Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Frederick Winslow Taylor. Een naam bekend bij vrijwel elke persoon die in de organisatiewetenschappen iets heeft gestudeerd. En een man die vaak verkeerd begrepen is.

Taylor, de man van de stopwatch en van het uitbuiten van de arbeiders, wordt tekort gedaan met dat image. Zo stelt Ydo (1955). Hij gebruikte die stopwatch niet om mensen uit te buiten, maar om exacte feiten tegenover verdeelde meningen te plaatsen.
Meer in het algemeen had hij drie belangrijke doelen:

- Het verhogen van de productiviteit.
- Het verbeteren van de onderlinge verhoudingen.
- Het bevorderen van de arbeidsvreugde.

Er bestaat een groot verschil tussen Taylors wijze van leiding geven en de rationalistische wijze van leiding geven die men hem heeft toegeschreven. Taylor bleek veel minder een formalist maar juist een zeer sociaal voelend man die de menselijkere verhoudingen in het bedrijf zeer goed aanvoelde. Taylor is bijvoorbeeld de eerste geweest die heeft gewezen op het bestaan van iets wat we nu een informele organisatie noemen. Reeds in 1880 had hij ontdekt dat er onder de arbeiders bepaalde afspraken waren om de productie laag te houden. Alhoewel hij niet de naam ‘informele organisatie’ heeft genoemd, heeft hij wel gewezen op het effect van de informele organisatie die hij ‘systematic soldiering’ noemde.

Een ander interessant punt is dat Taylor vaak intuïtief oplossingen vond die hij niet van tevoren had beredeneerd. Hij kon zijn gedachten wel in de praktijk vormgeven, maar kreeg ze heel moeilijk op papier in een logische volgorde.
Tegelijkertijd vond hij ook een wetenschappelijke bestudering van het vak weer zo belangrijk dat hij deze tot een van zijn grondprincipes heeft verheven.

Daarbij was zijn gedachte dat “arbeiders evenals andere mensen veel meer beïnvloed worden door lessen uit de praktijk dan door theorieën” en dat “al hetgeen de meeste arbeiders nodig hebben om hen te laten doen wat goed is, is een aantal goed gekozen lessen uit de praktijk."

In zijn boek Technopoly uit 1993 geeft Neil Postman de belangrijkste pijlers weer van Taylors denken om een bedrijf wetenschappelijk te besturen.  Met nogmaals de kanttekening dat er een groot verschil bestaat tussen Taylors wijze van leiding geven en de rationalistische wijze van leiding geven die men hem heeft toegeschreven en waarvan men zich de laatste decennia meer en meer van heeft gedistantieerd.

  1. Dat efficiëntie het belangrijkste, zo niet het enige doel is van menselijke arbeid en gedachten.
  2. Dat technische berekening in alle opzichten superieur is aan het menselijke oordeel.
  3. Dat het menselijke oordeel in feite niet te vertrouwen is, omdat het gehinderd wordt door slordigheid, ambiguïteit en onnodige complexiteit.
  4. Dat subjectiviteit helder denken belemmert.
  5. Dat wat niet gemeten kan worden ofwel niet bestaat of niet van waarde is
  6. Dat zaken van gewone burgers het best geregeld kunnen worden door deskundigen.
Meer algemeen is de gedachte, zoals Taylor het uitdrukte in ‘The Principles of Scientific Management’ om voor elk soort werk de ‘enig beste methode’ te bepalen en zo ‘de vuistregels voor de hele mechanica te vervangen door wetenschap’.

En dan Google.
De bovenstaande principes zou men ook met het grootste gemak de ´Google-ethiek´ kunnen noemen.
Google is gebouwd rondom de wetenschap van de meting. Het probeert alles wat het doet te systematiseren en te kwantificeren. Onderzoek van alle beschikbare data, en dat zijn er nogal wat, worden gebruikt om algoritmes te verfijnen die in toenemende mate bepalen hoe wij onze informatie vinden.
Slechts een ding is afwijkend.  Google gelooft namelijk dat zaken voor de gewone burgers niet het beste geregeld kunnen worden door deskundigen, maar door software algoritmes.

Een ander punt hoorde ik recentelijk van een Google HR-expert. Over hun werving. Ze zoeken bewust mensen die iets op te merken hebben over wat Google in termen van functionaliteiten beter kan en weten hoe dat moet gebeuren. Of die nieuwe mogelijkheden suggereren. Dan is het aanbod 'kom bij ons werken, voer je idee uit, en vertel ons wat we moeten doen'. Met een dergelijk slim aannamebeleid is niet alleen innovatie verzekerd maar voeg je eigenlijk een 7-de punt toe aan de eerder genoemde zes. Een open deur: effectiviteit en innovatie zijn een minstens zo belangrijk doel is als efficiëntie. Unieker in dat kader is de slimme werving en de wijze waarvoor daar binnen de google-cultuur plaats is.

Max Herold,
Maart, 2011

Geraadpleegde literatuur/Meer weten?
Ydo, M.G. (1955) Taylor: over het karakter van chefs en ondergeschikten. Alphen aan den Rijn: Uitgeverij Samson
Carr, N. (2011) Het ondiepe: hoe onze hersenen omgaan met het internet. Amsterdam: Maven Publishing.

Via Amazon.com
Carr, N. (2011) Het ondiepe: hoe onze hersenen omgaan met het internet. Amsterdam: Maven Publishing.
Via Amazon.com
Technopoly: The Surrender of Culture to Technology


The Shallows: What the Internet Is Doing to Our Brains

Via managementboek.nl
http://www.managementboek.nl/boek/9789490574130/
het_ondiepe_nicholas_g._carr?affiliate=1910