Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Parallellen tussen twee werelden
De relatie tussen ontwikkelingen in het private bedrijfsleven en bij de publieke overheid

Tweede artikel van het boek 'Combineer wat je hebt: duurzaamheid door het verbinden van maatschappelijke functies.' Auteurs:  Jurgen van der Heijden, Otto Nuys, Frank van Ree, e.a. Dit artikel is met toestemming op Managementissues.com gepubliceerd. Zie voor meer informatie over dit boek het einde van dit artikel.

1 Inleiding
Sluiten de recente ontwikkelingen bij de publieke overheid, de overgang van government (1) naar steeds meer vormen van governance (2), aan bij de ontwikkelingen in de wereld van profitorganisaties? Kunnen we parallellen trekken en hebben beide werelden iets van elkaar te leren? Groeien publiek en privaat steeds meer naar elkaar toe in de 21e eeuw en vervagen de grenzen tussen beide?

Dit zijn de vragen die in dit hoofdstuk aan de orde komen. In eerste instantie zal de aandacht uitgaan naar de ontwikkelingen in het bedrijfsleven sinds het midden van de vorige eeuw. Vervolgens zullen parallellen getrokken worden met de ontwikkelingen binnen de overheid en het publieke domein.

Eerste doel van dit stuk is om te leren door te vergelijken tussen publiek en privaat, om vast te kunnen stellen in hoeverre de in de jaren zestig van de vorige eeuw ingezette ontwikkelingen in het bedrijfsleven al of niet aanknopingspunten bieden voor een verdere ontwikkeling van netwerksturing, of governance binnen de overheid. Tweede doel is om zo een basis te leggen voor verdere analyse in dit boek. Daarom zullen in de conclusie verbanden worden gelegd tussen de in dit hoofdstuk beschreven ontwikkelingen en enkele andere bijdragen aan dit boek.

2. Het bedrijfsleven
De wereld van organisaties is vandaag de dag niet meer te vergelijken met die van pakweg een halve eeuw geleden. Wat de gevolgen van de huidige kredietcrisis, het toenemende gebrek aan vertrouwen, en de komende jaren van recessie zullen brengen, kan niemand overzien. Wat we wel kunnen, is terugblikken en in het kort de evolutie schetsen van de  grootschalige industrie in Nederland sinds het midden van de 20e eeuw. Vanaf dat moment hebben steeds weer nieuwe eisen vanuit de markt bijgedragen aan een omwenteling in de manier waarop grote bedrijven zich organiseren, strategieën ontwikkelen en hun relatie met de omgeving definiëren. Technologische ontwikkelingen, toenemende concurrentie, processen van globalisering en individualisering dragen elk op eigen wijze hieraan bij. Veel bedrijven zijn in de afgelopen decennia geconfronteerd met tegenstrijdige markteisen en daaruit voortvloeiende tegengestelde prestatiecriteria (Bolwijn & Kumpe, 1990; Volberda, 2005).

Tot aan ongeveer de jaren zestig van de vorige eeuw raakten zij steeds meer vertrouwd met een toenemende industrialisatie van de samenleving, gekenmerkt door massaproductie en een groeiende productiviteit. Nederland veranderde van een land van handel en transport, gedomineerd door een agrarische sector, in een industrieland. Die industrialisatie in Nederland kwam later op gang dan in de meeste andere West-Europese landen en kwam pas volledig tot bloei in de naoorlogse jaren. Opmerkelijk is dat ondanks de industrialisatie de agrarische sector tot op de dag van vandaag een van de belangrijkste exportsectoren van ons land is gebleven.

De jaren zestig (3)
In deze periode waren bedrijven grootschalige efficiënte ondernemingen gericht op het verminderen van kosten en het produceren van vooral goedkope producten. Deze bedrijven werden gekenmerkt door sterke specialisatie, een beperkt assortiment aan producten, hiërarchisering, mechanisering en schaalvergroting. Allemaal iconen van het tijdperk van de massaproductie van standaardgoederen. Er was in die jaren sprake van een aanbodgerichte ofwelproducentenmarkt, waarin de vraag vele malen groter was dan het aanbod.

De jaren zestig waren een periode van omvangrijke economische groei en toenemendeinternationale handel, waarbij niet alleen de productieschaal vanbedrijven toenam, maar bedrijven zich ook gingen oriënteren op nieuwe markten over de grens. Producten gemaakt in Nederland werden over de hele wereld verkocht. Het wel of niet succes hebben op de wereldmarkt werd voornamelijk bepaald door de werking van het prijsmechanisme. Consumenten keken vooral naar de prijs van een product. Door herstructurering, het sluiten van vooral arbeidsintensieve Nederlandse productievestigingen en het verplaatsen daarvan naar lagelonenlanden probeerden bedrijven in deze intensieve concurrentie op prijs het hoofd boven water te houden.

De jaren zeventig
De aard van de concurrentie veranderde aan het eind van de zestiger jaren. Consumenten werden kritischer en waren door stijging van hun inkomen bereid om meer te betalen voor producten. Kwaliteit werd, naast efficiëntie, van toen af aan een belangrijk criterium voor marktsuccessen. Toenemende concurrentie vanuit Japan met goedkope en kwalitatief goede producten noodzaakten de westerse bedrijven om na enige aarzeling overstag te gaan en het streven naar kwaliteit meer centraal te stellen. Allerlei kwaliteitscampagnes en kwaliteitskringen werden ingezet, zonder de efficiëntie uit het oog te verliezen.

De markt schoof op van een aanbodgerichte naar een steeds meer vraaggerichte markt, ook wel consumentenmarkt genoemd. Een markt waarin de consument centraal staat en verbetering van de klantgerichtheid een leidend principe wordt.
Dit leidde niet alleen tot meer onderlinge samenwerking op allerlei gebieden binnen ondernemingen, maar ook daarbuiten, tussen ondernemingen en hun externe stakeholders, zoals concurrenten, toeleveranciers, distributeurs en afnemers.

De jaren tachtig
Midden jaren zeventig ontwikkelt zich een nieuwe trend binnen ondernemingen, resulterend in het produceren van een grotere variëteit aan producten, afname van de commerciële levensduur ervan, verlaging van de interne voorraden en kortere levertijden. Deze ontwikkeling is deels een reactie op het gedrag van de consument, die modebewuster lijkt te zijn, een diversiteit aan smaken ontwikkelt en verlangt dat nieuwe producten up-to-date zijn met steeds meer nieuwe gebruiksmogelijkheden. Dit dwingt bedrijven, bijvoorbeeld de automobielindustrie, ertoe om steeds meer naast elkaar nieuwe modellen te ontwikkelen en in de markt te zetten. Logistieke kosten en voorraden lopen op.

Verouderde modellen raken onverkoopbaar.
De eerste reactie is de diversiteit aan producten in te dammen en alles op kwaliteit en efficiëntie in te zetten om onder de druk uit te komen van het gelijktijdig concurreren op prijs, kwaliteit en een breed assortiment. Zo hield McDonald’s te lang vast aan zijn krachtige formule van gelijktijdige vergroting van efficiency en kwaliteit. Met een beperkte menukeuze en in combinatie met het uitvoeren van uitgekiende standaardprocedures wist het bedrijf lange tijd een uitstekende prijs-kwaliteitsverhouding te bereiken (Volberda, 2005: 33).
Door verdere fragmentatie van markten en de groeiende onvoorspelbaarheid van consumentengedrag komen bedrijven er echter steeds meer achter dat ze vooral op het punt van flexibiliteit tekortschieten.

Een nieuwe fase breekt aan, de fase van de flexibele firma gekenmerkt door een flexibele productie-automatisering (Bolwijn & Kumpe, 1990). Dit komt tot uitdrukking in een betere interne afstemming en samenwerking tussen ontwikkeling en productie, kortere doorlooptijden en het terugtrekken op kernactiviteiten (zie ook Prahalad & Hamel, 1994). Het laatste is mogelijk gemaakt door toeleveren en uitbesteden binnen daarvoor speciaal gecreëerde interorganisationele netwerken. Het gaat hier om verticale, langetermijnrelaties tussen afnemers (de uitbesteders) en toeleveranciers. Dit is een intensieve vorm van samenwerking waarbij de toeleverancier zijn te leveren producten of diensten meer en meer afstemt op de specifieke behoeften van de gebruiker (Nooteboom, 1998).

In de jaren tachtig breidden de meeste sectoren hun assortiment aan producten sterk uit. In de Amerikaanse auto-industrie zijn bijvoorbeeld aan het eind van de jaren tachtig meer dan 350 verschillende modellen te koop, 50% meer dan in 1984 (Bolwijn & Kumpe, 1990: 51). Nieuwe generaties producten volgen elkaar snel op. De flexibele firma biedt de klant een breed en gevarieerd assortiment dat aansluit bij de maatschappelijke trend van meer individualisering. Binnen de flexibele onderneming verandert er veel. Communicatielijnen worden korter en organisaties worden platter door het aantal hiërarchische niveaus te verkleinen. Er wordt vaker gewerkt in groepen en tijdelijke projectteams van multidisciplinaire werknemers, afkomstig uit alle delen van de organisatie.

De jaren negentig
Nieuwe technologieën worden steeds belangrijker. De steeds korter wordende commerciële levenscyclus van producten, gepaard gaand met de daarvoor nodige zeer kostbare investeringen in technologische innovatie en de behoefte aan meer technische knowhow, groeit de afzonderlijke bedrijven boven het hoofd. Het delen van kosten en kennis vindt zijn weg in het ontstaan van industriële netwerken gericht op samenwerking in onderzoek en ontwikkeling.

Naast het ‘verticaal’ uitbesteden gaan bedrijven ook horizontale relaties aan met potentiële concurrenten en diagonale relaties met bedrijven uit andere sectoren (Nooteboom, 1998: 12).
Om innovatiever te zijn dan je belangrijkste concurrenten is een top-down benadering nodig die gericht is op het versnellen van de vernieuwing, het creëren van een innovatief klimaat binnen de eigen onderneming en het managen van de creativiteit van leidinggevenden (Bolwijn & Kumpe, 1990: 52). De innovatieve firma is geboren. Deze firma is in staat om snel, goed en goedkoop vindingrijke producten en diensten te leveren, een breed assortiment aan te bieden en technologische ontwikkelingen in de afzonderlijke product-marktcombinaties op elkaar af te stemmen. Zowel kostenreductie, kwaliteitsverbetering, toenemende flexibiliteit als innovativiteit zijn vereist om te komen tot het produceren van een breed assortiment aan unieke producten.

De innovatieve firma is vooral een lerende organisatie waar fouten mogen worden gemaakt. Daarin bestaan allerlei intra-organisationele dwarsverbanden en vinden kruisbestuivingen plaats buiten de bestaande hiërarchie om. Naast horizontale en verticale communicatielijnen wordt diagonale communicatie gestimuleerd om zoveel mogelijk kennis en expertise van alle werknemers te delen. De interdependentie tussen de verschillende organisatie-eenheden is daarmee sterk toegenomen. Dit alles hoeft overigens niet te betekenen dat de gehele organisatie in voortdurende beweging is. Eerder moet een balans gezocht worden tussen vernieuwing en stabiliteit, tussen exploiteren aan de ene kant, door zoveel mogelijk de bestaande routines en kennis uit te bouwen tot nieuwe kansen, en exploreren aan de andere kant. Dat wil zeggen discontinue radicale innovatie door het afbreken van ingesleten vaardigheden en vaste routines en vervolgens het weer aanleren van nieuwe vaardigheden en competenties langs de weg van trial and error (Volberda, 2005: 92-95).

De werkelijkheid als mix van ideaaltypen
Vanaf de jaren zestig tot in de jaren negentig doorlopen, volgens Bolwijn & Kumpe (1990), de grote bedrijven deze vier opeenvolgende fasen of transities, elk in hun eigen tempo. Daarbij ligt de nadruk qua markteisen, prestatiecriteria,
structuur en cultuur steeds ergens anders. Onderstaande tabel geeft een opsomming van de belangrijkste kenmerken van elke fase:

 MarkteisenPrestatiecriteriaMeer aandacht en ruimte voor:
1960prijs(verkopersmarktefficiencyspecialisatie, standaardisatie, segmentatieen hiërarchisering
1970prijs, kwaliteit(kopersmarkt)efficiency+ kwaliteitcommunicatie, coöperatie, lateralerelaties gericht op het leveren vanexcellente producten en diensten
1980prijs, kwaliteit en(breed) assortimentefficiency+ kwaliteit+ flexibiliteitintegratie, decentralisatie, netwerken,toeleveren en uitbesteden
1990prijs, kwaliteit, (breed)assortiment en uniciteitefficiency+ kwaliteit+ flexibiliteit+ innovativiteitparticipatie, democratisering,flexibele specialisatie, multiskilledpersoneel, netwerken, toeleveren enuitbesteden
Gebaseerd op Bolwijn & Kumpe, 1990: 48 en 54; Miles et al. 1997; Volberda 2005            |

Het gaat eigenlijk om vier, in de werkelijkheid niet voorkomende, ideaaltypen. (4) De efficiënte firma (1960), de kwaliteitsfirma (1970), de flexibele firma (1980) en de innovatieve firma (1990), of ook wel postmoderne organisatie genoemd (Volberda, 2005: 49). Bovenstaande fase-indeling valt enigszins te vergelijken met de door Miles et al. (1997) beschreven historische evolutie van economische organisatievormen. Deze begint met de functionele vorm (2e helft 19e eeuw), vervolgens geleidelijk overgaand in de divisionele, matrix, netwerk en cellulaire vorm (begin 21ste eeuw). Naar analogie van Bolwijn & Kumpe onderscheiden deze auteurs drie elkaar overlappende transitieperioden: het standaardisatietijdperk (vanaf 1875 tot heden), het customization-tijdperk (vanaf 1945 tot heden) en het innovatietijdperk (vanaf 1980 tot heden).

Elke afzonderlijke fase is een voorwaarde voor de volgende stap in het evolutieproces. Bedrijven kunnen volgens Bolwijn & Kumpe (1990) de verschillende opeenvolgende fasen niet overslaan. Bij elke transitie passen bedrijven zich in drie fasen aan. Eerst een fase van ontkenning. Vervolgens zien ze de nieuwe fase als een bedreiging van de bestaande manier van werken en dan langzaam maar zeker verandert die bedreiging in een strategische uitdaging. Bijvoorbeeld in de overgangsfase naar kwaliteit gaan bedrijven in eerste instantie nog meer op prijs concurreren, vanuit de gedachte dat klanten meer hechten aan prijs dan aan kwaliteit. Bedrijven belanden zo in een efficiencyfuik (Volberda,
2005).

Pas op het moment dat het marktaandeel niet meer verder groeit en de winstmarges blijven steken, dringt het kwaliteitsprobleem zich meer en meer aan de bedrijven op. Kwaliteitscampagnes worden gestart, met als gevolg hogere kostendoor nog meer controle en herbewerken om productiefouten te herstellen.
Kortom bedrijven hebben tijd nodig om mee te groeien met de nieuwe ontwikkelingen en dat vergt soms jaren. Daarnaast ontstaan de nieuwe markteisen niet in alle sectoren en product-marktcombinaties op het zelfde moment. Dat kan bijvoorbeeld betekenen dat binnen één organisatie niet alle bedrijfsonderdelen tegelijkertijd in dezelfde overgangsfase verkeren.

De werkelijkheid is daarom meervoudig en meer hybride. Elk bedrijf is uiteindelijk een optelsom van de vier genoemde ideaaltypen van Bolwijn & Kumpe (1990). Hoe het bovengenoemde evolutionaire proces zich voltrekt, is een sterk padafhankelijk, historisch en cultureel bepaald proces met een geheel eigen dynamiek. Door de mondialisering van markten, de snelle technologische veranderingen, kortere productlevenscycli en toenemende agressiviteit van concurrenten is de manier van concurreren sterk veranderd (Volberda, 2005: 20). Daardoor verkeren niet alle bedrijven in een dergelijk turbulente en dynamische omgeving waar veranderingen elkaar in snel tempo opvolgen. Evenmin zijn alle Nederlandse bedrijven, en de sectoren waarin ze opereren, aan de bewegingen rond export blootgesteld.

Het management van grote bedrijven, die wel onder die dynamische concurrentieverhoudingen opereren, krijgt volgens Volberda (2005) te maken met het oplossen van de flexibiliteitsparadox, een serie paradoxale eisen van flexibiliteit
die vraagt om het vinden van een goede balans tussen de tegenstrijdige krachten van verandering en stabiliteit. Organisaties kunnen daarbij niet overleven zonder te veranderen. Ze moeten zich aanpassen aan de veranderende
omgeving en tegelijkertijd voldoende stabiel zijn om die doorgevoerde veranderingen te kunnen exploiteren (Volberda, 2005: 21).

Organiseren in de 21e eeuw, welke kant gaat het op?
Volgens Manuel Castells (2000) heeft het kapitalisme aan het eind van de 20e eeuw een diepgaand proces van herstructurering ondergaan. De grondslag hiervoor vormt een technologische revolutie, mogelijk gemaakt door de doorbraak van een nieuw technologisch paradigma georganiseerd rond informatietechnologie.
Economieën over de gehele wereld worden op mondiale schaal onderling verder afhankelijk van elkaar. Nieuwe vormen van relaties tussen economie, overheid en samenleving worden geïntroduceerd in een systeem van variabele geometrie. In termen van Castells hebben we hier te maken met de opkomst van een netwerksamenleving.

Netwerken vormen de nieuwe sociale morfologie van onze samenleving, aldus Castells (2000). De veranderingen op het vlak van organisaties die dit met zich meebrengen, vertonen een aantal kenmerken: een verdere afname van de van oudsher hiërarchisch verticaal geïntegreerde ondernemingen; een toename aan flexibiliteit bij het management; decentrale concentratie; verdere netwerkvorming van bedrijven, zowel intern als extern; en tenslotte een toenemende individualisering en diversificatie van arbeidsrelaties. De aandacht is daarbij meer ‘verschoven van kapitaalintensieve sectoren (staal- en auto-industrie) naar informatie-intensieve sectoren, zoals financiële diensten en logistiek; en naar innovatiegedreven sectoren als de computerindustrie en biotechnologie.

Sectoren waar de concurrentiekracht vooral bepaald wordt door het effectief inzetten van human resources’ (Miles et al.,  997: 7; Castells, 2000: 500-502). De traditionele scheiding tussen bedrijven en hun omgeving en tussen verschillende sectoren, bijvoorbeeld tussen industrie en dienstensector, lijkt door deze internationale netwerkvorming te verdwijnen. In een toenemend aantal sectoren zijn bedrijven niet alleen verbonden met een groep van netwerkpartners, maar vormen ze op zich ook weer een potentiële partner voor andere bedrijven in dezelfde sector, of in andere aangrenzende sectoren. We hebben hier te maken met een netwerkorganisatie die er niet meer op gericht is om alles zelf te maken, maar zich juist toelegt op kerncompetenties, die met relevante externe partners grensoverschrijdende strategische allianties aangaat en niet tot de kerncompetenties behorende activiteiten zoveel mogelijk uitbesteedt (Harrison, 1994; Miles & Snow, 1994).
Miles en Snow (1994: 59-60) onderscheiden drie soorten netwerken: dynamische netwerken in meer turbulente omgevingen; stabiele netwerken in gevestigde industrieën met een voorspelbare marktcyclus en vraag; en interne netwerken, veelal in grote transnationale bedrijven. Zo is het Zweeds-Zwitsers bedrijf Asea Brown Boveri (ABB) een transnationaal bedrijf dat goederen koopt en verkoopt tegen marktprijzen dwars over bedrijfs- en landsgrenzen heen.

ABB behoort tot de eerdergenoemde postmoderne innovatieve organisaties. Naast dit soort grootschalige productieondernemingen behoren daartoe ook bedrijven als Benetton, Nike en het Nederlandse Océ van Grinten, productieondernemingen die grotendeels afhankelijk zijn van netwerken van kleine flexibele producenten, meestal opererend in een regionaal netwerk van leveranciers en co-makers. Het zijn netwerkbedrijven die zelf beschikken over een kern van hoogopgeleide werknemers in voltijdsdienstverband en een perifere groep van productiemedewerkers, bestaande uit deeltijdwerkers en uitzendkrachten (Volberda, 2005: 50-51).

De nieuwe logica van netwerkproductie is geleidelijk aan ontstaan. De grenzen van de organisatie zijn daarbij steeds verder opgeschoven. Dit geldt bijvoorbeeld voor Onderzoek & Ontwikkeling (O&O) binnen bedrijven. Zo signaleren DiMaggio et al. (2001) vier trends op het gebied van O&O. Ten eerste een verschuiving in de door O&O-gedomineerde industrieën en sectoren naar nieuwe opkomende technologieën en naar de niet-verwerkende industrie. In de tweede plaats een verandering in de tijdshorizon van O&O, meer gericht op kortetermijnontwikkeling en meer ondersteund door onderzoek van universiteiten.

In de derde plaats een verandering in de organisatie van O&O door de onderzoeksactiviteiten te decentraliseren en daarbij meer en meer te vertrouwen op zowel uitbesteding als op samenwerking, zowel met andere binnenlandse als wel buitenlandse bedrijven, universiteiten, overheidslaboratoria en zelfs met klanten. Ten vierde veranderingen in de locatie van O&O, waarbij succesvol onderzoek vooral wordt bepaald door de geografische nabijheid van clusters van gerelateerde organisaties (DiMaggio et al., 2001: 55).

Drie kernontwikkelingen in de onderneming van 21e eeuw DiMaggio et al. (2001) vatten deze nieuwe logica van organiseren in drie nauw met elkaar verbonden kernontwikkelingen of dimensies samen:

• De ontwikkeling van functiegericht naar meer projectmatig werken. Dat wil zeggen: kortetermijnprojecten uitgevoerd door teams of werkgroepen met een eigen verantwoordelijkheid met betrekking tot de uitkomst van het project en door de top globaal aangestuurd. Van een focus op duidelijke afgebakende specifieke persoonsgerichte taken naar collectieve prestaties door teams, samengesteld uit mensen van verschillende disciplines en competenties. Een vorm van produceren waarbij denken en uitvoerenweer geïntegreerd worden en in samenhang gebracht worden met daaraanparallel lopend ontwerp en productie. De noodzakelijke input daarvoor wordt geleverd door ofwel interne dan wel externe toeleveranciers. Verder wordt alle relevante binnenshuis aanwezige kennis gemobiliseerd.

• Afplatting van hiërarchieën en de spreiding van netwerken. De toenemende betrokkenheid van bedrijven bij een ingewikkeld netwerk van samenwerking met outsiders tast de grenzen van de onderneming aan en maakt het daardoor moeilijk om aan te geven waar de eigen onderneming ophoudt en de markt of een andere onderneming begint. Kernactiviteiten van de onderneming worden verspreid over een veel bredere groep van betrokkenen.
Contacten met relevante kenniscentra zijn voor bedrijven van groot belang om zo toegang te blijven houden tot nieuwe kennis. Kennis die zich steeds sneller ontwikkelt. Veel van die kennis is impliciet van karakter en vormt een onontwarbare kluwen van design, proces en expertise.

• Kruisbestuiving tussen sectoren. Op sectorniveau leidt het verdwijnen van de organisatie-grenzen tot steeds meer pogingen om de competenties met een sleuteltechnologie of vaardigheid in te zetten op neventerreinen. Nieuw aan dit verschijnsel is dat een concurrent op de ene markt vaak een samenwerkingspartner kan zijn op een andere markt. Onder deze nieuwe concurrentieverhoudingen worden klanten concurrenten en omgekeerd. Met andere woorden: bedrijven concurreren en werken samen met een groot aantal rivalen en partners. (bron: DiMaggio et al., 2001: 54-62).

De consument als co-producent
Volgens Miles et al. (1997) zal de onderneming van de 21e eeuw zich verder ontwikkelen in de richting van de adaptieve organisatievorm. Zij noemen deze nieuwe vorm de cellulaire organisatie, dat wil zeggen een bij uitstek ondernemende organisatie, opgebouwd uit zelfstandig opererende cellen. Elke cel kan een afzonderlijk bestaan leiden, of samenwerken met andere cellen binnen of buiten de organisatie. Afnemers van een bepaalde cel kunnen klanten van buiten zijn, of afkomstig van andere cellen binnen de organisatie. De consument of eindgebruiker kan zelfs ingeschakeld worden bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. Het traditionele, door de producent gedreven innovatieproces wordt daarmee vervangen door een proces waarbij de eindgebruiker een meer centrale rol krijgt bij het ontwikkelen van nieuwe producten.

Het blijkt dat gebruikers van bestaande producten en diensten, zowel bedrijven als individuele consumenten, steeds beter zelf in staat zijn om nieuwe toepassingen te bedenken en te ontwerpen ten behoeve van het eigen gebruik.
Het gaat bij deze, door eindgebruikers geëntameerde, innovatie vooral om afnemers of consumenten die een voortrekkersrol vervullen. Uit onderzoek van Von Hippel (2005) blijkt dat dit type van innovatie, waarbij trendsetters onder de gebruikers betrokken zijn, commerciëler van aard is dan de traditionele binnenshuis ontwikkelde innovatie. Het sluit bovendien beter aan bij de meer heterogene wensen en behoeften van de tegenwoordige consument.

Deze ‘leidende gebruikers’ leven in een innovatieve gemeenschap waar onderling op een vrije, open en informele manier informatie en kennis uitgewisseld wordt. Zo maken bijvoorbeeld de producenten in de sector van de kitesurfing (5) steeds vaker gebruik van de kennis van deze gemeenschappen. Deze producenten ontwikkelen in nauwe samenwerking met de kitesurfers nieuwe surfplanken. Vervolgens laten ze de nieuwe ontwerpen uitgebreid door de surfers testen. Wat we hiermee duidelijk zien, is dat het genereren van nieuwe kennis niet langer meer uitsluitend beperkt blijft tot de voor de buitenwereld afgesloten bedrijfslaboratoria voor O&O (Von Hippel, 2005: 14).

Padafhankelijke ontwikkeling
De evolutionaire ontwikkeling van bovenstaande netwerkachtige samenwerkingspraktijken is niet een eenduidig proces, maar eerder complex, divers en contingent, bepaald door institutionele en sociaal-politieke ontwikkelingen.
Dat betekent in de praktijk dat er grote verschillen bestaan tussen bedrijven en tussen sectoren onderling. Zeker als het gaat om de door DiMaggio et al. (2001) beschreven drie dimensies van verandering. Daarnaast verschilt de institutionele en sociaal-politieke context per land van vestiging. Bedrijven zijn meestal in een of meer landen gevestigd. Elk land heeft een eigen institutionele setting (6) die van invloed is op de economische ontwikkeling van de daar gevestigde bedrijven. Deze institutionele setting is geen vast gegeven, maar verandert in de tijd. Volgens North (1990) is institutionele ontwikkeling een zeer geleidelijk, evolutionair en padafhankelijk proces van verandering. Daarom is het ook niet vreemd dat er op dat punt verschillen zijn waar te nemen tussen landen die behoren tot verschillende variëteiten van het kapitalisme en zich van elkaar onderscheiden door een eigen specifiek ingericht nationaal productiesysteem en institutionele context (Hall & Soskice, 2004).

2.3 De overheid en het publieke domein
De publieke overheid balancerend tussen government en governance De publieke overheid staat tegenwoordig niet meer alleen bij het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. De verantwoordelijkheid daarvoor wordt steeds vaker gedeeld met andere partijen in het brede maatschappelijke veld.

In plaats van government wordt meer en meer gekozen voor governance, horizontale samenwerking tussen overheden, burgers, bedrijven en belangenorganisaties om de ontstane problemen op te lossen. Centrale aansturing door een gesegmenteerde overheid verdwijnt daarmee naar de achtergrond. Professionele ambtenaren die dicht op de uitvoering zitten (het microniveau), krijgen hierdoor steeds meer autonomie en handelingsruimte om met externe partijen af te stemmen. Door de verantwoordelijkheid te delen met derden, ontstaat de behoefte bij die laatste groep tot daadwerkelijke participatie en betrokkenheid in de besluitvorming. Het gaat hier om het onderhandelen tussen partijen met niet alleen overeenkomende belangen, maar soms ook tegengestelde belangen. Dit vraagt om het afstappen van het verticale hiërarchische model van besturen.

Governance raakt aan de verschillende niveaus van government, lokaal, nationaal, regionaal en supranationaal, en verschillende actoren of sectoren uit de samenleving, publiek, privaat en maatschappelijke organisaties en individuele burgers zijn daarbij betrokken (Nelson & Zadek, 2000; Van der Heijden et al, 2005). Deze actoren zijn dan niet langer ondergeschikt aan het handelen van de boven de partijen staande overheid en aan de daarmee van bovenaf oplegde instructies en besluiten van die zelfde overheid. In plaats daarvan komt er meer ruimte voor een vrije inbreng van onderop door de zogenaamde horizontalisering van invloedsuitoefening en verantwoordelijkheidsverdeling.

De partijen staan meer naast elkaar. Besluiten worden alleen genomen bij volledige instemming van alle betrokken partijen. Er worden daarbij drie niveaus van horizontalisering van bestuur onderscheiden: het macroniveau tussen overheid en samenleving, het mesoniveau tussen overheidsorganisaties en organisaties binnen en buiten de overheid en ten slotte het microniveau tussen de individuele overheidsambtenaar en anderen binnen en buiten de overheid (Michels & Meijer, 2003: 2-4).

Waar het in de praktijk van deze nieuwe manier van beleidsvoering bij de overheid meestal misgaat, is dat de voortgang in de interne horizontalisering (7) geen gelijke tred houdt met de ontwikkelingen in de externe horizontalisering met partijen buiten de overheid. De horizontalisering van de verhouding tussen bijvoorbeeld ambtenaren en (externe) actoren in de omgeving ontwikkelt zich in de praktijk namelijk sneller dan de horizontalisering tussen de traditioneel sterk verkokerde en vaak met elkaar wedijverende organisaties binnen de overheid. Vooral de grenzen tussen de verschillende overheids-segmenten worden onvoldoende geslecht en vormen veelal een obstakel (Van der Heijden et al, 2005). Intussen sluiten Governance en horizontalisering goed aan bij een nieuwe ontwikkeling als recombinatie. Dit is een bijzondere vorm van samenwerking tussen twee of meer gespecialiseerde publieke en private partijen, met als doel het combineren van handelingen en producten die elkaar wederzijds versterken. Denk bijvoorbeeld aan het (re)combineren van op zichzelf staande specialismen als wonen, zorg en dienstverlening op decentraal, lokaal niveau (Weening e.a. 2005: 12).

Dit laatste kunnen we met een voorbeeld uit de beleidspraktijk illustreren. Zo is de traditionele rol van de uitvoerende ambtenaar bij SenterNovem (8), die in nauw contact staat met het veld, veranderd van een aanbodsgerichte subsidieverstrekker naar een vraaggerichte professional die makelt en schakelt met het veld. Van deze ambtenaar wordt onder andere verwacht dat hij of zij actief optreedt en gezag heeft in het veld en daarbij slagvaardig, klantgericht en flexibel
opereert. De vraag alleen is of de ambtenaar daar de benodigde vrije handelingsruimte voor krijgt in een organisatie waarin men gewend is om alles van bovenaf aan te sturen. Verder zijn ambtenaren ook niet vertrouwd met deze nieuwe makelaarsrol, waarbij zij omwille van de vragen uit het veld moeten afwijken van bestaande overheidsregels en procedures.

Een goede interne afstemming en kennisdeling binnen de eigen organisatie en met het ministerie van Economische Zaken is hierbij van groot belang. Juist daar wringt meestal de schoen, vooral vanwege de nog steeds bestaande verkokering binnen de eigen organisatie tussen directies, taakvelden en programma’s (Van Oosten, 2008).
Wat we hier zien is dat de verticale, verkokerde structuur en de achterblijvende horizontalisering binnen en tussen de overheidsorganisaties botst met de al ver doorgevoerde externe horizontalisering op microniveau. Een extra probleem bij deze externe horizontalisering van bestuur is het tot nu toe ontbreken van passende verantwoordingsmechanismen om een voldoende democratische controle van de besluitvorming op dit microniveau mogelijk te maken (Michels & Meijer, 2003: 9; Van Montfort, 2008). Daarnaast dient ook rekening te worden gehouden met het feit dat de klant van de overheid, de staatsburger in de rol van co-producent, adviseur of toeleverancier, niet in dezelfde positie verkeert als de klant of afnemer van private organisaties in de markt. Burgers zijn vaak onvrijwillig klant van de overheid en hebben in vele gevallen geen
keus als het gaat om bepaalde dienstverlening, zoals het verkrijgen van bijvoorbeeld bepaalde vergunningen of subsidies.

Anderzijds worden overheden gedreven door publieke belangen, die in strijd kunnen zijn met de belangen van private burgers en partijen. Daar bovenop zijn ze ook nog eens gebonden aan allerlei regels. Dit maakt het voor de vraaggestuurde overheid moeilijk om directe aansluiting te vinden bij de wensen en behoeften van burgers, zeker wanneer de burger de rol van co-producent inneemt (Van Twist, 2001). Bovendien beschikt niet elke burger over voldoende kennis en mondigheid om de eigen belangen goed te kunnen afwegen en de juiste keuzes te kunnen maken. Aan een bepaalde vorm van overheidssturing ontkomen we daarom niet. Kortom, hoewel juist een betere afstemming tussen vraag en aanbod bij zou dragen aan een verhoging van de kwaliteit en effectiviteit van de publieke diensverlening, wordt dat juist door bovengenoemde oorzaken bemoeilijkt (Van der Heijden et al., 2005).

In kader van het voorgaande heeft het kabinet de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling (RMO) in 2000 om advies gevraagd over de mogelijkheden tot versterking van ‘de positie van de burger als consument en maatschappelijk participant’. Het toenmalige kabinet signaleerde dat burgers de behoefte voelen om het aanbod van publieke diensten meer te willen sturen en tegelijkertijd meer invloed te willen uitoefenen op het moment dat het beleid gevormd wordt. De vrees bij de overheid bestond echter dat de individuele burger vooral let op zijn eigen belang en zich te weinig rekenschap geeft van de eigen maatschappelijke verantwoordelijkheid. De RMO kwam in haar advies met concrete aanbevelingen om meer ruimte te bieden aan zogenaamde ‘frontliniewerkers’ van publieke organisaties, zoals wijkagenten en thuiszorgers. Ruimte om hun eigen werk (zelf) in te kunnen richten, de organisatie aan te sturen en te kiezen voor een meer gedifferentieerde aanpak, zodat voor de burger een veel rijker aanbod ontstaat (RMO, 2000). Dit RMO-advies sluit duidelijk aan bij de genoemde ontwikkeling van horizontalisering van bestuur en de overgang naar meer governance.

Nieuwe vormen van publiek-private samenwerking
De toenemende complexiteit en interdependentie van veel maatschappelijke vraagstukken en de kennis, financiering en het management die daarvoor nodig zijn, overstijgt steeds meer de capaciteiten van de overheid, en dwingt die overheid om de samenwerking en interactie te zoeken met externe partijen. Dit natuurlijk ook vanwege de kennis en middelen van die partijen. Met deze zogenaamde interactieve beleidsvorming is ongeveer een kleine twintig jaar geleden governance in Nederland doorgebroken (Nelson & Zadek, 2000; Van der Heijden et al., 2005). De overheid zet hiervoor verschillende sturingsinstrumenten in, zoals vormen van publiek-private samenwerking (PPS), transitiemanagement, vraagsturing, empowerment, ketenregie en netwerkorganisatie. Voor een uitgebreidere bespreking daarvan verwijs ik naar Van der Heijden
et al. (2005).

Onder de noemer van PPS zijn er de laatste jaren nationaal en internationaal allerlei initiatieven ontplooid. Nationaal zijn er bijvoorbeeld nieuwe vormen van samenwerken in wonen, zorg en dienstverlening tot stand gekomen. Dat bestaat eruit dat private partijen, wel of niet in samenwerking met het publieke domein, nieuwe arrangementen in de combinatie wonen-zorg-diensten kunnen aanbieden voor onder andere nieuwe doelgroepen van ouderen. Daarvoor werd in oktober 2004 door de ministeries van VROM, VWS en het Universitair Platform PPS een ontmoetingsdag georganiseerd, om zo een platform te bieden waar de overheid, het bedrijfsleven, de wetenschap, profit en non-profit, elkaar ontmoeten om kennis uit te wisselen en mogelijk partnerschappen te sluiten. De toenmalige minister Dekker van VROM sprak op dat congres uit dat de overheid meer ruimte moet creëren voor private partijen om in te stappen en zelf slechts kaderstellend moet zijn en meer de rol van regisseur of bemiddelaar moet aannemen (Weening e.a., 2005: 10 en 19).

De werelden van publiek en privaat lijken daarmee steeds meer in elkaar over te vloeien en zelfs hier en daar met elkaar te versmelten. De grenzen tussen markt en overheid vervagen en bestaande grenzen tussen de verschillende beleidssectoren worden daarbij overschreden. Keerzijde van deze medaille is dat de noodzakelijke transparantie verloren dreigt te gaan. Kijken we daarbij, volgens Van Monfort (2008), vanuit een bottom-up benadering, dan zien we het volgende plaatje ontstaan: overal ontstaan slimme samenwerkingsverbanden tussen publieke en private partijen, allianties (9), verbindingen en experimenten, waarbij de overheid meer een re-actieve dan een actieve rol inneemt. Het gaat daarbij om meer varianten: (1) verbinden, (2) vervlechten en (3) vervangen.

Bij verbinden denken we aan lokaal opgezette vitale coalities tussen wijkbewoners, de lokale overheid en maatschappelijke partners en strategische allianties, zoals de Stichting Brainport Eindhoven. Een samenwerkingsverband tussen diverse gemeenten uit de regio, het bedrijfsleven (waaronder Philips), kennisinstellingen (Universiteit van Eindhoven en TNO) en diverse onderwijsinstellingen.

De kracht van een dergelijke alliantie is dat partijen met elkaar in gesprek zijn en vanuit overeenkomstige belangen ergens naartoe werken. Bij vervlechten leiden de strategische verbindingen tussen de verschillende, voorheen los van elkaar werkende, organisaties tot geheel nieuwe organisatievormen, zoals woonzorgcorporaties of de brede school. Bij vervagen gaat het ten slotte om nieuwe vormen van publiek-private verbindingen, waarbij niet meteen duidelijk aan de buitenkant te zien is waar het om gaat. Voorbeelden hiervan zijn multi-functionele gebouwen, zoals een buurthuis waarin uiteenlopende
functies (ouderenzorg, kinderopvang en buurtactiviteiten) bij elkaar worden gebracht (Van Montfort, 2008: 4-6).

Sociale lokale partnerschappen
Tot deze publiek-private initiatieven horen ook de sociale lokale partnerschappen. Het gaat om een Europese ontwikkeling van nieuwe partnerschappen tussen overheid, bedrijfsleven, vakbonden en andere maatschappelijke organisaties.
De betrokken partners nemen deel aan vrijwillige, van elkaar profiterende, nieuwe verbanden die door het gezamenlijk combineren van bronnen en competenties trachten om maatschappelijke doelen te verwezenlijken. Het kan daarbij gaan om het vinden van oplossingen voor problemen op het gebied van lokale economische ontwikkeling, arbeidsmarkt-participatie en sociale insluiting (Nelson & Zadek, 2000; Sabel, 2005). Dit streven komt overeen met de Lissabon doelstellingen van 2000. Kerndoelstelling van Lissabon 2000 is namelijk om van de Europese economie de meest concurrerende en dynamische kenniseconomie ter wereld te maken. In staat tot duurzame groei, met meer en betere banen en meer sociale cohesie (Nuys, 2004).

Ook bij de lokale partnerschappen gaat het om initiatieven van onderop. Naast de traditionele sociale partners, nemen individuele ondernemingen, maatschappelijke organisaties, nieuwe ‘business in the society’ coalities, Kamers van Koophandel, regionale en internationale multilaterale gouvernementele organisaties (Europese Commissie, International Labor Organisation (ILO), denktanks, stichtingen en individuele burgers, aan deze partnerschappen deel. Deze nieuwe lokale vorm van samenwerking heeft volgens Nelson & Zadek (2000) te maken met een toenemend besef dat de machtsbalans tussen de overheid, markt en civil soctiety aan het verschuiven is. ‘Traditionele machtshiërarchieën worden vervangen door een meer complexe, multi-relationele machtsbalans. Burgers en bedrijven spelen een actieve rol bij het vormgeven van economische veranderingen en het aanpakken van problemen die tot voor kort uitsluitend de verantwoordelijkheid van de overheid waren’ (Nelson & Zadek, 2000: 7 en 11).

Een bekend voorbeeld van een lokaal sociaal partnerschap was het Arena Initiatief in Amsterdam Zuidoost. In 1996 startte daar een nieuw samenwerkingsverband tussen lokale overheid, bedrijfsleven, onderwijsinstellingen, arbeidsmarktintermediairs en maatschappelijke organisaties, met als doel om de inwoners van Zuidoost maximaal te laten profiteren van de nieuwe werkgelegenheid in hun buurt. Het initiatief was vooral gericht op de herintegratie van
langdurig werklozen in de samenleving en arbeidsmarkt. De aanleiding was de toenmalige uitbreiding en ontwikkeling van het bedrijvengebied rond het pas gebouwde voetbalstadion ArenA, dat voor die nieuwe werkgelegenheid zou kunnen zorgen (KEI, 2009).

Lokale partnerschappen, als het Arena Initiatief, kunnen verschillende organisatievormen aannemen, zoals dat van netwerken, fora, tijdelijke associaties en organisaties met gescheiden legale entiteiten. Ze leiden tot een breed spectrum aan maatschappelijke opbrengsten. Bijvoorbeeld meer lokale economische ontwikkeling, het creëren van nieuwe werkgelegenheid, verbeterde kwaliteit en toegang tot allerlei diensten, daling in criminaliteit, een grotere etnische tolerantie en een algemene verbetering van de kwaliteit van leven (Nelson & Zadek, 2000: 28). Toch zijn er ook enige problemen met het functioneren van lokale partnerschappen. Vaak is voor alle partners vooraf niet duidelijk wat de agenda en doelen zijn van het partnerschap. Het succes ervan is afhankelijk van een goede communicatie en voldoende vertrouwen tussen de partners onderling.

Verder brengen partijen verschillende culturen mee die ieder een eigen taal spreken en een verschillend tijdsperspectief hanteren. Zo handelen bedrijven meer op de korte termijn en handelt de publieke sector meer op de langere termijn. Goed partnerschap vraagt niet alleen om leiderschap, maar ook om voldoende afstemming door de leider met de partners om tot een gedeelde besluitvorming te kunnen komen. Ten slotte is het succes van lokale sociale partnerschappen mede afhankelijk van voldoende financiële middelen; voldoende vertegenwoordiging van de civil society-instituties; voldoende transparantie, zeker bij meer informeel georganiseerde partnerschappen; en een duidelijke verdeling van de verantwoordelijkheden. Vooral duidelijkheid over wat elke partij toevoegt (Kjaer, 2003:34-40).

2.4 Conclusie
In de ontwikkeling van het bedrijfsleven van de afgelopen decennia zien we een algemene tendens naar meer decentralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden met een centrale aansturing op enige afstand en in grote lijnen. Organisaties worden platter, verliezen aan hiërarchische lagen. Het delen van kosten en kennis geschiedt met interne en externe partners. Allerlei horizontale en diagonale dwarsverbanden en netwerkachtige structuren ontstaan.
Deze doorbreken de verkokering, het langs elkaar heen werken binnen de eigen organisatie en overschrijden waar nodig de grenzen van de organisatie.

De interdependentie tussen de verschillende interne organisatie-eenheden en tussen internen en externen (o.a. toeleveranciers, concurrenten en consumenten) neemt hierdoor sterk toe. De grenzen tussen organisaties vervagen, even als die tussen sectoren. Onduidelijker wordt waar de organisatie ophoudt en de omgeving begint. Vernieuwingen komen tot stand door incrementeel leren op basis van bestaande routines en vaardigheden en door radicale discontinue vernieuwingsprocessen. In dat laatste geval worden bestaande vaardigheden afgebroken om de weg vrij te maken voor het opbouwen van nieuwe vaardigheden.

Verder maken en ontwikkelen organisaties niet alles meer zelf, maar veelal in samenwerking met derden. De eigen organisatie kan zich dan toeleggen op waar ze goed in is en wat tot haar wezenlijke taken behoort. Het is een vraaggestuurde en adaptieve manier van werken die meer inspeelt op de wensen en behoeftes van de eindgebruiker of consument. Deze kan zelfs in sommige gevallen co-maker of coproducent worden. Het gaat hier natuurlijk om een ideaal plaatje. De werkelijkheid is veel weerbarstiger en meer divers. Niet alle organisaties veranderen op dezelfde manier, in hetzelfde tempo of verkeren in dezelfde (turbulente) omgeving. In de dagelijkse praktijk van het management van grote bedrijven verlopen de noodzakelijke veranderingen in de organisatie vaak veel trager dan de normatieve organisatieadviesliteratuur ons wil doen geloven (Van Hootegem, 2000).

Leggen we bovenstaand plaatje nu op de recente ontwikkelingen bij de overheid en in het publieke domein, dan zien we in de overgang van government naar meer governance dezelfde bovengenoemde tendensen en ontwikkelingen terugkomen. Minder (verticale) hiërarchie en specialisatie en meer en meer horizontalisering en decentralisering van bestuur, uitmondend in netwerkachtige samenwerkings-verbanden die het eigen afdelings- of organisatieniveau overstijgen. Ontwikkelingen die vragen om het doorbreken van de van oudsher bestaande grenzen tussen de verschillende overheidssectoren, of tussen de verschillende langs elkaar heen werkende afdelingen binnen een en dezelfde overheidsorganisatie. Deze veranderingen binnen het publieke domein gaan natuurlijk niet vanzelf. Nieuwe ontwikkelingen van governance op het meest decentrale microniveau van uitvoering botsen vaak op de nog nauwelijks veranderde hiërarchische en verkokerde organisatiestructuren binnen het eigen overheidsapparaat. Sturing van onderop loopt dan stuk op teveel centrale sturing van bovenaf.

Een mooi voorbeeld hiervan is de in het volgende hoofdstuk beschreven schaalvergroting in de zorgsector. Deze is deels tot stand gekomen onder invloed van de door de overheid opgelegde marktwerking in de zorg. Deze schaalvergroting leidt tot verdere centralisering en rationalisering van bedrijfsprocessen, waarbij eerder kostenbeheersing en efficiency voorop lijken te staan dan de kwaliteit van de zorg. In plaats van te kiezen voor constructieve samenwerking concurreren zorginstellingen tegenwoordig vooral op prijs. Dergelijke marktontwikkelingen in de gezondheidszorg lijken eerder een stap terug naar de aanbodsgerichte markt van de jaren zestig, gedomineerd door de efficiënte firma. Eisen van kwaliteit en efficiency botsen met elkaar in de huidige zorgsector. De reactie daarop is dat zorgprofessionals meer en meer voor zichzelf beginnen en in samenwerking met de burger decentrale netwerken van kleinschalige lokale zorg opzetten.

Ook in de energiesector zien we een dergelijke strijd tussen centrale vormen van energievoorziening, gepaard gaand met een harde prijsconcurrentie tussen de verschillende grote energiemaatschappijen, en aan deandere kant decentrale vormen van onderop meer gericht op recombinatie en duurzame energievoorziening. Lokale initiatieven waarbij consumenten ook als producenten optreden.

Wat we zien is dat, hoewel de ontwikkelingen in het publieke domein iets achterlopen bij die in het private bedrijfsleven, er toch duidelijk parallellen zijn te trekken tussen beide werelden. De overheid lijkt tot dusver meer over te nemen van de private sector dan omgekeerd. Soms worden daarbij stappen teruggezet in plaats van vooruit. Zo lijkt de bewierookte marktwerking in het publieke domein vooralsnog vooral de specialisatie verder te bevorderen en concurrentie boven samenwerking te stellen. Dit staat haaks op kleinschalige lokale initiatieven tot recombinatie van verschillende specialismen, als zorg, wonen en dienstverlening, die eigentijdser en vaak duurzamer zijn. Deze laatste initiatieven lijken beter aan te sluiten op de in dit hoofdstuk beschreven ontwikkelingen van netwerkachtige structuren in de private sector. Misschien passen zij ook beter bij tijden van economische krimp, dan allerlei processen die leiden tot meer schaalvergroting en specialisering.

Meer weten over 'combineer wat je hebt' waar het artikel van Otto Nuys deel van uitmaakt?
Via Bol.com
Combineer wat je hebt
Combineer wat je hebt
Via managementboek.nl
Samenvatting van 'Combineer wat je hebt' Zorg in de eigen woning ontvangen is prettiger en goedkoper. Een snelweg die energie opwekt en transporteert is beter voor het milieu en goedkoper. Onder steeds meer mensen groeit het inzicht dat dergelijke combinaties inkomsten opbrengen en kosten besparen. Onder steeds meer professionals zijn begrippen als de combinatie van maatschappelijke functies en multifunctioneel bouwen gemeengoed. Niet eerder is een diepgaande analyse gemaakt van wat (re)combineren nu werkelijk is. In dit boek is een methode gevonden en worden aanknopingspunten gegeven om combinaties te kunnen beoordelen: economisch, bestuurskundig, moreel en politiek. Daarmee is dit boek de eerste systematische analyse van combinatie en kan het zo een bijdrage leveren aan wetenschap en praktijk. Het is geschreven door een groep auteurs met kennis van uiteenlopende sectoren als zorg, energie, mobiliteit en gebiedsontwikkeling. Zij zijn afkomstig uit wetenschap en praktijk. Door in dit boek hun kennis te bundelen ontstaat een overzicht over de opkomst van de combinatie van maatschappelijke functies, en over de betekenis daarvan voor een duurzame samenleving.
Inhoudsopgave
1. Combineer wat je hebt
2. Parallellen tussen twee werelden
3. Opschalen en ontmantelen
4. SynEnergy
5. Slim reizen met ketenmobiliteit
6. Ruimte gezocht
7. Civiele bestuurskunde
8. Recombinatie
Zie verder: http://www.managementboek.nl/boek/9789059723542/combineer_wat_je_hebt_
jurgen_van_der_heijdenaffiliate=1910

Noten bij artikel Nuys
1 Bij government gaat het om de traditionele hiërarchische, gesegmenteerde en gespecialiseerde
organisatie van de overheid. De overheid als centrale bestuurder en enige verantwoordelijke
partij.
2 Governance betekent samenwerking tussen overheden, burgers, bedrijven en belangenorganisaties
bij het oplossen van problemen binnen het publieke domein, zie Van der Heijden et
al. 2005.
3 De hieronder beschreven ontwikkelingen in de laatste vier decennia van de vorige eeuw zijn
voor een deel ontleend aan Bolwijn & Kumpe 1990.
4 Ontleend aan Bolwijn & Kumpe 1990
5 Kitesurfing is een watersport waarbij de surfer zich voortbeweegt op een plank hangend aan
een vlieger of kite.
6 De institutionele setting omvat formele (regels, wetten) en informele (gewoontes, gedragscodes
en gedrags-normen) instituties, die de regels van het spel vormen in een samenleving en
beperkingen opleggen aan de interactie tussen mensen (North, 1999:3-4)
7 Bij interne horizontalisering gaat om de verhoudingen tussen de organisaties binnen het
overheidsapparaat.
8 Een agentschap van het ministerie van Economische Zaken dat beleid uitvoert op het gebied
van duurzaamheid en innovatie.
9 De WRR spreekt in dit verband wel van kennisallianties, zoals op lokaal niveau, tussen professionele
dienstverleners, management, lokale overheden en lokaal functionerende organisaties
van belanghebbenden (WRR, 2004:13).

Literatuur bij artikel Nuys
Bolwijn, P.T. en T. Kumpe (1990), ‘Manufacturing in the 1990s – Productivity,
Flexibility and Innovation’, Long Range Planning, Vol.23, No.4, 44-57.
Castells, M. (2000), The Information Age: Economy, Society and Culture, Volume I: The Rise of the Network Society, Second Edition, Blackwell Publishing.
DiMaggio, P. (eds.) (2001), The Twenty-First-Century Firm. Changing Economic Organization in International Perspective, Princeton: Princeton University Press.
Hall, P.E. & D. Soskice (eds.) (2004), Varieties of Capitalism. The Institutional Foundation of Comparative Advantage, Oxford/New York: Oxford University Press.
Hamel, G. en C.K. Prahalad (1994), Competing for the Future. Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets of Tomorrow, Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press
Heijden, J. van der, K. van Doorn, M. van Griethuizen, M. Groeneveld, G. Haasnoot, J. Schrijver en T. van der Wiel (2005), Recombinatie van overheid en samenleving. Denken over innovatieve beleidsvorming, Deventer: Eburon.
Hippel, E. von (2005), Democratizing Innovation, MIT Press.
Hootegem, G. van (2000), De draaglijke traagheid van het management.
Tendensen in productie- en personeelsbeleid, Leuven/Leusden: Acco.
KEI Kenniscentrum Stedelijke Vernieuwing-Projecten (2009), Het Arena Initiatief in Amsterdam Zuidoost, www.kei-centrum.nl.
Kjaer, L. (2003), Partnerships in Europe. An Action Research Project. Copenhagen: The Copenhagen Centre.
Michels, A. en A. Meijer (2003), ‘Horizontalisering van bestuur vraagt om nieuwe vormen van publieke verantwoording’, Bestuurswetenschappen, Vol. 37, Nr.4, 2003, 329-347.
Miles, R.E. & C.C. Snow (1994), Fit, Failure & the Hall of Fame. How Companies Succeed or Fail, New York: The Free Press.
Miles, R.E., C.C. Snow, J.A. Mathews, G. Miles and H.J. Coleman Jr. (1997), ‘Organizing in the Knowledge Age: Anticipating the Cellular Form, Academy of Management Executive, Vol.11, No.4.
Montfort, C.J. van (2008), Besturen van het onbekende. Goed bestuur bij publiekprivate arrangementen, Oratie 14 maart 2008, Tilburg: Universiteit van Tilburg
Nelson, J. & S. Zadek (2000), Partnership Alchemy. New Social Partnerships in Europe, Copenhagen: The Copenhagen Centre.
Nooteboom, B. (1998), Management van Partnerships. Over allianties tussen bedrijven, Tweede Editie, Schoonhoven: Academic Service.
North, D.C. (1999), Institutions, Institutional Change and Economic Performance, Cambridge: Cambridge University Press.
Nuys, O. (2004), ‘Sociaal beleid met twee gezichten. Europa en de Verenigde Staten’, SISWO Cahiers Sociale Wetenschappen en Beleid nr.8, Amsterdam: SISWO.
Oosten, M. van (2008), De overgang van aanbods- naar vraaggericht overheidsbeleid.
De ambtenaar als makelaar en schakelaar in het veld, augustus 2008.
Osborn, D. & T. Gaebler (1992), Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit Is Transforming the Public Sector, New York: Penguin Press.
Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling (RMO) (2000), Aansprekend burgerschap.
De relatie tussen de organisatie van het publieke domein en de verantwoordelijkheid
van burgers, Advies 10, maart 2000, Den Haag.
Twist, M.J.W. van (2001), De overheid in communicatie met de burger, Bijlage 4 bij het Rapport van de Commissie Toekomst Overheidscommunicatie, Den Haag.
Volberda, H.W. (2005), De flexibele onderneming. Strategieën voor succesvol concurreren, 2e oplage, Deventer: Kluwer.
Weening, H., J. van der Heijden, M. Hertogh, F. Hobma en M. Bult-Spiering (red.) (2005), Nieuwe vormen van samenwerken in wonen, zorg en dienstverlening, Delft: Eburon.
WRR (2004), Bewijzen van goede dienstverlening, Rapport nr. 70, Amsterdam: Amsterdam University Press.