Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Samenvatting van het boek:
De democratische onderneming: klassieke principes voor de organisatie van nu.
Auteur: Lynda Gratton
Uitgeverij: Prentice Hall, 2004.

Wat is een aangename organisatie?
Dat is een organisatie waarvan je zou willen dat je kind er wil werken.|

De auteur geeft vijf goede redenen om een democratische organisatie te worden:
* Onderzoek laat zien dat werkelijke democratische grondbeginselen
   kunnen bijdragen aan de continu?teit en gezondheid van een
   organisatie op de langere termijn.
* Democratische ondernemingen zijn eerlijker en rechtvaardiger.
   (mede doordat ze een uitdrukking zijn van volwassen relaties en
   een streven naar win/win).
* Democratische organisaties blijken slagvaardiger te zijn.
* Democratische organisaties zijn beter in samengaan (netwerken).
* Democratische organisaties blijken slagvaardiger te zijn.

Er zijn volgens Gratton zes grondbeginselen voor een democratische organisatie:

Grondbeginsel 1. Het bedrijf en het individu hebben een volwassen relatie.
In een bureaucratie of gemiddelde onderneming is vaak sprake van een klassieke ?ouder-kind' relatie waarbij de ouder het kind beschermt en in de gaten houdt omdat het kind niet in staat is tot zelfinzicht of tot handelen in het belang van de totale gemeenschap. Paternalisme en ouder-kind relaties houden in dat de directie zich in een betere positie bevind om keuzes te maken dan de individuen zelf. Het verleggen van keuzevrijheid van de directie naar de individuen vergt vertrouwen van beide zijden, maar met name van de kant van de directie. Zij moeten wijken en macht overgeven aan individuele medewerkers en er op vertrouwen dat de medewerkers zich autonoom gedragen en beslissingen nemen die hun persoonlijke belang ?n het belang van de organisatie dienen.

In een volwassen relatie echter worden de verantwoordelijkheden voor gedrag en veranderingen in gedrag gedeeld en openlijk bediscussieerd en in overweging genomen ?n er is vrijheid van partijen om te handelen. De nadruk ligt op de autonome medewerker, iemand die in staat is tot zelfinzicht en zelfsturing, wat bij de rol van een volwassene hoort.

In het boek ?Reframing Human Resource Management' van Townley staat:
"Het individu is geen kennisobject voor de organisatie, waarvan bekeken kan worden of het "goed past"; het individu is ook geen ?voorwerp' dat gemanipuleerd kan worden zodat hij bij de organisatie past. Het is een authentiek iemand die zich een onafhankelijk oordeel kan vormen.....Er ontstaat dialoog.....Er wordt erkend dat er een mate van eerlijkheid bestaat waarmee de relatie gestalte kan worden gegeven."

Grondbeginsel 2. Individuen worden voornamelijk beschouwd als investeerders die actief hun menselijk kapitaal opbouwen en gebruiken.
In de kenniseconomie is iemand een investeerder, die er actief voor kiest om idee?n, inspiratie en vaardigheden te investeren (of voor zichzelf te houden). Het eigendom van de talanten en middelen van het individu ligt ontegenzeggelijk bij het individu. Zoals Andy Grove, president-directeur van Intel het formuleerde:
"Waar je ook werkt, je bent geen werknemer. Je doet zalen met ??n werkgever - jezelf - concurrentie met miljoenen van het zelfde soort bedrijven over de hele wereld. Niemand is eigenaar van jouw ontwikkeling en carri?re. Jij bent de enige bezitter".

Grondbeginsel 3. Individuen zijn in staat hun karakter te ontwikkelen en uitdrukking te geven aan hun diverse kwaliteiten.
Dit kan worden ge?llustreerd via een opmerking van John Stuart Mill: Vrijheid van denken, voelen, discussie en publicatie (?het innerlijke domein van het geweten' ontlasten); ten tweede, vrijheid van voorkeuren en opvattingen (het plan van ons leven vormgeven zodat het bij ons karakter past'); en ten derde, vrijheid in het aangaan van verbindingen, zolang het natuurlijk geen schade berokkent aan anderen.'

Grondbeginsel 4. Individuen kunnen inspraak hebben in het bepalen van de voorwaarden van hun arbeidsrelatie.
Een inspraak die te maken heeft met het defini?ren van je baan en het vormgeven van je toekomstige (ontwikkelings)behoeften. Het is inspraak die ruimte cre?rt voor acties.

Grondbeginsel 5. De vrijheid van een paar individuen gaat niet ten koste van die van anderen.
Acties die in punt vijf worden bepaald dienen niet ten koste van anderen gaan. Het openlijk bediscussi?ren van de balans tussen vrijheden en de consequenties voor anderen en het totale systeem.

Grondbeginsel 6. Individuen hebben de verantwoordelijkheid en verplichtingen jegens zichzelf en de organisatie.
Het nakomen van enkele collectieve plichten: wat moet je doen om ook je bijdrage te leveren aan het totale systeem zodat dit als totaal kan blijven functioneren. In het oude Athene bijvoorbeeld had iedere burger een duidelijke verplichting deel te nemen aan het vormgeven aan en het ontwikkelen van het dagelijkse leven. Burger zijn in Athene hield in dat je een aandeel had in openbare functies en rechtstreeks deelnam aan staatszaken. In organisaties betekent dat deelnemen in strategische discussies en andere voor de organisatie belangrijke activiteiten.
Voordat je deze uitgangspunten vorm wilt gaan geven, moet je aandacht besteden aan drie democratische bouwstenen:

Bouwsteen 1: autonomie.
De eerste bouwsteen is de rol van de burger-medewerker en dienst individuele autonomie.
Dit wordt gedefinieerd als het vermogen om zichzelf te begrijpen, om je investeringen in de organisatie terug te zien en om actief en continue aan je eigen menselijke kapitaal te bouwen.
Bedrijven die autonomie bevorderen doen dat door middel van vele subtiele veranderingen. In hun werk: in de manier waarop prestaties werden gemeten en beloond, in de manieren waarop het werk plaatsvond en in de manieren waarop feedback werd georganiseerd en gecommuniceerd. Geen van deze bedrijven gaf van die ?boude' opdrachten als ?wees autonoom' of ?gedraag je als een volwassene'. Bedrijven begonnen 360 gr. feedback te hanteren ook als vorm na ieder project.

Bouwsteen 2: verplichtingen naar de totale organisatie.
De tweede bouwsteen gaat over de verplichtingen van een organisatie als geheel en de randvoorwaarden die worden geschapen: de mogelijkheid van een organisatie om voorwaarden te scheppen die er voor zorgen dat mondige, betrokken en investerende mensen het beste uit zichzelf halen. Hiervoor dient persoonlijke ruimte en keuzevrijheid te worden geschapen. Dit varieert van mogelijkheden tot functiekeuzes, verschileldne projecten, opleidingen etc. die in combinatie met het autonome denken vorm worden gegeven. De organisatie wordt daardoor niet alleen een democratie maar krijgt tevens ook enkele trekken van een ?kennis en projectenmarkt'.

Bouwsteen 3: de relatie tussen medewerker en totale organisatie.
De derde bouwsteen is de relatie tussen de medewerker en de organisatie: het algemeen verbindend element. Hoe zorg je voor binding met het grotere gemeenschappelijke doel, de visie? Hoe zorg je er voor dat medewerkers zelf als individu ook tevens delen van de werkprocessen, organisatie integreren in hun wijze van werken? Hoe zorg je er voor dat ze zelf, vanuit die visie constructieve dwarsverbanden leggen om processen zo gemakkelijk en natuurlijk mogelijk te laten verlopen?
Managers zijn in een dergelijke organisatie meer voorwaarden en ruimtescheppers, mentoren, coaches en rolmodellen.

Activiteiten om het democratische proces verder vorm te geven.
Processen zoals prestatiemanagement en carri?remanagement zijn belangrijke manieren om uitdrukking te geven aan vertrouwen en wantrouwen. Bij het stellen van doelen, het belonen van prestaties, het geven van feedback en het bespreken van carri?restappen geven managers belangrijke boodschappen over controle en vertrouwen.

In omgevingen met een hoge mate van controle en weinig vertrouwen worden procedures voor prestatiemanagement en carri?remanagement voornamelijk centralistisch en van bovenaf geformuleerd. De prestaties van de werknemers worden nauwlettend in de gaten gehouden, waarbij beloning voornamelijk als controlemiddel wordt gebruikt. Bedrijven die hier verandering in aanbrachten begonnen vaak de gangbare systemen van tijdregistratie en het bijhouden van urenstaten te stoppen. Om vertrouwen te bevorderen hebben bijv. zowel BT als McKinsey de gangbare praktijk van het tijdmeten gestopt. Ze hebben eerlijkere en rechtvaardigere manieren bedacht waarbij primair de resultaten van activiteiten en projecten in een systeem worden vastgelegd. Een van die sytemen ?mat' bijv. de kwaliteit van het werk en hoe bijv. het (project)team functioneerde.

De personeelsafdeling doet in zo'n organisatie veel meer aan personeelsmarketing. Steeds nauwkeuriger inzicht krijgen in hun medewerkers net zoals hun klanten. Ze hebben geleerd om hun medewerkers te beoordelen op hun persoonlijke eigenschappen: hun karaktertrekken die bepalen waar ze naar streven, wat hun (veranderende) behoeften zijn, waar ze naar streven en welke keuzes ze maken. Een zeer sociaal persoon zal bijv. een lange periode van thuiswerk als zeer moeilijk ervaren terwijl en meer op zichzelf gericht iemand dat zeer gemakkelijk kan. Daarmee kan rekening worden gehouden. Sommigen zijn niet ge?nteresseerd in promotie maar willen uitdagend werk en de mogelijkheid nieuwe vaardigheden aan te leren. Ze willen misschien zeer flexibele werktijden Anderen zoeken weer naar meer evenwicht tussen priv? en werk. Weer anderen vinden het niet erg om steeds weer dezelfde taak uit te voeren.