Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Bewerking van het gelijknamige artikel in FEM, 11 januari 2003 geschreven door Suzan Borst. 
Veel bedrijven houden niet van netwerken in de zin dat ze daarbij hun kennis moeten gaan delen dan wel evt. revenuen met een ander te verdelen. Dat is niet echt verstandig. Adrew Carnegie, de eerste man die een eigen vermogen had van meer dan $ 100 miljoen, had het in 1906 al over. Hij noemde dat toen alleen zijn ?mastermindprincipe': het cre?ren van een netwerk van mensen die zich op een bepaald (innovatief dan wel een ander) doel concentreren. Ze hebben allemaal een gelijk motief. Dat diende te geschieden in win-win vorm waarbij het algemene doel is dat alle netwerkpartijen er beter van worden. Daarom wordt er ook in een mastermind bewust voor gezorgd dat er harmonie is in dat netwerk.

Biotechnologie bedrijf Pharming had hier wat van kunnen leren. Ze hadden in betere tijden een unieke technologie in handen. Deze kon medicijnen uit melk van gemanipuleerde koeien halen. Maar in plaats van de concrete toepassing daarvan aan anderen te gunnen, produceerde het bedrijf zelf een medicijn te produceren. De afloop is bekend: ze legden bijna het loodje.

Ondernemingen trekken zich tegenwoordig weer terug op hun eigen bastion en peinzen er niet over in elkaar te investeren. Het grappige is dat juist in economisch slechte tijden je netwerken honderd keer harder nodig hebt dan in goede tijden. Kennelijk hebben de meesten van ons echter niet geleerd hoe zo'n netwerk op te zetten en op een win-win manier te gebruiken. Overigens het woord ?investeren' moet je ruim opvatten. Dat hoeft niet per saldo geld te zijn. Dat kan ook investeren in regelmatig met elkaar problemen en doelen bespreken zijn.

Annemieke Roobeek is al zo'n 10 jaar warm pleitbezorger van de netwerkgedachte. De zog. netwerkorganisatie is in haar ogen de ideale organisatievorm. Zelf definieert ze dit model als een ?horizontale aangestuurde flu?de organisatie die vooral naar de buitenwereld kijkt om sneller te kunnen reageren op markt. Ze hebben een lerende attitude, een drive om te innoveren, voorop te lopen en zijn niet bang om informatie te delen'.

Juist in moeilijke tijden hebben netwerkorganisaties een streepje voor."Organisaties die in zo'n tijd niet iets vernieuwends of onderscheidens kunnen aanbieden, hebben het dan erg moeilijk. Zit je echter in een netwerk waar een aanjaagmoter in zit, zoals MeetingMoreMinds, dan blijven ze innoveren.

Weinig commerci?le bedrijven lijken Roobeeks enthousiasme voor netwerken te delen. In plaats van samenwerkingsverbanden aan te gaan, zoeken ze hun heil in isolationisme. Een probleem voor dit soort bedrijven in de ogen van Roobeek. Ze weet, dit is geen modegril maar een duurzame trend.

Niettemin moet Roobeek toegeven dat bedrijven die echt naar de letter van het woord netwerkorganisatie leven nog uitzonderingen zijn. Veel bedrijven hebben de angst om los te laten. Je geeft heel veel vertrouwen en verantwoordelijkheid aan je mensen.
Volgens Roobeek willen bedrijven wel de netwerkkant op maar durven dat nog niet meteen voor de hele organisatie. Daarom passen veel ondernemingen de netwerkgedachte toe op onderdelen. Dan krijg je een ?zwaan kleef aan' effect. Een voorbeeld: Solvay Pharmaceuticals waar Roobeek in 2002 van februari tot december heeft gewerkt, begon met de Regulatory Affairs divisie. Die afdeling zit verspreid over verschillende landen en verzamelt alle gegevens uit de hele onderneming om een boek te maken waarin staat wat een werkbare stof precies doet. Die documentatie is nodig om een product goedgekeurd te krijgen bij een reguleringsinstantie. Met die divisie pakten we de kern van de onderneming. Want als dat product niet wordt goedgekeurd, is al dat werk voor niets geweest.

Roobeek liet elke medewerker voor zich in kaart brengen wie ze in de onderneming allemaal benaderden om werkbare stof X te analyseren. Van al die gegevens werd een totaaloverzicht gemaakt. Elke medewerker had zo direct toegang tot alle contactpersonen van zijn collega's. Dat werkte als een enorme eye-opener. Mensen waren niet meer afhankelijk van de twee of drie mensen ze zelf kenden. Ze hadden door elkaars contacten te delen een enorm gezamenlijk netwerk gecre?erd. Ook werd het bijbehorende tijdschema voor het maken van de documentatie rond stof X op het net gezet. Daardoor konden de contactpersonen zien dat als ze de gevraagde informatie niet op tijd aanleverden, ze verantwoordelijk waren voor de file die daardoor ontstond. Zo zorg je er voor dat mensen zich er van bewust worden dat ze allemaal met een centraal proces bezig zijn en niet met hun eigen taak.

Roobeek is zelf het wandelende voorbeeld van de door haar gepredikte werkmethode. Alle bedrijven waaraan zij zich verbindt zijn na verloop van tijd als een kluwen wol met elkaar verbonden. Al die bedrijven zijn lid van het in dit kader door haar en haar Nyenrode collega Erik Mandersloot opgerichte MeetingMoreMinds.

Ze is ook een groot voorstander van de action research methode. Ze zegt daarover:"Het bijzondere van wat ik doe is dat ik niet alleen over mijn idee?n schrijf maar ze ook meteen toepas in de praktijk. Daarmee schep ik een conditie waarvan achteraf niet kan worden ontkend dat het er is geweest. De praktijk is mijn laboratorium. Action research dus. De meeste wetenschappers doen aan geschiedschrijving, die wachten net zo lang allemaal totdat het in de praktijk is gebeurd en maken een boek. Dat doe ik dus anders"