Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Een uitstekend artikel van Jos Verveen in de NRC van zaterdag 11 augustus & zondag 12 augustus (pag 22-23) met als titel: Managen? Wat een onzin. Alhoewel niet alles klopt in termen van onderbouwing wat hij schrijft, is de strekking van zijn verhaal des te interessanter:

Bedrijfskundigen/organisatie/HRM-deskundigen zijn erg goed in het ‘vermarkten’ van hun speeltjes…..maar was is daarvan nu de échte toegevoegde waarde? Van Balanced Score Card tot functioneringsgesprekken. Daar zijn nogal wat twijfels over. Een samenvatting van zijn artikel in de vorm van bulletpoints.

  • De organisatie-advies branche heeft zich ontwikkeld tot een miljarden-industrie. Het aantal MBA-scholen stijgt sterk. De laatste dertig jaar is het aantal organisatie-adviseurs wereldwijd met 1600 % gegroeid. En alleen al in Nederland zijn er zo’n 15.000 verschillende managementboeken te koop.
  • Ook binnen organisaties zijn er talloze lagen ontstaan van mensen en nieuwe type ‘beroepen’. En al die lagen hebben weer geleid tot een stortvloed aan methoden en technieken om de productiviteit te verhogen. Variërend van HRM-speeltjes tot aan talloze bedrijfskundige speeltjes, zoals balanced score cards, key performance indicatoren en concurrentie-analyses toe.
  • En dan te bedenken dat fenomeen ‘management’ pas aan het begin van de 20-ste eeuw ontstond. Daar was Taylor verantwoordelijk voor. Dat het allemaal iets minder wetenschappelijk was wat hij deed, bleek na zijn dood. Diverse wetenschappers hebben zijn praktijkstudies doorgelicht en concludeerden dat hij wel erg creatief was geweest met zijn onderzoeksgegevens.
  • Ook latere bedrijfskundige/organisatiekundige auteurs namen het niet te nauw. Een van de auteurs van het beroemde boek ‘In search of excellence’ heeft toegegeven dat hij onderzoeksgegevens manipuleerde om het model kloppend te krijgen.
  • Van alle andere organisatietheorieën, zoals die van Michael Porter en Philip Kottler, ontbreekt elk empirisch bewijs dat organisaties er daadwerkelijk productiever van geworden zijn.  Er is geen enkele blauwdruk die daadwerkelijk werkt. Dat geldt ook voor functioneringsgesprekken…..
  • Het enige waar het daadwerkelijk om blijkt te draaien is dat iemand écht leuk vindt wat hij doet en daarin écht geïnteresseerd is. Denk aan de bakker die brood bakt omdat hij gek is op brood en vindt dat mensen het lekkerste brood op tafel verdienen en aan de oprichter van het grootste computerbedrijf ter wereld  die vond dat apparaten een verlengstuk moesten zijn van de menselijke creatieve geest in plaats van andersom.
  • Over de relatie tussen een MBA-titel en het succes van organisaties. Van de meest gevierde topmanagers heeft 25% een MBA-titel – en van de falende topmanagers 40%.
  • Er zit een omgekeerd verband tussen het aantal managers en de productiviteit van organisaties.
    Ook de relatie tussen het aantal managers en het aantal innovaties is negatief.
  • Het geloof in management in zo groot dat als een bepaalde methode of organisatieverandering niet leidt tot een verhoging van de productiviteit, we niet het fenomeen management zélf ter discussie stellen maar overschakelen op nieuwe, of juist weer oude methode. Van centralisatie naar decentralisatie of van de ene managementfilosofie naar de andere.

    Noot MH: Toch ben ik zelf iets minder kritisch dan Verveen. Als je zoals ik nogal wat groepen faciliteert, dan is het erg handig om nogal wat van die modellen in je achterhoofd te hebben. Vooral ook als je weet welke vragen, die onderliggend aan die modellen zijn, je kunt stellen in termen van te bereiken groepsresultaten. Dus als modellen voor het faciliteren van probleemverkenningen, gevoel voor de omgeving krijgen en groepsdoelen bereiken, kunnen ze wel zeker waarde hebben.

    Terzijde: sommige tools hebben ook een meer juridische component. Bijv. beoordelingsgesprekken: Als iemand écht niet functioneert, moet je het op zijn minst bewijsbaar en formeel kenbaar hebben gemaakt.

    Tegelijkertijd kijk ik er ook anders naar. Al deze modellen drukken een dieperliggende trend uit. Waarom wordt er in de jaren ’90 gesproken over New Public Management? Van welke dieperliggende ontwikkeling is dit een uitdrukking? Of de jaren er na over ‘lean management’? Zeker met een denkfundamenten-model als dat van Clare W. Graves, is goed te duiden bij wie, wat en waarom aanslaat.

    Laat onverlet dat je kunt gaan voorspellen wat er gaat gebeuren de komende jaren. Teveel HRM/bedrijfskundige speeltjes, daar wordt een organisatie ook moe van. Elke keer de laatste mode. En ze willen allemaal als HRM of bedrijfskunde meedoen om te laten zien dat ze meetellen. Zonder de vraag te stellen of het allemaal écht nuttig is.

    In die zin zal het ‘groot, groter, grootst’ en ‘nieuw, nieuwer, nieuws’ weer worden vervangen door ‘van oudsher goed’, eenvoud en minder.  De zelfredzame medewerker of de werkwever  (iemand die in de geborgenheid van zijn eigen netwerken zijn werk genereert) zullen gaan opkomen. P&O afdelingen zullen versoberd gaan worden. Sobere luxe gaat de komende jaren het adagium worden. Niet de protserige Amsterdamse Zuidas met al zijn bijbehorende decadentie, zal het symbool worden voor de nieuwe economie maar de duurzame eenvoudige ondernemer die daadwerkelijk iets produceert.

    Het is wat Carl Gustav Jung enantiodromie noemt: een overvloed van de ene werkzame kracht roept onvermijdelijk haar tegendeel op.  Levende systemen hebben de ingebouwde neiging om alle uitersten – zoals overbevolking, politieke repressie of milieuvervuiling – door middel van de tegenovergestelde c.q. in hun voortbestaan bedreigde krachten weer met elkaar in evenwicht te brengen. Jammer voor de vele coaches en adviseurs.

Verveen sluit zijn artikel af met een  opmerking over de onlangs overleden Stephen Covey.
In 2005, 16 jaar na het verschijnen van zijn bestseller over de zeven gewoonten van effectieve mensen, kwam Covey met een nieuw boek: The 8-th habit. Volg je gevoel. In de ogen van Verveen misschien wel het beste advies dat een organisatie-adviseur ooit heeft gegeven. Hoogswaarschijnlijk is het niet het laatste.

Voor mij (MH) zelf zit de kracht van dit artikel vooral in één zin:

Het geloof in management in zo groot dat als een bepaalde methode of organisatieverandering niet leidt tot een verhoging van de productiviteit, we niet het fenomeen (het bestaan van) management zélf ter discussie stellen.

Max Herold,
Augustus, 2012