Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Management, Amerika vs. het Rijnland.
Met toestemming overgenomen uit ?Provocatief adviseren' van Mathieu Weggeman.
Noot vooraf voor de ?preciezen': als we het over een Rijnlandse werkcultuur hebben is het niet noodzakelijk dat de Rijn door dat land stroomt. Zweden en Spanje zijn ook Rijnlands. Een beter discriminerend criterium voor negatieve selectie is dat van landen waar Engels niet de voertaal is, Rijnlands zijn.
Als gevolg van de voortschrijdende globalisering raakt Europa, en Nederland in het bijzonder, steeds meer onder de invloed van het Anglo-Amerikaanse businessmodel. In dat model staat het maximaliseren van het financi?le rendement centraal en is er minimale staatsbemoeienis.
De Rijnlandse werkcultuur is meer gericht op de inhoud van de activiteiten en op het bereiken van maatschappelijke consensus tussen werkgevers, werknemers en financiers (Albert 1991). Ons land lijkt zich te koesteren ergens halverwege het Anglo-Amerikaanse en Rijnlandse businessmodel.
Het Amerikaanse managementmodel
Nederland veramerikaanst steeds enthousiaster en volgens Mathieu Weggeman deugt die veramerikanisering niet. Niet in het algemeen en evenmin in het zakenleven. De historie en cultuur van Europa zijn anders.

Management is in de Amerikaanse opvatting een eigenstandige discipline die in dienst staat van de eigenaren van de onderneming. Zij hebben top-down agents aangesteld die het rendement van de organisatie als ?money-making machine' moeten optimaliseren, ongeacht of daarvoor cola, computers of hutkoffers gemaakt moeten worden. Waar het om gaat is dat de aandeelhouders tevreden zijn met hun rendement.

De beloning daarvoor is een riante optieregeling en een verzameling andere leuke dingen van materi?le aard. Helaas heeft het hijgende effect van die korte-baan beloningen af en toe als langere termijn effect de ondergang van de hele onderneming. Dergelijk megalomaan egocentrisme vormt overigens zelden de reden voor het faillissement van een Europees bedrijf. Enron- en World.Com achtige affaires kennen we hier gelukkig niet of nauwelijks.

De doorslaggevende variabele in dit denken is de dollar. Komt die variabele onder druk te staan dan verminder je de uitgaven voor wat doorgaans de duurste productiefactor is: mensen. Medewerkers op straat zetten wordt in de Verenigde Staten gezien als een volstrekt logische reactie op veranderende omstandigheden en gaat daarom ook gemakkelijk, vaak zelfs ?real time'. In het bijbehorende jargon treffen we termen aan als lay-offs, cost cuting en efficiency drives.

Het Amerikaanse businessmodel is bovendien doortrokken van hero?sme. Dit zie je terug in zinnen in de Amerikaanse managementliteratuur als ?Toen Lee Iacocca Chrysler overnam was het eerste wat hij deed.....'of ?Jack Welch heeft er voor gezorgd dat GE weer een onderneming werd die...'

De oorsprong van dat hero?sme is een schromelijke overschatting van het belang van rationele analyse. Als de top-aap maar goed nadenkt, is succes verzekerd en als het mis gaat, dan heeft hij dus niet goed nagedacht. Van het verantwoordelijkheidsbesef en van het zelf-organiserend vermogen van de medewerkers, hebben Amerikaanse managers geen hoge pet op.

Stel je aan een ondernemer de vraag:"Wie is voor uw organisatie het meest van belang: de aandeelhouder, de klanten of het personeel?', dan zullen degenen die het Anglo-Ameikaanse businessmodel aanhangen steevast de aandeelhouders op de eerste plaats zetten. Dit is merkwaardig omdat in tal van guiding principles, mission en value statements van moderne ondernemingen passages opgenomen zijn waarin het personeel de doorslaggevende factor wordt genoemd. En hoe zit het met de betrouwbaarheid van die bestuurders die in hun missiedocumenten het personeel bewieroken, maar in de praktijk hun oren laten hangen naar de aandeelhouders?

Het Rijnlandse managementmodel.
Hoe anders is dit in het Rijnlandse managementmodel.wordt juist gerekend op het verantwoordelijkheidbesef en zelforganiserend vermogen van de medewerkers en gelooft men in de kracht ban het collectief. Ook Kalthoff (1997) wijst daarop als hij het verschil tussen Engeland en Duitslang gebruikt om het verschil tussen beide businessmodellen te illustreren.
?While in Brittain firms compete aggresively for marketshare and profit, in German many firms prefer to co-operate. The difference is that between a market philosophy, emphasizing the need for free competition, including hostile take-overs, versus a co-operative philosophy.

In de Rijnlandse traditie kennen we geen top-down agents. Het toekennen van leidinggevende bevoegdheden is in die traditie gebaseerd op vakdeskundigheid en is meer een bottom-up en top down proces. Een praktijk die terugvoert op het gildesysteem zoalsdat in de late middeleeuwen functioneerde. Een meester bij een gilde had aangetoond een groot vakman te zijn. Tot op de dag van vandaag is de eerstelijns manager in Rijnlandse organisaties bij voorkeur een professional die nog voor een deel van zijn tijd werkzaam is in het primaire proces. Men heeft hem gevraagd om er managementtaken bij te nemen, vaak omdat hij wat meet sociale vaardigheden heeft.

De Anglo-Amerikaanse ?first line supervisor' (lees: eerstelijns manager) is meer een hands-off knowledge broker dan een knowledge worker en is geselecteerd op grond van zijn MBA-achtige vaardigheden. De Anglo-Amerikaanse typen worden in Rijnlandse organisaties doorgaans als ernstig rustverstorend, creativiteits en productieremmend. Zij worden gezien als mensen die niet weten waar het over gaat maar daar wel van alles over mogen roepen. In zo'n situatie maakt de Rijnlandse regel ?wie het weet mag het zeggen', grote kans verdrongen te worden door de Anglo-Amerikaanse regel ?wie de baas is mag het zeggen'.

De van zijn vak houdende kenniswerker is doorgaans niet op aarde gekomen om winst te maken. Hij is op aarde om te verkennen, te beschrijven, te verklaren, te voorspellen en te ontwerpen. Hij wil problemen oplossen en dingen maken die het doen. Met shareholdersvalue houdt hij zich niet zo snel bezig, maar.....?

Een afsluitende vraag: werkt een aandelenuitgifte motiverend voor de doorsnee medewerker?
Bekend is het verhaal van het organisatie-advies dat om vage redenen (status/er bij willen horen) aan de beurs genoteerd wenste te worden en zichzelf daar enkele jarenlater weer van af kocht omdat de consultants het toch enigszins curieus begonnen te vindendat de winst die ze met elkaar maakten voor een groot deel uitgekeerd werd aan vreemdelingen die daar niets voor hadden gedaan.


Bron: provocatief adviseren
Zie voor meer informatie:

http://www.managementboek.nl/boek/9789055943210/provocatief_adviseren_mathieu_weggeman?affiliate=1910