Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Terwijl ik door het Midden-Limburgse weekblad ‘De Trompetter’ blader, valt me een artikel op met de titel ‘Angst voor wat komen gaat’. Het is geschreven door Peter Hamans en handelt over een protest van de randgemeenten die door Roermond zijn ‘opgeslokt’: Swalmen en Herten. Ze zien hun bibliotheek verdwijnen, verpaupering van het winkelbestand, servicepunt gesloten, brandweerkazerne op slot en ga zo maar door. Alles wordt in het Roermondse centrum geplaatst. Als je dat van een afstandje, en vanuit de al maar toenemende bezuinigingen bekijkt, een begrijpelijke ontwikkeling van efficiëntie-denken ingezet door het Roermondse gemeentebestuur en uitgevoerd door de Roermondse gemeentelijke organisatie.

De tegenbeweging
Ik zie echter ook een andere trend. De opgeslokte gemeenten hebben allemaal hun eigen politieke belangenbehartiging zoals Democraten Swalmen etc. en gaan in het verweer. Neem Herten, een dorp dat tot enkele jaren terug een zelfstandige gemeente was. Mensen aldaar laten zich niet onbetuigd en ageren tegen de almaar doorgaande verbouwing van het landschap en huizenaanwas, gestuurd door het Roermondse ‘machtscentrum’. 

Box: groei in en vanuit het middelpunt als strategie?
Dat laatste overigens, die almaar toenemende bouw in o.a. Herten, lijkt ook een beetje vreemd als het verdere Limburgse omland met een krimpende bevolking te maken heeft. 'Nee!', zegt het centrum van Roermond, 'Wij hebben geen krimpende bevolking. Er zijn er het laatste jaar tussen de 500 en 600 mensen bijgekomen in Roermond. Roermond bruist!!' En dat klopt. Het centrum en zijn directe omgeving barsten van de economische activiteit en slimme city-marketing. En dat verdient respect.
De vooronderstelling daarbij echter is dat die bevolkingskrimp Roermond niet hoeft te raken. Groeidenken centraal in een wereld die, naast die krimp, langzaam zijn duurzaamheidsgrenzen begint te voelen. Venlo heeft duidelijk een andere keuze gemaakt en ik denk zelf dat Venlo als Duurzaamheidsstad Limburgs ‘Place To Be’ gaat worden op de lange termijn en niet Roermond, Sittard, Maastricht of Heerlen. Venlo’s lange termijn strategie klopt voor mijn gevoel beter.

Cirkeldenken en Cirkelpartijen
Maar wat is dat nu precies met die ‘zeurende’ rand van Herten, Swalmen en de Roermondse randwijk Kitskensberg. De laatste is een wijk die er voor waakt vergeten te worden door het centrum. Wat verandert er precies? Daarbij in gedachten houdend dat veranderingen doorgaans aan de zijlijn beginnen. Vergelijk het met een middelpunt (centrum) en cirkelrand. In het centrum zie je de interessante ontwikkelingen niet meer. Die neem je op de cirkellijn waar. En wat valt op? Partijen op de rand leren steeds beter hoe ze centrale macht (middelpuntsmacht) moeten gaan pareren. Mede dank zij het slim inzetten van social media.

Een mogelijk, en ook te verwachten vervolg op dit ‘pareren van de middelpunts-macht’, is dat mensen van die buitenkant een eigen integrale partij gaan vormen. Geen Middenpartij zoals het CDA maar een Cirkelpartij om de buitenkant kracht te geven. Let op! Dit is dus niet meer het klassiek politieke Links – Midden –Rechts denken.

En die trend is onmiskenbaar. De omgeving met al zijn stakeholders wordt gelijkwaardig aan het centrum. Of het nu opgeslokte randgemeenten zijn t.o.v. de ‘grote’ stad, provincies die sterker worden t.o.v. Den Haag, of landen die hun eigen soevereiniteit teveel hebben weggegeven, versus Europa. Dat laatste al dan niet onder de verkapte slimme invloed van ‘old boys networks’ van multinationale bestuurders die voordelen zagen in ‘marktwerking met open grenzen’.

Box: Den Haag en Europa
Ter verduidelijking van bovenstaande. Het Haagse politieke centrum wordt steeds minder interessant. Het middelpunt-denken begint langzaam over zijn hoogtepunt heen te raken. Het ‘cirkeldenken’ raakt in zwang. Macht wordt gespreid. Provincies als Limburg worden zich bewust van hun eigen culturele identiteit en die sterkt hen in hun zelfvertrouwen t.o.v. het Haagse gebeuren. 
Deze lijn doortrekkend kun je ook stellen dat bureaucratisch Europa als (hiërarchische) organisatievorm (dus NIET Europa als netwerkconcept) over zijn hoogtepunt heen aan het geraken is. Een almaar toenemende aandacht die zich richt op ‘Europa’ is m.i. een teken dat er juist dáár ook een verval is. Letterlijk: meer van het oude. ‘Rome’ dat langzaam over zijn hoogtepunt heen is. Regio’s hebben de toekomst en een staat, en ook Brussel, is wijs als ze leren denken en handelen vanuit regio’s (een vorm van cirkeldenken).

Een oplossingrichting: voorbij de paradox van cirkel versus middelpunt.
Maar wat te doen als gemeentelijk centrum? Als gemeentelijke organisatie aangestuurd door politici?
Vergeten wordt dat een middelpunt slechts een middelpunt is als er een cirkel (of cirkelbesef bij de omliggenden) is. Is er geen cirkel, dan is een middelpunt gewoon een punt zonder betekenis.

De oplossing zit ‘m in een beweging die de gemeentelijke organisatie zelf tezamen met politici kan vormgeven: de bureaucratische top-down structuren aanvullen, en toenemend zelfs laten vervangen, door open interactieve ondernemende netwerken. De klassieke bureaucratie, met 'middelpuntsdenken' als hoogste kunst, die geleidelijk de genoemde netwerken, en bijbehorende interactieve 'proces'-methoden in zijn functioneren incorporeert.

Box: Bureaucratie versus open interactieve netwerkaanpakken
Henry Mintzberg, de bekende managementexpert, gaf in zijn boek 'Mintzberg on Management' eens een voorbeeld van de wijze waarop een Raad van Bestuur meer grip kon krijgen op een bedrijf. Een eenvoudige truc daarvoor was de aanwezige directeur 100% verantwoordelijk te stellen voor alles wat zich in dat bedrijf afspeelde. Hem voor alles aan te spreken. Naast een toenemende controle op het bedrijf was dan altijd het effect meer risicomijdend gedrag van de medewerkers, een toenemende bureaucratie, meer reactief gedrag en zo kunnen we nog wel even doorgaan. Probleem daarbij was dat de naar buitengerichtheid van een bedrijf sterk afnam met als consequentie, het missen van marktkansen en op termijn toenemende derving van inkomsten. Zeker in markten die aan sterke verandering onderhevig waren, was dat geen goede attitude. Daar was namelijk de naar buitengerichtheid en samenwerking met klanten levensvoorwaarde nummer een.

Iets vergelijkbaars neem je waar in overheidsland. Vervang je de RvB door Tweede Kamer en directeur door Minister en je ziet een vergelijkbaar effect. Je kunt daar, bovenop het voorbeeld van Mintzberg, wel stellen dat bureaucratisch gedrag van overheidsambtenaren extra wordt gestimuleerd door de wijze waarop Tweede Kamer - leden met een Minister omgaan, mede ook door de gedefinieerde Ministeriële verantwoordelijkheid. Als een Minister een foutje maakt, dan wordt dat genadeloos afgestraft door een van de vele partijen. En dat wordt weer doorvertaald naar de interne overheidsorganisaties waardoor 'angst voor fouten/iets verkeerd te doen', risicomijding, de gevoelige blik primair naar 'boven' in plaats van naar buiten gericht houden, sterke bureaucratische werkvormen/denkwijzen en stijlen van leiding geven, niet buiten bestaande paden durven treden etc. nog steeds leidende waarden in de culturele onderstroom van de overheid zijn.

Bij nogal wat Ministeries en gemeentes experimenteert men met ‘van buiten naar binnen denken’. Dat zijn technieken van interactieve beleidsontwikkeling of de aanpak van bepaalde problemen waarbij alle partijen vanaf het eerste moment op een open manier bij het proces worden betrokken. Vaak is dat niet van harte (zie als verklaring bovenstaande box) omdat deze methoden haaks staan op de klassieke bureaucratische organisatievorm van overheden.

Wat daarbij vaak vergeten wordt, is dat 'interactief aanpakken’ een vak is dat je moet leren. Het betekent dat de formele inspraak wordt omgevormd naar consultatie en co-creatie. Daar zijn methoden en technieken aan verbonden waarmee de ambtenarij ervaring moet opdoen. 

Een van de ministeries heeft hiervoor een aparte achtdaagse masterclass opgezet, waarin o.a. de voor velen onbekende methoden als Methode Schiphorst, Methode Klinkers, Future Search en Appreciative Inquiry worden behandeld. Dit naast praktijkcases, social media-interactiemethoden en, last-but-not-least, interactietechnieken die door ambtenaren zelf in de praktijk zijn ontwikkeld.

Ook wordt in de masterclass aandacht besteed aan de combinatie van genoemde methoden met de zogenaamde participatie-ladder. Deze laat 'niveaus van participatie' zien. Van volstrekt autonoom achter je bureau zittend een probleem oplossen, via formele inspraak, onderzoek, consultatie (politiek beslist nog steeds), cocreatie (gelijkwaardigheid tussen partijen en politiek/gemeente is één van de partijen / gezamelijk oplossingen vinden en uitvoeren) tot aan partnerschappen en 'self-governance'.

Van Oosterhout schrijft in haar boek 'Procesregie' dat consultatie en cocreatie vooral belangrijk worden als:

  1. Een organisatie een bepaald probleem niet alleen kan oplossen.
  2. Er conflicterende belangen zijn.
  3. Ondersteuning van alle partijen nodig is bij de implementatie.

Veel van de in de masterclass aangereikte methoden zijn, in het verlengde van wat Van Oosterhout schrijft, bij uitstek geschikt om zogenaamde ongestructureerde problemen aan te pakken. Dat zijn complexe vraagstukken met veel stakeholders, veel verschillende belangen en geen consensus over de vraag 'wat is het probleem?' en oplossingsnormen. Een ander kenmerk van ongestructureerde problemen is dat er weinig feitelijk (wetenschappelijke) kennis over aanwezig is.

Maatschappelijk zien we een toename van dergelijke ongestructureerde problemen als uiting van een complexer wordende samenleving. Een overheid zal er daarom niet aan ontkomen zich te scholen in genoemde methoden. Zij heeft immers met die samenleving te 'dealen'.

Rol politiek en gemeentelijk management.
Bij het gaan toepassen van deze interactieve methoden binnen een gemeente is eveneens een kleine verschuiving nodig in de rol van managers en politiek. Ga maar na. Je voegt in toenemende mate  vormen van 'directe' democratie toe waarbij mensen uit de samenleving direct participeren in het oplossingsproces. Dit is heel wat anders dan een volksvertegenwoordiging die zegt ‘Wij bepalen de inhoud!’ of ‘De regering regeert’. De laatste is de 'indirecte' democratie.

Uiteraard betekent een toename van meer open interactieve benaderingen dat niet alleen politici maar ook ambtelijke managers wat minder invloed op de inhoud kunnen uitoefenen. Dit staat haaks op de wijze waarop we zijn gewend te werken binnen overheden. Daar staat echter tegenover dat het draagvlak, de uitvoerbaarheid en handhaafbaarheid veel groter worden. Daarnaast komen er vaak verrassende constructieve oplossingen naar boven waar je in de binnenkant van het politieke systeem, als politicus of als ambtenaar/manager vaak niet eens aan denkt.

In termen van een veranderende managementrol sprak Kenichie Omhae in dit verband al jaren terug in zijn boek ‘Borderless World’ over de ‘equidistant’ - manager. Dat is een manager die, vrij vertaald, vanuit alle punten van het cirkeloppervlak kan voelen, denken en handelen.

Feitelijk is er niet zoveel om bang voor te zijn. Ik zelf heb nogal wat open netwerkprocessen mogen faciliteren en constateer dat er vaak sprake is van ‘koud water vrees’. Men vergroot mogelijke risico’s te zeer uit. Deze zijn met een goed ontwerp van het interactieve proces makkelijk te tackelen.

Terzijde: bedenk ook dat het uiteraard niet nodig is om bij élk probleem een open interactieve aanpak te hanteren. Wel is dus een accentverschuiving nodig naar meer interactiviteit en dan vooral op een professionele manier die de politiek ruimte biedt om, waar nodig, haar rol te spelen op een verantwoorde manier.

Tot slot
Terug naar Roermond. Waar ik dit artikel mee begon. Roermond doet aan wijkbenaderingen. De uitdaging is er ook, kijkend naar 'opgeslokte' gemeenten en andere doelgroepen: “What’s the next step?” Hoe de methodische en praktische kant van interactief werken verder uit te bouwen? Wellicht dat een inventarisatie en verkenning van verschillende interactieve methoden en technieken een eerste stap is. Een tweede stap is samen met politici en sleutelambtenaren gaan verkennen hoe het gebruik van deze methoden te gaan implementeren en wat dit voor hun betekent. Een derde stap is met deze methoden in de praktijk te gaan werken. Bijv. door in de verschillende gemeentesectoren periodiek thema’s te kiezen, een methodische intervisie te doen (hoe het interactieve proces te organiseren? Welke interactieve methoden of combi van methoden in te zetten?) bij elk thema afzonderlijk, en dan aan de slag te gaan. Kortom: Remundj, geweun doon!

Max Herold,
Februari, 2012

Meer weten?
Dees van Oosterhout. Procesregie. Zie verder: http://www.managementboek.nl/boek/9789089650689/
procesregie-dees_van_oosterhout?affiliate=1910