiaal. Hij mag hooguit een keuze maken uit een reeks vooraf goedgekeurde leveranciers.”

Het risico wordt er zo veel mogelijk uitgewerkt.


Selectie
De directie van een grote automobielmaatschappij is van mening dat kandidaten voor de hogere staf ‘er net zo moet uitzien als wijzelf’
(Lawrence Bloomgarden, Institute of Human Relations)

Bij het fenomeen selectie besteedde Packard veel aandacht een het fenomeen ‘testen van kandidaten’.  Hoe meer getest, hoe minder risico. Daarbij gaf hij enkele amusante voorbeelden. Bij een selectietest voor een leider van een bepaalde verkoopafdeling vertelde een kandidaat:

”Ik moest alternatieve  verkoopstrategieën uitdenken en daar bracht ik bijzonder weinig van terecht. Een van de opgaven luidde ‘U heeft een offerte gemaakt en uw klant is bereid tot aankoop over te gaan. Hoe groot is de order die u hem vraagt'. Ik vulde in ‘juist voldoende om hem niet af te schrikken’. Een goede verkoper had blijkbaar moeten invullen ‘het dubbele van wat men hoopt te krijgen'. Ik had dat moeten weten uit ervaring met beroepscollectanten.
Ik moest ook vragen beantwoorden, die meer algemeen waren. Bij een bepaalde vraag kon ik kiezen tussen vier mogelijkheden, wat ik moest doen, als ik mij in de kelders van een theater bevond  en brand ontdekte. Ik vulde in ‘proberen te blussen’ Ik hád moeten invullen ‘de directie waarschuwen’. (Er stond niet bij hoe groot de brand was, hetgeen de zaak erg bemoeilijkte).”

Minstens een voorbeeld van Packard laat echter een fris tegengeluid zien gecombineerd met een gezonde pragmatiek.


"Tijdens een rondetafelgesprek bleek een van de deelnemers uiterst sceptisch te staan tegenover de gangbare waarderingssystemen. Hij zei een informele methode te hebben gevonden waarmee de waarde van een bepaalde kandidaat veel duidelijker kon worden belicht. Hij zei 'Wij gaan gewoon na hoe diep zijn ondergeschikten in zak en as zitten als we de man overplaatsen'."

Opleiding

Voor piramidebeklimmers zijn natuurlijk bepaalde opleidingen relevant.
Een in die tijd door Fortune ingesteld onderzoek naar het doen en laten van 1700 topfunctionarissen bracht aan het licht dat bijna een derde van degenen die een universiteit hadden bezocht, afkomstig waren van een van de vijf Ivy League colleges (lees: hogescholen waar voornamelijk nogal deftige jongelieden werden toegelaten).
Daarbij had 85% van die mensen zich in het laatste jaar van hun studie gespecialiseerd in ‘praktische onderwerpen’.

Daarnaast waren er ook de interne (geleide) opleidingen en trainingen. General Electric besteedde in die tijd grote sommen geld aan haar instituut voor research en opleiding voor aanstaande directeuren. Een instelling gevestigd op een terrein van ongeveer vijfentwintig hectare te Crottonville in de staat New York. In 1961 kon men in Business Week lezen dat alle afdelingsdirecteuren van GE, op één na, de Crottonville – cursus hadden gevolgd.


Vince Packard gaf in dat kader een amusante anekdote.
“Een maand of wat geleden was ik te gast aan een diner ergens in het Midden Westen. Mijn medegasten waren een paar honderd stafleden van het plaatselijke General Electric – bedrijf. De meesten van mijn tafelgenoten maakten op mij een nogal stijve indruk en de conversatie verliep niet bepaald vlot. Op zeker ogenblik kwam ik in gesprek met een stralende, nog jeugdig uitziende man van een jaar of veertig. Hij kwam naar me toe stappen, had me hartelijk de hand gedrukt en was vervolgens op een heel plezierige manier aan het praten geslagen. Toen hij even later weer verderop ging, fluisterde mijn buurman mij in:”Die hebben ze pas opgewreven in Crottonville”.

Het uiterlijk.
Drie belangrijke kenmerkende eigenschappen van topfunctionarissen in het zakenleven zijn:
- Een langzame manier van spreken.
- Een indrukwekkende verschijning.
- Een volkomen gebrek aan humor.
(Johnson O’Connor, stichter van Human Engineering Laboratory)

Voor wat betreft het uiterlijk met betrekkking tot kleding waren volgens Packard de twee belangrijkste kwaliteiten: netheid en onopvallendheid. Voor wie de exclusieve sfeer van de directiekamer weet te bereiken blijven de algemene regels gelden maar dan toch wel met enige variaties: de dassen worden van zijde, de overhemden krijgen Franse manchetten, de pakken worden donkere maatkleding. Daarbij wordt in de hogere lagen van het zakenleven veel waarde gehecht aan soberheid, fatsoen en conservatisme. Men fronst daarbij de wenkbrauwen bij het zien van iemand met afwijkende kleding.

Uiterlijk en houding hangen hier met elkaar samen. Dat maakte dat Packard aangaf dat zijn onderzoek liet zien dat het ook nog eens nodig is om de navolgende vier indrukken te vestigen.
- De indruk van zelfverzekerdheid.
- De indruk van waardigheid.
- De indruk van natuurlijkheid (ook weer niet teveel verschillen van de gewone man)
- De indruk van welopgevoedheid.
Een aanvullend merkte hij op dat een medewerker die vooruit wil komen, inzicht nodig heeft in de mentaliteit van de mannen aan de top, die zijn toekomst in handen houden, zonder deze volledig na te apen.

Vier geboden voor het slagen.
Er zijn naast bovenstaande nog enkele grondregels die noodzakelijk zijn om te slagen als piramidebeklimmer.


1. Wees een toegewijd werker.
Zoals een onderzoek van de Amerikaanse Vereniging van Bedrijfsvoering als conclusie had:”Een man die de top wil bereiken, doet er beter aan zich een paar oogkleppen aan te schaffen, waarmee hij alles dat niet met zijn organisatie te maken heeft, buiten zijn gezichtsveld sluit.”


2. Wees loyaal.
Dit wordt vertaald als:”Het is de plicht om ongeacht persoonlijke gevoelens de door de leiding genomen besluiten te steunen en te helpen uitvoeren.”


Een directielid van een grote multinational stelde het daarbij nog wat scherper:
”Om in een organisatie als de onze te slagen moet de man in kwestie zich identificeren met de ‘goede manier van denken’. Tegen de tijd dat hij in een belangrijke functie terecht is gekomen, bestaat de kwestie van al of niet loyaal zijn niet langer. Hij is eenvoudig niet meer tot verschil van mening in staat. Hij ziet daar ook het nut niet van in. Het is in wezen een kwestie van groepspsychologie.”

Box: U verbetert uw kansen als U:
- Uw chef behoedt voor de gevolgen van zijn eigen fouten.
- Het U door hem afgestane  gezag handhaaft.
- Tevreden bent met uw rol als ondergeschikte.
- Uw chef ziet zoals hij graag gezien wil worden.
- Geen onverwachte dingen doet.

3. Wees kneedbaar

Kneedbaar zijn betekent aanpassing. Een onderzoek beschreven in het tijdschrift Nation’s Business (april 1959) noemde dit ‘de creatieve conformist’. Het onderzoek besloot verder met het droevige verhaal van een veelbelovende maar onconventionele jonge medewerker die gewaarschuwd moest worden zich aan te passen als hij nog langer in dienst wilde blijven.

4. Wees op een bedaarde manier eerbiedig.
In een ander onderzoek kwam men tot de conclusie dat ‘bij vrijwel alle organisaties geen bezwaren bestaan tegen het kaste-systeem’. De gedragingen binnen de hiërarchie ‘maken een zekere eerbiedsbetuiging jegens de gezagsdragers noodzakelijk’.

Van de laatste twee regels stelde Pancard echter dat het in een moderne verlichte maatschappij verouderde verschijningsvormen zijn.

Tot slot: adviezen voor ambitieuze medewerkers.
Een firma in Manhattan gaf destijds de volgende adviezen aan mensen die écht werk wilde maken van het beklimmen van de piramide:

  1. Maak een kaartsysteem met persoonlijke aantekeningen van alle mensen in de maatschappij, die op uw niveau staan of daarboven.
  2. Zet een kaartsysteem op van alle belangrijke mensen die u ontmoet en zeg tegen uw vrouw het bij te houden.
  3. Houd een lijst van ideeën bij.
  4. Ga uw dagelijkse prestaties na en breng daarover regelmatig rapport uit aan uw chef. Uw prestaties worden niet vanzelfsprekend geacht tenzij u er zelf de aandacht op vestigt.
  5. Treed naar buiten. Probeer te publiceren in vakbladen.
  6. Houdt voortdurend contact met uw meerderen. U zult dan uitnodigingen krijgen. Geef feestjes voor uw collega’s. Loop uw chef achterna in zijn geliefkoosde bar en geeft hem iets te drinken.
  7. Neem je lijst met diploma’s etc. mee naar je baas en vraag hem die met je te willen bespreken. Moedig zijn adviezen aan. Ga zes maanden later weer eens naar hem toe en laat hem zien welke verbeteringen je dank zij hem hebt aangebracht.

Packard vertelde over deze lijst dat het best mogelijk is dat je ermee successen boekt maar dat je tegelijkertijd moet voorkomen als een misselijke kruiper van het allergrootste formaat te worden gezien.

Bron:
De piramidebeklimmers
Auteur: Vance Packard
Uitgeverij: H.J. Paris, Amsterdam, 1963