Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Bron: boek ?doorbreken met resultaten' van Peter van Splunteren, Jannes van Everdingen, Stan Janssen, Loes Schouten, Maike Verhoeven, Marc Rouppe van der Voort en Mirella Minkman. Uitgeverij van Gorcum, 2003. ISBN 9023239555.

Onderstaand vind je een samenvatting van het boek.
Aanleiding voor de ontwikkeling van de Doorbraakmethode was de ervaring van de Amerikaanse kinderarts Don Berwick dat veel artsen kwaliteitsmanagement met argwaan beschouwen. Berwick stekde tevens vast dat daar waar kwaliteitsmanagement w?l belangrijke effecten had, deze ervaringen zich nauwelijks verspreiden.

De auteurs van het genoemde boek onderscheiden vier niveaus waarop blokkades te vinden zijn voor het delen van kennis.

1. Individuele zorgverlener (kennis, houding, gedrag).
    Voorbeelden van obstakels: Geen of gebrek aan kennis over
    beschikbare richtlijnen en/of best practices, gebrek aan
    vaardigheden, geen tijd, onvoldoende motivatie (zoals graag
    zaken bij het oude laten.
2. Microsysteem (niveau van de afdeling, zorgproces).
    Voorbeelden van obstakels: onvoldoende afstemming tussen
    zorgverleners (eilandencultuur), tegengestelde belangen en/of
    overtuigingen, geen kennis hoe gezamenlijk verbeteringen door
    te voeren, gebrek aan ondersteuning bij het verbeteren van de
    processen.
3. Organisatie (instelling, samenwerkingsverband).
    Voorbeelden van obstakels: tegengestelde belangen tussen
    management en zorgverleners, te weinig capaciteit en middelen,
    management legt de nadruk op de beheersing van de financi?n
    in plaats van vernieuwingen te stimuleren., fusieperikelen of
    reorganisaties die alle energie wegzuigen, behoudende cultuur,
    ambigu?teit in doelstellingen en participatie van betrokken
    personen en groepen, defensieve stijl van leiding geven.
4. Omgeving (systeem, maatschappij).
    Voorbeelden van obstakels: belemmerende wet- en regelgeving,
    bureaucratie, geen prikkels in de financieringsstructuur.

Doel van ieder Doorbraakproject is het realiseren van een forse verbetering op een specifiek onderwerp of zorgproces. Twee vragen die daarbij als toetssteen voor een Doorbraakproject kunnen worden gehanteerd:
1. Wordt de pati?nt er beter van?
2. Wordt de zorg er leuker door?

Vaak zijn de opstartvragen tijdens de eerste jaren bij Doorbraakprojecten vooral gericht op de vraag ?hoe maken we Doorbraakprojecten tot een succes?'
Daarna komen vragen als:
Hoe houden we de bereikte resultaten vast?
Hoe kunnen we meer dan tot nu toe de pati?nt betrekken bij deze aanpak?
Wat maakt dat doorbraakmethode eigenlijk werkt?
Is deze aanpak kosteneffectief?
Hoe de bereikte resultaten te verspreiden naar andere ziekenhuizen?
(NB: Voor overheidsambtenaren en politici is het interessant het woord ?pati?nt' te vervangen door burger, zorg door overheid en ziekenhuis door maatschappij. Dit maakt dat je dezelfde vragen gemakkelijk op politiek en overheidshandelen kunt loslaten.)


Kenmerken van de Doorbraakmethode.
1. De methode is een gestructureerde manier van werken en bestaat
    uit een mix van verschillende interventies om verbeteringen in de
    zorg te realiseren.
2. Ieder Doorbraakproject heeft als aangrijpingspunt een
    (zorg)proces. Voorbeelden daarvan zijn de zorg voor pati?nten
    met hartkwalen, diabetes, beroerte etc.
3. De Doorbraakmethode richt zich op het veranderen van
    systemen, niet op het veranderen van individuen of hun
    weerstand.
4. Pratend over een systeem zijn er altijd meerdere disciplines bij
    betrokken.
5. Aandacht voor het oplossen van de kloof in de gezondheidszorg
    tussen aanwezige kennis en de dagelijkse praktijk. Veel kennis
    wordt niet of onvoldoende gebruikt en voorbeelden van goede
    zorgpraktijken (best practices) verspreiden zich niet of
    nauwelijks.

Doorbraak is verder gebaseerd op principes uit Total Quality Management en is een mengsel van top-down en bottom-up veranderstrategie?n.
Top-down wil hier zeggen dat van tevoren het onderwerp en de hoofddoelen van een Doorbraakproject zijn bepaald. Ook de werkwijze binnen het project staat van tevoren op hoofdlijnen vast.
Bottom-up wil hier zeggen dat de deelnemers aan een project binnen het gegeven kader zelf de bij hun situatie passende doelen kiezen en tevens de veranderingen, het tempo en de weg waarlangs de veranderingen worden ingevoerd, bepalen.
Globaal onderscheid de doorbraakmethode drie fasen:
Voorbereiding, uitvoering en nazorg.

Fase 1. De voorbereiding.
Daarin zijn de volgende activiteiten te onderscheiden:
1. Het installeren van een kernteam.
    De begeleidingsgroep van het desbetreffenden doorbraakproject.
2. De selectie van onderwerpen.
    Om de kans op een Doorbraak zo groot mogelijk te maken zijn
    de volgende criteria voor selectie nuttig:
    ? Kijk waar men iets doet dat niet overeenkomt met wat men
       weet.
    ? Op bepaalde plekken binnen of buiten de instelling is goede
       zorg (best practices) aanwezig die anderen niet hanteren.
    ? Resultaten zijn potentieel haalbaar binnen acht of twaalf
       maanden.
    ? Er zijn drie tot zes personen met een grote mate van
       deskundigheid over het onderwerp bereid om als expert een
       vooraanstaande rol te vervullen in het project.
       Het kernteam maakt hierna o.a. een opzet van het project
      (plan van aanpak e.d.).
3. Verkenning literatuur, praktijk en best practices.
4. Werving teams van instellingen/deelnemers.
    Bij de werving worden zorgverleners en instellingen uitgenodigd
    deel te nemen aan het Doorbraakproject.
    Vaak wordt ook een informatiebijeenkomst georganiseerd waarin
    potenti?le deelnemers op de hoogte kunnen worden gebracht van
    de doelstellingen en opzet van het project.
5. Bijeenkomst met experts.
    In deze bijeenkomst wordt de eerste inventarisatie van literatuur
    en best practices aan de experts voorgelegd. Dit is doorgaans een
    groep van ca 15 tot 20 personen. Daaruit worden een aantal
    mogelijke veranderingen gedestilleerd en wordt door de experts
    tevens aangegeven waarom veel veranderingen nog niet of
    nauwelijks van de grond zijn gekomen.
    De belangrijkste vragen die worden beantwoord zijn:
    Leidt de verandering tot een daadwerkelijke verbetering?
    ? Zijn ongewenste bijeffecten van de verandering te verwachten?
    ? Is de verandering haalbaar binnen 8 tot 12 maanden?
    ? Leidt de verandering tot grotere tevredenheid voor de betrokken
       zorgverleners?
    ? Welke investering in mensen en middelen vraagt de
       verandering?
    ? Hoe werken de verschillende voorgestelde veranderingen op
       elkaar in?
    Daarnaast wordt er gekeken of er geschikte experts zijn om
    zitting te nemen in het kernteam.

Fase 2. de uitvoering.
1. Intakegesprekken met deelnemers.
    Na de werving bij de voorbereiding volgt natuurlijk de intake van
    de deelnemers.
    Er zijn bij de voorbereiding verschillende onderwerpen
    geselecteerd. Rondom die onderwerpen worden nu teams
    geformuleerd waarvoor intakegesprekken dienen plaats te vinden.
    Dit betekent dat er deelnemers kunnen zijn geconcentreerd in
    een bepaalde afdeling, instelling, regio afhankelijk van het
    onderwerp.
2. In kaart brengen uitgangssituatie.
    De deelnemende teams starten met het in kaart brengen van de
    uitgangssituatie i.c. knelpunten en doelstellingen.
3. De startbijeenkomst.
    Op de startbijeenkomst komen alle teams voor het eerst bij
    elkaar. Deze bijeenkomst duurt doorgaans een dag. Tijdens deze
    dag staan er drie thema's op het programma:
    * Kennismaking.
    * Uitwisseling van de uitgangssituatie per team.
    * Uitleg over de principes van het Doorbraakproject, het Nolan-
       model en de meettechnieken uit de statistische procescontrole.
4. Werkconferenties in de tussenliggende periodes.
    Doelen daarin zijn:
    * De uitwisseling van opgedane ervaringen.
    * Het cre?ren van een lerend netwerk.
5. Het maken van voortgangsrapportages.
    De rapportages behandelen per doelstelling de ondernomen
    activiteiten en de ervaren obstakels Waarmogelijk ondersteund
    met nulmetingen en voortgangsmetingen.
    Het kernteam geeft op basis van de voortgangsrapportages
    inhoudelijke en methodische feedback.
    Elke doelstelling in de rapportage wordt gewaardeerd met een
    voortgangscijfer (de IHI-score) De score loopt van 1 tot 5
    (1, nog geen verandering ingevoerd. 2, verandering ingevoerd en
    nog geen verbetering zichtbaar. 3, verandering ingevoerd,
    verbeteringen zichtbaar. 4, veranderingen ingevoerd, significante
    verbeteringen zichtbaar. 5, veranderingen ingevoerd,
    verbeteringen van bijzonder niveau en toonaangevend)

Fase 3: de nazorg.
Dit is de periode na de laatste werkconferentie.
Te verrichten activiteiten zijn:
Het vastleggen van de nieuwe werkwijzen in afspraken en protocollen.
Het blijven meten van de indicatoren.
Het verspreiden van de resultaten van de deelnemers via vaktijdschriften, kranten, radio en TV.

Opmerking:
Het Nolan-model bestaat in zijn essentie uit twee delen: een set van drie vragen gecombineerd de plan-do-study-act cyclus (PSDA-cyclus). De vragen zijn:
Wat willen we bereiken (SMART)? (doel)
Hoe weten we dat een verandering een verbetering is? (meten)
Welke veranderingen kunnen we invoeren, die resulteren in een verbetering (veranderen).

<